王丹

如今，中國消費者的需求變得日益多元化，更加苛刻，對于國內(nèi)生產(chǎn)的食品，他們強(qiáng)調(diào)安全、可追溯;對于外來品種，原產(chǎn)地成了他們的關(guān)注點。為此，針對不同產(chǎn)品，百勝中國提供了不同的解決方案。

比如，肯德基的飲料產(chǎn)品莫吉托需要添加薄荷葉，百勝中國出動幾支團(tuán)隊，共同尋找解決方案。

首先，合格的供應(yīng)商，其生產(chǎn)上游的安全度需要經(jīng)過論證，基地的安全不能一蹴而就，需要花費一定的時間去建立、梳理。

其次，即使有了上游生產(chǎn)基地，加工、配送也是一大考驗。薄荷葉不耐低溫，必須以冷鏈（非冷凍）方式配送。冷鏈配送薄荷葉其保質(zhì)期只有兩天，第三天就會發(fā)黑。葉子稍許變色，對其他品牌可能不是大問題，對肯德基來說卻是頭等大事。一旦薄荷葉發(fā)黑腐爛，就可能產(chǎn)生細(xì)菌，帶來食品安全隱患。全國幾千家肯德基餐廳分散在各處，這樣的質(zhì)檢判斷不能交給門店來做。此外，即使是一片小小的薄荷葉，同樣代表品牌形象，絲毫馬虎不得。

經(jīng)過采購部的不斷論證，薄荷葉的解決方案，第一步是建立上游供應(yīng)商。為了確保覆蓋全國多個市場，肯德基全國17個城市的供應(yīng)商全部要參與到上游薄荷基地建設(shè)中。第二步是嚴(yán)把加工環(huán)節(jié)，為了把保質(zhì)期延長到5天，肯德基用冷鏈運輸來把沒有任何黑斑的薄荷葉送達(dá)門店，在采購和品質(zhì)管控部門的共同推動下，一個為整條供應(yīng)鏈設(shè)立的標(biāo)準(zhǔn)形成了。包括上游物流如何采配、儲存溫度的控制，他們并配備有專門的呼吸袋——研發(fā)人員將儲存包裝進(jìn)行了升級。半年時間內(nèi)，標(biāo)準(zhǔn)化流程使得肯德基已經(jīng)可以確保全國50%以上的餐廳能夠供應(yīng)到薄荷葉。百勝中國并沒有停下腳步，它還在繼續(xù)研究如何讓薄荷葉到達(dá)全國每一家門店。那時，有薄荷葉的莫吉托才能變成一款全國性的單品。

青金橘，在海南文昌曾經(jīng)只是一種產(chǎn)量很小的水果，主要來自農(nóng)戶散種，非常不成規(guī)模。當(dāng)肯德基嘗試性地推出一款青金橘飲品后，青金橘的需求突然之間井噴。百勝中國采購、品質(zhì)管控部門人員全部出動，來到上游產(chǎn)地，讓整個基地的運作規(guī)范起來，成規(guī)模地進(jìn)行青金橘種植;同時要求全國17家供應(yīng)商行動起來，一方面把幾個山頭全部包下來，規(guī)范種植、進(jìn)行深度管理，另一方面，他們也和供應(yīng)商探討在同一緯度，比如廣西境內(nèi)的一些地方，是否可以種植青金橘，以分散風(fēng)險，并提供全方位的解決方案。

榴蓮也是一種很有代表性的食品。近年來，它備受年輕人喜愛，百勝中國旗下必勝客、肯德基都希望將之運用到餐廳食品中。全球最著名的貓山王榴蓮，資源稀缺，在馬來西亞只有兩座山能種植，即使全部供給肯德基也不夠用?！拔覀兊幕A(chǔ)量達(dá)到這個行業(yè)可供給的最上限，所以，我們要完全靠自己去建立上游?！卑賱僦袊ㄟ^中間商和馬來西亞政府進(jìn)行深入溝通討論，想看看一旦達(dá)到很大需求，百勝中國能否在上游進(jìn)行開拓。“做建立上游的事真的很累很難，這也說明百勝中國的需求量夠大，所以說，有能力去做投資或者開創(chuàng)性的事情，就是我們的特別之處?！?/p>

肯德基的供應(yīng)鏈模式或許有些重，但正是長年的積累與建設(shè)，讓其與競爭對手產(chǎn)生差異并拉開距離。

（王殿芝摘自《一塊炸雞的中國之旅》）