褚照鋒 蔡 亮

院系不僅是學科生存發(fā)展的主要載體、高校內部管理的重要層級，也是大學基本職能得以實現(xiàn)的操作組織。這些組織屬性與職能使命意味著高等教育領域的相關改革唯有落實到基層的院系組織層面，才可能真正激發(fā)高校的辦學活力。這實質上體現(xiàn)了遵循“院系是高校辦學主體”的內在邏輯。正如伯頓·克拉克（Burton R.Clark）所言：那些用全面綜合的形式闡述目的或概括高等教育特點的人，是典型地、重復地從錯誤的端點出發(fā)的人。他們從系統(tǒng)的頂端開始，而高等教育中更佳的端點是基層[1]。長期以來，院系領域的治理改革是我國高校內部治理體系的弱點，也是我國高校歷次院系調整的痛點[2]，整體上改革成效并不顯著。因此，我們有必要對我國大學院系領域的改革歷程進行系統(tǒng)回顧，對比分析不同時期改革存在的主要特征和聚焦的主要問題，進而反思它們背后所彰顯的改革邏輯，并以此為基礎審視院系領域改革的未來走向。

一、我國大學院系領域三段相互交織的改革歷程

我國高等教育領域的相關改革歷程，尤其是較為宏觀層面的改革，往往與國家政策變動關系密切，因此政策頒布的時間節(jié)點一般是相關階段劃分的重要判斷依據(jù)，比如高校辦學體制改革的階段劃分明顯具有關鍵政策依據(jù)的特征[3]。然而，院系這一相對微觀領域的改革歷程難以據(jù)此進行劃分。這一方面源于長期以來國家層面并沒有系統(tǒng)和有針對性地出臺院系改革文件，與之相關的政策只是散落在大學管理體制改革的相關文件中；另一方面源于院系領域改革屬于大學內部相對自主支配的空間，難以進行統(tǒng)一的歸納和梳理。不過，由于高等教育研究具有應用性較強的屬性，院系領域相關研究的聚焦情況較大程度上也能映射其改革歷程的基本情況。我們回顧這一領域的相關研究和改革實踐發(fā)現(xiàn)：20世紀80年代中期以來，該領域的相關研究開始出現(xiàn)，后呈現(xiàn)波動增長的態(tài)勢，受到學界持續(xù)關注。其中，前期與20世紀80年代以來興起的學院制改革有關，中期與21世紀以來興起的學部制改革有關，后期與2010年以來興起的院系設置與治理改革有關。由此，本研究嘗試將我國大學院系領域改革劃分為三段歷程，不過它們之間存在一定的交織與重疊。

（一）20世紀80年代以來的學院制改革

我國大學20世紀80年代興起的學院制改革一直持續(xù)至今，不過不同時期學院制改革的實施主體與推進速度有所不同。首先，20世紀80年代至90年代初期，學院制改革主要集中在原部委所屬的部分大學，由個別學科領域率先試點推行，改革進程比較緩慢。這與該時期國家開始推動高等教育管理體制改革有關。1985年中共中央頒布《關于教育體制改革的決定》，擴大高校在學生招錄、專業(yè)調整、經(jīng)費使用、國際交流等方面的自主權，拉開了學院制改革的序幕[4]。其次，20世紀90年代中期以來，這一改革在國家重點建設高校集中實施、快速推廣。該時期在原“211工程”“985工程”等重點建設工程的刺激下，高校集中出現(xiàn)大規(guī)模合并，由此我國高校產(chǎn)生新一輪的院系調整，其重要特征之一正是在組織建制上取消與具體專業(yè)相對應的教研室，改行學院制[5]。再次，21世紀以來，新建地方本科高校開始嘗試推行學院制改革。這一時期,隨著地方高校辦學規(guī)模的擴大、本科專業(yè)的增多、建設領域的拓展和社會交往的展開，原屬校級層面的具體行政管理職能如何下放到學院成為新建本科院校改革的一項重要課題[6]。最后，近些年來，隨著“雙高計劃”的推進和本科層次職業(yè)高校的出現(xiàn)，高職院?！耙裕▽I(yè)）群建院”[7]的組織結構問題開始受到關注，實質上這依然是學院制如何實施的問題。

然而，不同時期學院制改革的動力卻具有相似性，集中體現(xiàn)在高校組織規(guī)模、跨學科發(fā)展趨勢、人才培養(yǎng)訴求三個方面。一方面，高校組織規(guī)模的擴大必然涉及內部管理層級與管理幅度的調整。學院制改革倡導設置數(shù)量較少的學院，其重要目的正是在于降低高校的管理重心，減少管理幅度[8]，進而實現(xiàn)對學校辦學資源的優(yōu)化[9]。另一方面，大學面對學科交叉融合的發(fā)展趨勢亟需在組織結構方面做出回應。學院制改革倡導保持較大的學科跨度有助于凝聚學科群，推動學科之間的資源共享與交叉融合。上述兩個方面的改革動力其實是在管理層面和學科層面回應拓寬人才培養(yǎng)知識結構的強烈現(xiàn)實訴求。

另外，學院制改革前后歷時四十余年，但是學院的規(guī)范設置與權力配置始終是學界關注的焦點問題。在實踐中，學院設置反復出現(xiàn)諸多不規(guī)范現(xiàn)象，如學系簡單升格為學院、為緩解矛盾而設置學院、為引進人才而設置學院。反觀現(xiàn)實，我國大學的學院制改革多是在原有系級建制的基礎上，通過合并、升格等方式來實施，普遍缺乏與管理變革配套的措施，管理模式的轉變僅體現(xiàn)在“翻牌”“改名”層面[10]。這實質上僅僅是學系的規(guī)模擴大，校系兩級關系并沒有發(fā)生質變，最終反而會加劇高校內部的管理負擔。與此相應，雖然學院制改革嘗試推動權力下移，但是主要表現(xiàn)為事權下移，財政權、人事權、決策權等依然集中在校級層面，這嚴重影響學院制改革的預期效果[11]。這背后與過度行政化的運行邏輯關系密切。一方面，前期的學系大都不同程度具有獨立性，已形成利益集團[12]。于是，許多增設學院既沒能從校級行政層面獲取足夠授權，也沒能從學系層面把權力集中起來，最終學院定位不準且權責不清[13]。另一方面，校級職能部門的角色難以轉變。高校內部實質是“學?！毮懿块T—學院”的管理架構，強大的校級行政體系控制學校幾乎所有事務的決策權。于是，學院制改革進程中涉及到資源調配必然會沖擊到相關既得利益者，再加上參與人對改革前景的擔憂和思維慣性的制衡，導致學院制改革距離真正的學院制相差甚遠[14]。此外，學院制改革的不規(guī)范也與其缺乏法律依據(jù)、自發(fā)性的改革邏輯、相關行動者認知不清等特點有關。其中，由于自發(fā)性的學院改革相對缺少制度保障，其改革采取的舉措往往是邊緣性的，理論上具有較大可塑性，實踐中卻容易把握失當，由此帶來不良效果的機率很大[15]。

（二）21世紀以來的學部制改革

21世紀初，高校仍在探索學院制改革的同時，學部制改革開始在部分部屬高校率先興起。這一時期的學部制改革一定程度上引領了當時研究型大學內部管理體制改革的創(chuàng)新之風[16]。所謂學部制改革，是在高校內部于學校和學院之間增加學部一級的學術組織或管理機構，實現(xiàn)相關院系的資源整合，以促進學科之間的交叉融合發(fā)展，提高內部管理效率。整體上，學部制改革進展比較緩慢，但依然呈現(xiàn)由部屬高校逐漸向地方普通高校輻射的現(xiàn)象。截至2021年，至少有37所“雙一流”高校設置了學部，并且越來越多的地方普通本科高校加入其中[17]。在以學科為基礎實施的“雙一流”建設背景下，目前學部制改革日益成為高校內部學科組織調整采取的重要舉措。

高校學部制改革作為加強學術權力的一種探索，關鍵在于推進高校內部的權力重組，即行政管理重心的適當下移和學術管理重心的適當上移，實現(xiàn)兩個管理重心的有機結合[18]。實踐中，學部制改革圍繞這一目的呈現(xiàn)不同的探索途徑：改革范圍可分為學校所有學科領域整體推進和內部部分學科領域試點推行兩類；組織設置既有依據(jù)學科門類而設的，也有依據(jù)一級學科或相關學科群來設的；功能有側重地包括決策、規(guī)劃、評議、監(jiān)管、咨詢等學術性和行政性事務；運行機制可分為虛體型、實體型和虛實結合型，相應內部組織有的僅設置學術咨詢機構或行政管理機構，有的介于兩者之間。事實上，學部制的改革動力與學院制改革強調的順應學科綜合化趨勢、優(yōu)化內部權力配置、提高內部管理效能是相通的。學部制改革的實施較大程度上也是解決前期學院制改革不徹底、不規(guī)范的問題?！半m然學部制改革一定程度上可以減少硬性整合院系的阻力，表面看橫向的學科組織數(shù)量有所減少，但是真正實體性質的院系之間的壁壘并沒有被打破。再加上，實踐中存在自上而下機械地將相關院系歸并為學部的組織行為，這反而會加重院系之間利益分配的沖突，跨學科交流的內驅力也明顯不足?！盵19]

整體而言，學部制改革的現(xiàn)實問題集中在對學部的職能定位不清、增加管理層級與管理成本、校部院之間的關系難以理順、權力下放不合理難以激活院系辦學活力、改革的制度設計滯后等方面。實際上，學部制改革不僅僅是院系調整與機構設置的變化，關鍵還在于管理體制的革新，需做好系統(tǒng)的制度安排。但是，由于學部制改革會觸碰到大學管理的體制結構，可能觸動上層利益，面臨一定風險，所以院校負責人往往對此持謹慎態(tài)度，掌權者一般基于自身利益考慮會抑制改革，不愿觸及學部制的實質性改革[20]。另外，學部面臨虛體還是實體運行的兩難困境，最終很容易陷入“為了創(chuàng)新而創(chuàng)新”的形式主義。若虛體運行，學術權力缺少行政權力的有力支持；若實體運行，增加不必要的行政管理層級，可能加劇現(xiàn)行政權力對學術權力的擠壓。有學者通過調查18所大學實施學部制改革的情況發(fā)現(xiàn)：從管理學角度看，學部無疑增加了管理層級和管理成本，也可能造成對既有內部學術生態(tài)環(huán)境的沖擊[21]。

（三）2010年以來的院系設置與治理改革

這一時期的院系改革重在院系結構的優(yōu)化與治理能力的提升，是院系領域改革在理論層面與實踐層面的深化推進。就理論層面而言，隨著對院系組織屬性與職能使命的認知加深，大學進一步明確院系的辦學主體地位。院系組織既是知識生產(chǎn)完成、大學職能實現(xiàn)的關鍵環(huán)節(jié)，也是高?？茖咏Y構與松散結構的結合點，更是院系規(guī)模、結構與功能變化的重要載體，做好院系治理已成為保證大學健康發(fā)展的內在要求[22]。就實踐層面而言，現(xiàn)代大學制度建設、高等教育綜合改革、高等教育治理現(xiàn)代化、“雙一流”建設等時代背景對大學發(fā)展提出新要求，學院作為辦學主體的理念及其相關治理問題已成為高等教育理論研究和實踐探索的重要課題[23]。有學者指出，沒有學院治理和大學治理現(xiàn)代化，就不可能建立現(xiàn)代大學制度[24]。于是，學界出現(xiàn)一種改革呼聲：將改革的突破口下移至大學的學院層面，或許能找到一條自下而上，通過建立“現(xiàn)代學院制度”來建立“現(xiàn)代大學制度”的改革路徑[25]。

然而，這一時期，院系領域改革的相關前期問題再次出現(xiàn)，其改革矛頭依然指向理順高等教育的內部管理體制。可以說，院系治理長期以來很大程度上依然停留在形式治理層面，而非實質治理層面[26]。整體上，在院系設置層面，學界對學院設置數(shù)量過多、學院設置不規(guī)范、忽視學科布局的協(xié)調等問題達成共識，并認為這是國家學科目錄的剛性化、外部相關政策文件影響、高校內部管理行政化等多重因素相互交織的結果。在院系治理層面，學界通過政策回顧、文本挖掘、實地調研等分析指出這一領域存在以下問題：院系層面自上而下的制度產(chǎn)生方式使其改革缺乏內生動力[27]；院系層面的權力運行缺乏頂層設計[28]，權力集中在校級層面，自主性不足；黨政聯(lián)席會議制度運行存在內在沖突[29]，其中行政權力占主導地位并且具有內在制度合法性；院系學術委員會的獨立性不足[30]，學術權力出現(xiàn)異化。事實上，院系領域的相關現(xiàn)象與問題離不開所在國家大學的歷史傳統(tǒng)與制度差異。我國大學的院系問題急需立足本土全面審視，挖掘深層次的影響因素?；诖?，有學者認為：適宜與我國高校學院相比較的對象應該是國外高校的學系，如若將二者進行數(shù)量比較，所得結論必然大為不同[31]；學術組織的院系在行政力量的滲透下異化為明顯呈現(xiàn)行政化性質的單位組織，學術組織之間存在著嚴重的資源壁壘[32]；當前院系的學術治理以“黨政治學”為主導方式，行政支配傾向明顯[33]。

二、我國大學院系領域改革的邏輯反思

不同階段不同類型大學面臨的內外部環(huán)境不同，院系領域改革相應會呈現(xiàn)多樣化的行為策略。然而，回顧我國大學的院系改革歷程發(fā)現(xiàn)，其聚焦的主要問題和變革策略卻非常類似：擴大學院學科跨度的基本認知沒有變，但學院數(shù)量仍在不斷增長，且一級學科導向設置學院的趨勢日益加??；理順校院兩級權力配置的關鍵改革方向沒有變，但責權利關系的協(xié)調卻難以有實質性突破；重視院系層面制度保障的系統(tǒng)設計沒有變，但制度執(zhí)行并沒有有效激發(fā)院系辦學的主體地位；致力于學科發(fā)展的根本目的沒有變，但學科結構失衡引發(fā)學科發(fā)展的生態(tài)問題卻顯得愈發(fā)嚴重。這些現(xiàn)象與問題背后折射出院系設置、權力配置、制度供給、學科發(fā)展的改革邏輯存在一定問題。

（一）院系設置邏輯：注重增量改革，忽視存量改革

我國大學院系領域改革的不同階段始終存在的一個典型特征是學院設置的數(shù)量不斷增多。這明顯遵循注重增量改革、忽視存量改革的邏輯，并沒有遵循真正學院制改革的邏輯。增量改革相對于存量改革，一般發(fā)生在改革初期，采取這一策略主要在于不觸動原有利益集團，減少改革阻力，積蓄改革力量，縮短改革進程[34]。由于存量改革涉及制度設計、利益重塑、結構重組，往往面臨較大的改革成本和實施成本，因此組織一般不愿主動嘗試存量改革。20世紀80年代，我國大學興起學院制改革的重要動力是針對高校內部分散學系存在的弊端，以整合方式提高人才培養(yǎng)的知識廣度和高校的內部管理效率。當時，組建學科跨度大的學院是非常重要的途徑之一，這必然涉及高校院系的存量部分調整。然而，前期學系較長時間的獨立建制運行已形成彼此隔離的利益集團，直接進行整合，阻力較大。于是，學院制改革實踐中出現(xiàn)兩種策略：一種是將新建不久的弱小系科整合為學院，這看似涉及存量調整，事實上并沒有考慮學科屬性的兼容問題，該類學院后逐漸走向分化，回到增量改革的邏輯；一種是將原有實力較強的學系升格為學院，這一類學院并不具備學院制的實質內涵，屬于典型的增量改革。后來學部制改革出現(xiàn)偏頗很大程度上也是受前期增量改革邏輯的影響，不少學校僅僅是名義上設置學部，并沒有理清學部的辦學定位。2010年以來，部分高校明確提出推進以學院為辦學實體的存量調整，但受前期遺留問題的限制，改革成效并不顯著。

（二）權力配置邏輯：橫向權力邊界不清，縱向權力向上集中

院系作為高校的基層組織單位，直接影響大學職能使命的達成度，其中權力配置發(fā)揮關鍵作用。院系是高校信息流的重要源泉，信息的有效傳達直接影響相關政策制定的科學性與執(zhí)行的有效性。院系的權力配置理應尊重高?！暗撞砍林亍钡膶傩?，并賦予其相應的職責權限。然而，長期以來我國高校院系在橫向權力邊界方面職責不清，院系層面的相關學術事務處理常常出現(xiàn)學術權力的運作空間被行政權力擠壓或替代的情形。結果，院系的學術治理體系始終難以回歸到行政權力服務學術權力的基本運行邏輯。再加上，權力在縱向配置上相對集中在頂層，底層又相對缺少監(jiān)督，進一步加劇學術權力與行政權力的沖突。事實上，院系治理改革必然涉及權力的重新配置，目前改革的整體趨勢是不斷下放權力，賦予院系更多的辦學自主權。但是，下放權力一旦對已有固化的利益集團形成威脅，就會出現(xiàn)沖突矛盾，權力就面臨可能被再次收回的情形，學部制改革虛實問題的搖擺不定關鍵就在于此。實質上，權力配置與資源分配密切相關，校級職能部門掌握著資源分配的調控權，院系就不得不在實踐中面向職能部門辦學，教師群體和學生群體的權力就容易出現(xiàn)被弱化甚至失位的現(xiàn)象，行政權力就會不斷滲透。

（三）制度供給邏輯：自上而下的制度供給使用泛化，自下而上的制度創(chuàng)新缺乏動力

完善制度供給是學界強調推進院系領域改革的普遍共識。然而，目前院系領域主要遵循自上而下的制度供給邏輯，主要表現(xiàn)為依據(jù)校級職能部門制定的相關制度進行同構或細化。這種較為被動的制度設計易使院系領域的制度運行出現(xiàn)虛化、使用出現(xiàn)泛化，導致院系層面往往根據(jù)上層考核指標采取簡單化的功利行為予以應對。事實上，正是前期研究發(fā)現(xiàn)院系自上而下的制度供給難以取得突破，于是學界提出轉換視角讓院系自下而上進行制度創(chuàng)新探索。這一制度供給強調以基層探索為切入點，向上逐漸形成一種倒逼機制，進而完善現(xiàn)代大學制度，提升大學的治理能力。其實，有效制度供給的關鍵動力一般源自基層基于真實需求的大膽探索，這本身也是尊重大學“底部沉重”組織屬性的體現(xiàn)。實質上，這種自下而上的制度供給邏輯屬于誘致性制度變遷催生制度創(chuàng)新的范疇。誘致性制度變遷指現(xiàn)行的制度安排變更或替代，或者是新制度安排的創(chuàng)造，它是由個人或一群人，在相應獲利機會時自發(fā)倡導、組織和實行。其中，導致誘致性制度變遷的重要動力來自制度不均衡的獲利機會[35]。但是，院系這一基層群體長期缺少必要的參與權和決策權，由此形成的惰性思維意識導致自下而上的制度創(chuàng)新動力嚴重不足。

（四）學科發(fā)展邏輯：重視學科布局的擴張，忽視學科結構的融合

院系設置與院系治理的根本目的在于促進學科發(fā)展。院系設置是學科發(fā)展的組織載體，院系治理是學科發(fā)展的制度保障，但前提是院系設置符合學科發(fā)展的應然邏輯，院系治理遵循學術運行的基本規(guī)律，同時能正確認知何謂真正的學科發(fā)展。否則，院系設置層面會不斷出現(xiàn)折騰外在組織結構的情形，院系治理層面會出現(xiàn)權力邊界不清以及權力運行的真空現(xiàn)象，那么學科發(fā)展也就無從談起。長期以來，我國大學普遍追求學科門類和學位點的齊全，將綜合性大學等同于學科齊全的大學。即便是“雙一流”建設背景下，很多大學依然將獲批一級學科學位授權點作為發(fā)展的主要目的和設置新學院的依據(jù)。事實上，歷次院系領域改革的主要目的也明顯存在將其窄化為整合組織結構與相關資源，努力爭取學位授權點的功利現(xiàn)象。這反過來又加速了院系數(shù)量的膨脹，而至關重要的學科生態(tài)結構常常淪為推行相關改革舉措的合法性口號。學部制改革難以實現(xiàn)學科之間融合的重要原因很大程度就是忽視學科結構的生態(tài)融合，僅僅側重結構形式的變動。另外，學院層面在面對權力受限時，相關院系的“學科代言人”會嘗試直接與學校層面博弈以謀求特殊權力，但這種形式的授權具有個人私利性和不確定性，長遠來看往往會對學科的生態(tài)發(fā)展、院系的生態(tài)結構造成難以估量的損害。

三、我國大學院系領域改革的未來方向

基于四十年多來我國大學院系領域改革的邏輯反思，我們未來可嘗試在以下方面進行探索，同時確保這些方面并非割裂而是遵循協(xié)同推進的基本原則。

（一）規(guī)范院系調整程序，優(yōu)化院系結構

“雙一流”建設以來，高校再次普遍將院系結構調整作為重要改革任務，不過與以往不同的是，這次改革的重點開始聚焦在院系結構的存量上下功夫。院系存量改革的推進必然涉及制度變革，其中一個首要問題是規(guī)范院系調整的流程，確保調整程序的透明化、科學性、可行性，如此才可能真正起到優(yōu)化院系結構、科學減少院系數(shù)量的作用。對此，一方面要在辦學理念上明確高校院系結構是學科結構布局的體現(xiàn)，而學科結構布局關系大學的長遠發(fā)展。因此，院系結構的規(guī)范調整需置于高校整體發(fā)展的格局下考慮，其中制定符合自身辦學定位與辦學理念的學科戰(zhàn)略至關重要，要以學科戰(zhàn)略引領院系調整。另一方面要在調研論證的基礎上完善內部治理體系。針對院系調整中涉及的資源配置、權力整合、師生分流、辦公空間等各個方面，要有明確的配套政策，這是推進院系規(guī)范調整的重要保障。

（二）引進權力清單制度，理清權力邊界

院系領域改革中權力配置難以有效推進的核心問題在于，行政權力和學術權力的邊界不清，導致權力使用的異化、泛化、虛化，最終院系改革的目的被扭曲、改革的積極性被耗盡。不可否認，院系領域的事務確實異常復雜，也難以理清邊界，對此可以嘗試引進權力清單制度，圍繞院系改革中的具體事務理清權力邊界，逐漸探索多樣化的權力配置邏輯，進而形成權力運行的規(guī)范機制。其實，權力清單制度已經(jīng)在基層政府改革領域得到廣泛運用，并取得較為顯著的成效，而基層政府事務的繁雜性與院系領域事務特點具有一定相似性，因此具有重要借鑒價值。相對來說，院系領域的特殊之處在于學術事務占據(jù)重要地位，對此院系治理還需充分體現(xiàn)“同行治理、集體協(xié)商”的基本取向，因為這是大學內部治理最悠久的治理模式[36]，也符合院系是學科人共同體的組織屬性。

（三）立足基層現(xiàn)實訴求，推動制度創(chuàng)新

長期以來，我國院系領域的制度供給存在基層教師群體失位的現(xiàn)象，具有典型“向上看齊”的特征，這導致實際辦學中院系的權力空間經(jīng)常被擠壓。事實上，院系領域制度供給的實際成效與一線教師群體的切身感受密切相關，調動他們的積極性才是關鍵。因此，推動院系領域制度創(chuàng)新，一方面需要國家層面在頂層設計上出臺關于院系制度設計的引導性文件，為基層教師群體參與制度創(chuàng)新營造氛圍。另一方面需要高校層面為院系自下而上的制度創(chuàng)新提供較為寬松的空間，鼓勵其自行探索，針對實踐中面臨的痛點、難點大膽尋求突破。同時，針對實踐中的制度創(chuàng)新要不斷調適，進而上升到制度化層面以鞏固改革成果。目前，部分高校嘗試簽訂個性化的契約書，試行“一院一策”的創(chuàng)新性探索，體現(xiàn)出自下而上的制度供給邏輯，國家應予以鼓勵支持。

（四）營造學科生態(tài)氛圍，發(fā)展交叉學科

院系領域改革的主要目的是為學科發(fā)展提供組織支持和制度保障，反過來學科發(fā)展的內在規(guī)律制約著院系改革的基本取向。學科發(fā)展具有自身內在的生態(tài)演化邏輯，在發(fā)展進程中不斷體現(xiàn)出學科之間高度交叉融合的趨勢。因此，院系調整首先需要尊重高校內部的學科基礎和特色，切忌不顧學科內在聯(lián)系盲目增設或裁撤學科。同時，要大力推動交叉學科發(fā)展，一旦學科之間出現(xiàn)合作空間，就會成為撬動院系調整的重要動力。實際上，推動交叉學科發(fā)展可以將院系調整協(xié)同起來。國務院學位委員會2015年頒布了《博士、碩士學位授權學科和專業(yè)學位授權類別動態(tài)調整辦法》，2021年印發(fā)了《交叉學科設置與管理辦法（試行）》。在此背景下，高校在動態(tài)調整學科結構時可嘗試從交叉學科切入，以打造小規(guī)模高端科研平臺為抓手，整合部分學科資源與院系結構，加強內涵建設，致力于在某一研究領域培育競爭力。