王海平

一、引言

2019 年，開始擔(dān)任上海紫丹包裝科技有限公司生產(chǎn)總監(jiān)，面對(duì)孱弱的基礎(chǔ)管理實(shí)際：比如交貨遲遲完不成、質(zhì)量問題層出不窮，客戶訂單缺數(shù)、生產(chǎn)管理人員入不敷出等諸多問題，初步判斷：不是由單個(gè)原因造成的，故也不可能用一個(gè)解決方案解決所有問題。

為此，首先結(jié)合公司戰(zhàn)略方向，對(duì)管理人員進(jìn)行逐個(gè)一對(duì)一溝通，對(duì)所有一線員工進(jìn)行摸底調(diào)研。同時(shí)，對(duì)公司歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)進(jìn)行逐一摸排：質(zhì)量、效率、成本、交期、能耗、產(chǎn)值、用工、毛利率等，最終確定將工作的重點(diǎn)首先放在交期管理和人員梯隊(duì)培養(yǎng)上，其次放在質(zhì)量和成本的持續(xù)改善。

二、重新梳理組織架構(gòu)，突出重點(diǎn)，抓住核心環(huán)節(jié)

重新確立以計(jì)劃部作為指揮調(diào)度中樞，以生產(chǎn)部作為執(zhí)行主導(dǎo)部門，其他部門作為支持部門，整個(gè)公司一盤棋。

負(fù)責(zé)對(duì)外的銷售部對(duì)內(nèi)直接對(duì)接計(jì)劃部，并將計(jì)劃員定義成核心員工角色，負(fù)責(zé)梳理與優(yōu)化所有計(jì)劃排程，并對(duì)計(jì)劃排程的合理性負(fù)責(zé)，牽住工廠牛鼻子。生產(chǎn)部門對(duì)最終的交期負(fù)責(zé)，兩部門可以互相監(jiān)督，促進(jìn)工作改善，提升工作質(zhì)量。同步將計(jì)劃部的辦公地點(diǎn)由辦公樓搬進(jìn)車間一線，同生產(chǎn)部共用辦公室，方便第一時(shí)間溝通協(xié)調(diào)，提升針對(duì)交貨的反應(yīng)速度和應(yīng)變能力，更便于及時(shí)了解生產(chǎn)一線信息。解決了銷售員跟蹤交期時(shí)，計(jì)劃部和生產(chǎn)部互相扯皮問題，公司內(nèi)部溝通效率明顯提升。

實(shí)施以交期為目標(biāo)的計(jì)劃性倒排，以終為始，按交期定排產(chǎn)，以下工序生產(chǎn)計(jì)劃拉動(dòng)上工序投產(chǎn)時(shí)間，從而減少在制品庫存和成品庫存，減少過程庫存浪費(fèi)。

在改善初期，計(jì)劃部只給出最終交期，由生產(chǎn)部?jī)?nèi)部協(xié)調(diào)最后一道工序的排產(chǎn)時(shí)間，導(dǎo)致每天都在做當(dāng)天交貨的產(chǎn)品，千頭萬緒、毫無章法。由于半成品大量滯留在最后一道工序前，導(dǎo)致場(chǎng)地?fù)頂D不堪。通過改變排產(chǎn)方式，保留1 ～2 天的交貨緩沖時(shí)間，在同工序排產(chǎn)時(shí)，根據(jù)效率最優(yōu)原則進(jìn)一步優(yōu)化，縮短產(chǎn)品切換時(shí)間，打通生產(chǎn)流，實(shí)現(xiàn)各個(gè)工序生產(chǎn)節(jié)奏有條不紊，生產(chǎn)效率和交期得以兼顧，準(zhǔn)時(shí)交貨率提升至98%以上。

修訂并推廣效率導(dǎo)向的績(jī)效考核機(jī)制，以O(shè)EE 作為考核方向，以設(shè)備開動(dòng)率、性能發(fā)揮率、總產(chǎn)量作為績(jī)效考核的三個(gè)主要維度，并根據(jù)各工序發(fā)展階段不同，設(shè)定相應(yīng)權(quán)重的激勵(lì)機(jī)制。

從事管理工作多年體會(huì)，最難的是如何調(diào)動(dòng)員工積極性，對(duì)人的管理是一切管理的基礎(chǔ)。當(dāng)企業(yè)處于不同發(fā)展階段，采用的考核機(jī)制也因人而異?！坝?jì)件制考核方式”，在初期和中期能顯著提升生產(chǎn)效率，但效率提升遇到瓶頸后或收入的相對(duì)優(yōu)勢(shì)喪失后，隨之而來會(huì)遇到進(jìn)一步提升的瓶頸；“計(jì)時(shí)+產(chǎn)量考核方式”也會(huì)讓員工更傾向于簡(jiǎn)單產(chǎn)量的高速生產(chǎn)，中難度產(chǎn)品上，又出現(xiàn)消極怠工傾向，甚至出現(xiàn)混日子的情況。

綜合兩種考核方式的優(yōu)缺點(diǎn)，我們團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)出了以O(shè)EE 為基礎(chǔ)的考核機(jī)制，在效率偏低的階段，增大性能發(fā)揮率的考核權(quán)重；在訂單飽滿情況下，增大設(shè)備開動(dòng)率的考核權(quán)重；在效率提升成熟期，增加總產(chǎn)量的考核權(quán)重。通過不同權(quán)重，調(diào)動(dòng)不斷階段員工積極性，拉開不同水平員工的收入差距，實(shí)現(xiàn)不同維度上的多勞多得。

實(shí)施三個(gè)月后，交期明顯改善，生產(chǎn)流程也一并得到了理順，員工精神面貌顯著改善，當(dāng)天訂單高效做完即下班，成了一道風(fēng)景線。

三、實(shí)施強(qiáng)腰計(jì)劃，提升主管層面管理水平

經(jīng)營一家企業(yè)，好比建房子，總經(jīng)理是房頂，員工是地基，主管層是支撐房子的立柱，總經(jīng)理的理念決定了企業(yè)的高度；員工的素質(zhì)決定了企業(yè)的廣度，主管層的水平?jīng)Q定了企業(yè)的深度。主管層，承擔(dān)了極其重要的承上啟下作用，在資源統(tǒng)籌、人員調(diào)度、計(jì)劃協(xié)調(diào)、持續(xù)改善、精益生產(chǎn)等方方面面，都承擔(dān)了主要作用。

在主管層面的培養(yǎng)上，通過選人、培養(yǎng)人、用人、留人四個(gè)方面開展工作。

在選人上，不拘一格降人才。在技術(shù)主管選材上，不看學(xué)歷看能力，態(tài)度重于能力，偏重于選擇德才兼?zhèn)溆型诺娜藫?dān)綱技術(shù)主管角色；在生產(chǎn)主管的選材上，學(xué)歷與能力要兼具，目的是不僅能解決問題，還要能適應(yīng)時(shí)代發(fā)展和技術(shù)進(jìn)步，與時(shí)俱進(jìn)，并擇優(yōu)作為中層梯隊(duì)培養(yǎng)對(duì)象。

在培養(yǎng)人上，注重三方面培養(yǎng)：工作態(tài)度、溝通能力、工作能力，有一句俗語：要做事先做人，而做人就是指的工作態(tài)度和溝通能力，這是作為管理者的基礎(chǔ)，基礎(chǔ)扎實(shí)了，工作能力的培養(yǎng)只是時(shí)間問題。同時(shí)，要因材施教，根據(jù)每個(gè)人的特長(zhǎng)，針對(duì)性培訓(xùn)與帶教，并采用OJT 方式，實(shí)時(shí)具體案例帶教培養(yǎng)。

在用人上，嚴(yán)禁因人設(shè)崗，但可以靈活用人，70%工作時(shí)間放在分內(nèi)工作上，另外30%時(shí)間放在適合本人特長(zhǎng)的分外工作上，在本職工作完成基礎(chǔ)上要多思考多研究多學(xué)習(xí)，不斷拓展自身的行動(dòng)半徑、能力半徑和認(rèn)知半徑，為職業(yè)生涯上的持續(xù)提升積蓄力量。

在留人上，秉承留人在平時(shí)原則，等員工提出離職時(shí)再挽留，其實(shí)已經(jīng)失去了意義。給員工一個(gè)適合自己的平臺(tái)，不斷提升的機(jī)會(huì)，知人善任的領(lǐng)導(dǎo)，一群志同道合的伙伴，以及與能力和潛力相匹配的薪資，都是留人上不可或缺的因素。

四、實(shí)施智能制造，提升質(zhì)量控制水平，減少對(duì)人的依賴

在不斷實(shí)踐摸索中，我們結(jié)合智能制造，在實(shí)時(shí)在線監(jiān)控上做文章，解決質(zhì)量控制的最后一公里。

針對(duì)公司最核心設(shè)備：聯(lián)線裱瓦機(jī)，為了匹配公司高端瓦楞產(chǎn)品生產(chǎn)工廠定位，持續(xù)為客戶提供穩(wěn)定的高質(zhì)量的產(chǎn)品，我們結(jié)合事業(yè)部在智能制造方面的優(yōu)勢(shì)，聯(lián)合工廠技術(shù)團(tuán)隊(duì)與智能制造團(tuán)隊(duì)共同開發(fā)聯(lián)線裱瓦機(jī)智能生產(chǎn)制造系統(tǒng)，對(duì)生產(chǎn)過程參數(shù)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控：速度、溫度、蒸汽壓力、紙張張力……確保生產(chǎn)過程設(shè)備各項(xiàng)實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)都符合質(zhì)量技術(shù)要求。同時(shí)，將設(shè)備進(jìn)行預(yù)防性和預(yù)測(cè)性維修相關(guān)內(nèi)容也編入系統(tǒng)，定時(shí)提醒，便于提前更換相關(guān)零部件，真正實(shí)現(xiàn)TPM 中的預(yù)防性維修。

此智能生產(chǎn)制造系統(tǒng)帶來的好處，不僅在質(zhì)量控制上，在設(shè)備保全、在成本節(jié)約、在產(chǎn)量統(tǒng)計(jì)，甚至實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)采集的顆粒度上，都能圖文并茂體現(xiàn)，精準(zhǔn)制導(dǎo)控制，為后續(xù)實(shí)施數(shù)字化轉(zhuǎn)型奠定了一定基礎(chǔ)。此智能制造系統(tǒng)也獲得“紫江集團(tuán)2020 年度十大金點(diǎn)子”。

五、踐行精益生產(chǎn)，降本增效

隨著產(chǎn)品交期、人員梯隊(duì)、產(chǎn)品質(zhì)量等逐個(gè)走上正軌，要想實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步的跨越式發(fā)展，實(shí)施精益生產(chǎn)就變得順理成章。

“必要的產(chǎn)品，只在必要的時(shí)間，生產(chǎn)必要的數(shù)量”，這是豐田生產(chǎn)方式的根本理念。

從精益生產(chǎn)角度出發(fā)，在一線調(diào)研和節(jié)拍測(cè)算基礎(chǔ)上，編制工廠VSM 圖，找出了影響工廠產(chǎn)能提升的主要瓶頸工序：糊盒工序和印刷工序，并針對(duì)性開展了兩個(gè)持續(xù)改善項(xiàng)目，即糊盒效率提升項(xiàng)目和膠印效率提升項(xiàng)目。采用項(xiàng)目制管理方式，通過魚骨圖和5WHY 分析原因，結(jié)合二八原則和IE 工程學(xué)，進(jìn)行針對(duì)性改善，最終實(shí)現(xiàn)糊盒效率由2936m/h 提升至3275m/h，同比增長(zhǎng)11.56%，而且將新產(chǎn)品的復(fù)雜盒型的糊盒逐一攻克；膠印效率由4380 印張/h 提升至5179 印張/h，同比增長(zhǎng)18.23%，徹底改善了兩個(gè)工序的瓶頸壓力，既達(dá)成了效率提升目標(biāo)，又給新人創(chuàng)造了鍛煉提升機(jī)會(huì)，部分項(xiàng)目經(jīng)理已逐漸成長(zhǎng)為工廠管理骨干。

六、以財(cái)務(wù)視角，挖掘企業(yè)數(shù)據(jù)金礦

通過學(xué)習(xí)《經(jīng)濟(jì)學(xué)原理》《工商管理課程》《企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)分析》等課程，較為深入學(xué)習(xí)了許多經(jīng)濟(jì)學(xué)知識(shí)，比如成本構(gòu)成、盈虧平衡點(diǎn)、邊際貢獻(xiàn)、財(cái)務(wù)報(bào)表等財(cái)務(wù)知識(shí)等理論，讓我對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理有了更深的認(rèn)知，能用更多財(cái)務(wù)視角來發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營中的問題，用以指導(dǎo)經(jīng)營實(shí)踐。在數(shù)據(jù)分析上，也有了更多可供參照的思路：

第一是先總后分，逐層拆解。先總后分的數(shù)據(jù)分析思路，讓我們?cè)诜治黾?xì)節(jié)問題時(shí)，能夠有全局的概念，首先分析總體數(shù)據(jù)是否正常，發(fā)生異?；虿町惖臄?shù)據(jù)主要集中在哪些方面。比如經(jīng)濟(jì)分析會(huì)將生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)集中在銷售額、毛利率、利潤率、成本、能耗等幾個(gè)方面，作為宏觀指標(biāo)。

第二是抽絲剝繭，尋蹤問跡。針對(duì)異?；虿町惖臄?shù)據(jù)進(jìn)行再次拆分，順藤摸瓜，直到找到問題的根源。這種分析思路需要強(qiáng)大的精細(xì)化的原始數(shù)據(jù)作為支撐，尤其是在數(shù)據(jù)采集上的顆粒度細(xì)化，是一項(xiàng)非常重要的基本內(nèi)容，我們?cè)诖朔矫嬗猩羁痰捏w會(huì)，ERP 系統(tǒng)上線超過15 年，積累的數(shù)據(jù)可以涵蓋所有生產(chǎn)作業(yè)單成本。

第三是找準(zhǔn)癥結(jié)，對(duì)癥下藥。任何一個(gè)小異常背后，都有可能蘊(yùn)藏著巨大的機(jī)會(huì)。抓住一個(gè)點(diǎn)，利用數(shù)據(jù)追蹤挖掘，直到找到問題的根源，這是一種對(duì)數(shù)據(jù)敏感意識(shí)，也是一種眼鏡的工作作風(fēng)，更是工匠精神體現(xiàn)。這其中離不開數(shù)據(jù)背后強(qiáng)大的因果邏輯關(guān)系，更是持續(xù)改善降低成本的金礦。發(fā)現(xiàn)問題，找到根源，對(duì)癥下藥，回歸正軌。

第四是流程標(biāo)準(zhǔn)化，持續(xù)改善。數(shù)據(jù)分析最終都要形成結(jié)論，而結(jié)論是對(duì)數(shù)據(jù)所揭示的洞察定性化總結(jié)，而將結(jié)論固化到流程中，是防止讓數(shù)據(jù)回歸正軌的唯一途徑；只有通過不斷從數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)問題，不斷改善，才能將經(jīng)營分析中的問題點(diǎn)逐個(gè)解決，企業(yè)良性健康發(fā)展。

第五是可視化展示。數(shù)據(jù)分析不是少數(shù)人的“專利”，應(yīng)該讓更多人了解數(shù)據(jù)，懂得分析數(shù)據(jù)，從不同維度去發(fā)掘數(shù)據(jù)背后隱藏的問題，結(jié)合合理化建議、持續(xù)改善，形成PDCA 閉環(huán)。所以我們采用的BI 數(shù)據(jù)展示界面，結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際設(shè)定主要業(yè)務(wù)維度，通過圖表展示、挖掘、分析等功能，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)分析“親民化”，讓更多人成為“數(shù)據(jù)分析師”，一起挖礦。

通過以上理論與實(shí)踐，并充分利用每月經(jīng)濟(jì)分析會(huì)機(jī)會(huì)，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的改善機(jī)會(huì)，包括成本準(zhǔn)確、損耗改善、效率提升，報(bào)價(jià)修正，都對(duì)業(yè)績(jī)提升做出了積極貢獻(xiàn)。比如通過BI 數(shù)據(jù)，可以將對(duì)生產(chǎn)指標(biāo)的監(jiān)控周期由原來的每月一次，縮短到每周甚至每天一次，反應(yīng)速度和改善實(shí)效，也顯著增強(qiáng)。通過對(duì)數(shù)據(jù)的挖掘，發(fā)生生產(chǎn)中的問題，運(yùn)用精益思維進(jìn)行改善，持續(xù)提升，這也實(shí)踐了王永慶法則：節(jié)省一元錢等于凈賺一元錢。

七、付出終有回報(bào)

經(jīng)過團(tuán)隊(duì)成員一起努力，一年內(nèi)使企業(yè)利潤翻番，毛利率從3.4%提升至20.1%，同比增長(zhǎng)491%；凈利潤也從260.9 萬，提升至536.3 萬，同比增長(zhǎng)106%。用毛主席的一句話：凡事先干了再說，在干的過程中學(xué)習(xí)，邊學(xué)邊干。這就跟學(xué)廚師一樣，學(xué)太多炒菜的理論知識(shí)，但是自己不去親自上手炒菜，也一樣沒用。

綜合來講：管理，是從理論中來，到實(shí)踐中去；再從實(shí)踐中來，回到理論中去。在邊學(xué)邊干邊思考，不斷總結(jié)復(fù)盤，團(tuán)隊(duì)能力會(huì)形成復(fù)利增長(zhǎng)，成功才能成為必然。