文／唐凡 中建一局集團(tuán)第五建筑有限公司 安徽亳州 236800

1、施工總承包合同管理與施工成本控制工作概述

1.1 施工總承包合同內(nèi)涵

施工總承包是發(fā)包人將全部施工任務(wù)發(fā)包給具有施工總承包資質(zhì)的建筑企業(yè)，由施工總承包企業(yè)按照合同的約定向建設(shè)單位負(fù)責(zé)，承包完成施工任務(wù)。其中的合同約定即為施工總承包合同。施工總承包合同是招標(biāo)人和中標(biāo)人自中標(biāo)通知書發(fā)出之日起30 日內(nèi)、按照招標(biāo)文件和中標(biāo)人的投標(biāo)文件訂立的書面合同，招標(biāo)人和中標(biāo)人不得再行訂立背離合同實(shí)質(zhì)性內(nèi)容的其他協(xié)議[1]。

1.2 施工成本控制內(nèi)涵

施工成本控制是指在施工總承包企業(yè)從投標(biāo)報(bào)價(jià)開始，到項(xiàng)目竣工結(jié)算完成為止的項(xiàng)目全過程中，對(duì)人工、材料、機(jī)械、分包分供成本、管理費(fèi)等的控制。工程的成本控制包括前期制定合理的成本目標(biāo)和過程中按既定目標(biāo)嚴(yán)格控制工程成本。制定合理的成本目標(biāo)，分別是在投標(biāo)、合同簽約、施工直至竣工驗(yàn)收等各個(gè)階段，依據(jù)招標(biāo)文件、投標(biāo)文件、合同等文件，計(jì)算相應(yīng)的標(biāo)前成本、施工合同價(jià)，制定合理、可行的成本目標(biāo)。在合理確定成本的基礎(chǔ)上，通過優(yōu)化設(shè)計(jì)、施工、合同等手段，將各階段的工程成本控制嚴(yán)格把控在目標(biāo)范圍內(nèi)。

2、施工總承包合同管理與施工成本控制的重要性

第一，施工總承包合同管理與施工成本控制是建筑工程項(xiàng)目管理的體現(xiàn)。為了項(xiàng)目管理的有效實(shí)現(xiàn)，需要改變傳統(tǒng)的成本管理模式，要以施工總成本合同的履約作為基礎(chǔ)，結(jié)合施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，對(duì)成本進(jìn)行科學(xué)有效的規(guī)劃，實(shí)施對(duì)施工成本的管理與控制工作[2]。

第二，施工總承包合同管理與施工成本控制能夠反映出建筑工程項(xiàng)目管理的內(nèi)容。施工企業(yè)承接項(xiàng)目的初衷是在追求社會(huì)效益的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)自身的收益目標(biāo)。想要更好的達(dá)到成本控制的目標(biāo)，就需要施工企業(yè)對(duì)成本進(jìn)行強(qiáng)有力的控制，在不斷增強(qiáng)自身綜合實(shí)力的同時(shí)，通過科學(xué)的管控系統(tǒng)，利用高效的管理模式，有效的降低項(xiàng)目施工成本，來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的收益目標(biāo)。

3、施工總承包合同管理與施工成本控制工作應(yīng)用現(xiàn)狀及存在的問題

3.1 投標(biāo)階段對(duì)投標(biāo)文件中的施工總承包合同條款不夠重視

施工總承包企業(yè)承接施工項(xiàng)目的最重要的一步便是與發(fā)包方簽訂施工總承包合同，合同約定的內(nèi)容直接影響項(xiàng)目的施工范圍、技術(shù)質(zhì)量安全要求、計(jì)價(jià)方式、收款方式等。施工總承包合同一般是發(fā)包方招標(biāo)文件的組成部分，其條款多、內(nèi)容涉及方便廣，文字所表達(dá)經(jīng)常的內(nèi)容會(huì)存在惡意或者無(wú)意的歧義、矛盾、錯(cuò)誤和顯失公平。目前建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，有些施工總承包企業(yè)為了達(dá)到中標(biāo)、承接項(xiàng)目的目的，通常選擇對(duì)合同條款中的不合理部分視而不見，在招標(biāo)答疑階段不針對(duì)招標(biāo)文件中的合同不合理?xiàng)l款部分提出疑義，試圖在中標(biāo)后再約談合同具體內(nèi)容，與發(fā)包方另行簽訂與投標(biāo)內(nèi)容不一致的陰陽(yáng)合同，或者直接與發(fā)包方達(dá)成口頭協(xié)議。無(wú)論是哪種情況，在雙方發(fā)生糾紛時(shí)，法律都不會(huì)支持與投標(biāo)文件相違背的陰陽(yáng)合同或口頭約定，而損失嚴(yán)重的往往是抱著僥幸心理的施工總承包企業(yè)。

3.2 施工總承包合同管理人員缺乏專業(yè)性

施工總承包合同管理是一項(xiàng)綜合管理要求很高的事項(xiàng)，合同管理涉及造價(jià)、法務(wù)、技術(shù)、質(zhì)量、安全等諸多方面，內(nèi)容涉及紛繁復(fù)雜且專業(yè)性極強(qiáng)，這就對(duì)施工總承包單位的合同管理人員的專業(yè)素質(zhì)要求很高，合同管理人員不僅需要具備一定的造價(jià)、法律、技術(shù)等專業(yè)知識(shí)，還需要具備一定的閱讀理解、溝通表達(dá)能力以及談判能力，合同管理人員不僅要能發(fā)現(xiàn)合同中存在的風(fēng)險(xiǎn)、漏洞的能力，還要將所發(fā)現(xiàn)的問題表達(dá)的得體且通俗易懂；不僅要能發(fā)現(xiàn)合同中的不合理部分，還要具備與發(fā)包方溝通談判的能力。目前很多施工總承包企業(yè)的合同管理人員并不具備全面的專業(yè)知識(shí)、且部門人員配備不齊全，經(jīng)常會(huì)由經(jīng)營(yíng)部門人員或其他部門人員兼職合同管理，導(dǎo)致施工總承包企業(yè)在簽約時(shí)未發(fā)現(xiàn)合同條款的不合理或履約過程中未完全按照合同內(nèi)容施工而導(dǎo)致企業(yè)虧損。

3.3 施工總承包合同管理模式粗放

施工總承包合同的內(nèi)容涵蓋了施工項(xiàng)目的全部?jī)?nèi)容，從合同簽約、進(jìn)場(chǎng)施工、竣工結(jié)算直至后期的維修，合同貫穿施工項(xiàng)目的全過程，所以施工總承包合同管理是全員、全過程的管理，這就要求施工總承包企業(yè)建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮贤芾碇贫?，配備專業(yè)的合同管理人員，落實(shí)全員合同交底，對(duì)施工進(jìn)行合同全方位、全過程的動(dòng)態(tài)管理。國(guó)內(nèi)中小型施工總承包企業(yè)的合同管理模式不精細(xì)，對(duì)施工總承包合同的管理往往停留在與發(fā)包方的簽約階段，沒有形成一套合理的、切實(shí)可行的合同管理制度。在后續(xù)施工的合同履約過程中，僅著眼于現(xiàn)場(chǎng)的施工進(jìn)度，而未對(duì)合同進(jìn)行及時(shí)有效的跟蹤管理，缺乏必要的過程風(fēng)險(xiǎn)管理，使得合同管理與項(xiàng)目管理脫節(jié)，導(dǎo)致項(xiàng)目在施工過程中不能及時(shí)反饋合同管理中存在的問題，造成項(xiàng)目后期處于被動(dòng)狀態(tài)，勢(shì)必會(huì)不利于施工總承包企業(yè)的結(jié)算。

3.4 施工成本控制缺少科學(xué)的控制方法

在項(xiàng)目施工過程中，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)只掌握了廣泛的總進(jìn)度計(jì)劃，而沒有明確的成本控制策略來(lái)控制施工過程中各項(xiàng)成本的發(fā)生，如人工、材料、機(jī)械、分包分供成本、管理費(fèi)等，導(dǎo)致施工企業(yè)在施工過程中無(wú)法準(zhǔn)確的控制成本的形成。施工過程中的成本未及時(shí)測(cè)量與盤點(diǎn)，會(huì)使得成本在日積月累的偏差中失控。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)為主導(dǎo)的情況下，施工企業(yè)必需使用適合自身特點(diǎn)的科學(xué)的成本管控方法來(lái)控制成本，否則，企業(yè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

3.5 施工成本控制缺乏實(shí)用性和策略性

國(guó)內(nèi)大大小小的施工企業(yè)林立，管理模式差別大，企業(yè)文化不一，但普遍會(huì)設(shè)定高遠(yuǎn)的目標(biāo)，制定大的發(fā)展戰(zhàn)略，且企業(yè)成本控制程序也日趨完整。但大多數(shù)企業(yè)的成本控制程序都缺乏實(shí)踐，僅將成本控制程序作為一種形式，而不是在施工管理過程中綜合施工合同的特點(diǎn)來(lái)使用成本控制程序控制、指導(dǎo)和監(jiān)督成本管理，導(dǎo)致理論無(wú)法付諸于實(shí)踐，使得成本控制程序在成本控制中無(wú)法發(fā)揮其應(yīng)有的作用[3]。

3.6 施工成本控制體系不健全

不以規(guī)矩不成方圓，完善和健全企業(yè)成本控制體系是保證成本控制的重要一環(huán)。盡管建筑業(yè)是我國(guó)的支柱產(chǎn)業(yè)之一，多數(shù)企業(yè)成本控制體系、OA 辦公系統(tǒng)逐漸普及，但大多施工現(xiàn)場(chǎng)的從業(yè)人員缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)，現(xiàn)實(shí)中的項(xiàng)目管理仍趨于簡(jiǎn)單和廣泛，成本精細(xì)化管理無(wú)法提上日程，導(dǎo)致管理工作并沒有按成本控制體系實(shí)施。

公司上層管理人員在制定成本控制系統(tǒng)時(shí)，會(huì)出現(xiàn)流于形式，系統(tǒng)漏洞偏多，這些主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

一是在編制成本控制系統(tǒng)時(shí)，未全面涉及成本控制各個(gè)方面。例如，在投標(biāo)階段，企業(yè)一味追求中標(biāo)，忽略投標(biāo)項(xiàng)目的特點(diǎn)和企業(yè)自身技術(shù)、經(jīng)濟(jì)實(shí)力，導(dǎo)致標(biāo)前成本與投標(biāo)價(jià)格偏差大；在項(xiàng)目實(shí)施過程中，未根據(jù)總承包合同條款分析項(xiàng)目，成本控制系統(tǒng)與項(xiàng)目實(shí)際不符，導(dǎo)致成本控制系統(tǒng)不能及時(shí)為項(xiàng)目提出成本預(yù)警；在項(xiàng)目后期，成本考核和風(fēng)險(xiǎn)管理缺失，使得成本控制系統(tǒng)無(wú)法為項(xiàng)目發(fā)展趨勢(shì)做出預(yù)測(cè)。

二是企業(yè)編制的成本控制系統(tǒng)僅符合內(nèi)控系統(tǒng)的程序，并沒有綜合項(xiàng)目實(shí)施過程中的實(shí)際情況，缺乏可行性。例如，項(xiàng)目人員配置不齊全，無(wú)專職商務(wù)管理人員，材料管理員與成本管理員為同一人，材料管理出現(xiàn)問題時(shí)，不能及時(shí)核查；各部門僅制定本部門的系統(tǒng)，未聯(lián)動(dòng)管理，導(dǎo)致成本管控?zé)o法協(xié)調(diào)，以至于商務(wù)部門的目標(biāo)成本與工程部門的項(xiàng)目進(jìn)度偏差大。

三是成本控制系統(tǒng)雖然實(shí)現(xiàn)了線上系統(tǒng)辦公，但流程長(zhǎng)、手續(xù)復(fù)雜，耗費(fèi)時(shí)間長(zhǎng)，冗余工作多。例如，各項(xiàng)成本管控實(shí)現(xiàn)了在企業(yè)內(nèi)網(wǎng)上填寫、流轉(zhuǎn)與審核，但企業(yè)仍保留線下成本管控的流程，導(dǎo)致商務(wù)管理人員重復(fù)工作大量增加。

4、施工總承包合同管理與施工成本控制控制應(yīng)用策略

4.1 合同管理的有效措施

提升管理人員的專業(yè)素養(yǎng)是有效的合同管理、合理的控制施工成本的保障。加強(qiáng)各部門管理人員對(duì)國(guó)家法律法規(guī)的學(xué)習(xí)，及時(shí)掌握國(guó)家及各部門發(fā)布的規(guī)章制度，確保每個(gè)部門管理人員執(zhí)業(yè)及項(xiàng)目履約的合法合規(guī)；組織各部門管理人員了解合同條款，對(duì)合同中的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行策劃，提高合同管理的作用，加強(qiáng)本企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。

（1）施工總承包合同管理要求對(duì)工程施工過程中所發(fā)生的變化進(jìn)行管控，包括計(jì)量管理、計(jì)價(jià)管理。計(jì)量管理的施工總承包合同管理環(huán)節(jié)，項(xiàng)目管理人需明確總承包范圍，涉及多標(biāo)段同時(shí)發(fā)包的，一定要明確施工界限，避免各標(biāo)段的總承包企業(yè)因施工界限不明確而發(fā)生的責(zé)任界定事件。涉及變更的工程量計(jì)量，商務(wù)管理人員在收到發(fā)包方指令單后及時(shí)上報(bào)簽證，在現(xiàn)場(chǎng)完成變更施工時(shí)及時(shí)與分包單位確認(rèn)工程量，做到月結(jié)月清，避免出現(xiàn)最終結(jié)算時(shí)發(fā)包方不認(rèn)可以及分包成本突然增加的情況。在分包單位管理中，要配備健全的管理人員和制定有效的控制體系，實(shí)時(shí)監(jiān)控施工現(xiàn)場(chǎng)中各分包人員的施工過程，監(jiān)督其工作是否嚴(yán)格按照合同分包范圍施工、質(zhì)量是否符合合同及規(guī)范要求，通過監(jiān)理驗(yàn)收進(jìn)行下一道工序時(shí)，再對(duì)此部分分包內(nèi)容進(jìn)行確認(rèn)。在對(duì)分供單位的管控中，分供單位按合同提供產(chǎn)品合格證明以及其他質(zhì)量證明材料，項(xiàng)目材料驗(yàn)收人員需要具備相應(yīng)的專業(yè)知識(shí)，收貨需要分供方、材料驗(yàn)收人員、項(xiàng)目商務(wù)管理人員以及項(xiàng)目其他部門人員共同見證收貨后再計(jì)入臺(tái)賬。計(jì)價(jià)管理環(huán)節(jié)，項(xiàng)目管理人員根據(jù)施工總承包合同及補(bǔ)充協(xié)議的約定，對(duì)合同中暫定價(jià)的材料進(jìn)行報(bào)價(jià)，對(duì)施工過程中發(fā)生的、合同中沒有相同或相似價(jià)格的變更及時(shí)進(jìn)行報(bào)價(jià)，對(duì)發(fā)生的索賠事件按合同約定上報(bào)索賠意向通知書、索賠報(bào)告及索賠計(jì)算書，實(shí)時(shí)追蹤監(jiān)理方和發(fā)包方的簽字確認(rèn)，落實(shí)各項(xiàng)價(jià)格，及時(shí)確定收入，確保變更等費(fèi)用可以在進(jìn)度款中支付，減少資金成本，加速資金流動(dòng)。

（2）施工總承包合同管理是項(xiàng)目各部門根據(jù)合同約定的工作內(nèi)容，對(duì)項(xiàng)目的施工、采購(gòu)、管控等工作進(jìn)行有效的管理，確保項(xiàng)目的實(shí)施符合合同約定的質(zhì)量、安全、工期標(biāo)準(zhǔn)。為提升合同管理效率，企業(yè)需要組織項(xiàng)目各部門管理人員對(duì)合同進(jìn)行學(xué)習(xí)，而不是僅組織商務(wù)部門人員學(xué)習(xí)。定期邀請(qǐng)企業(yè)內(nèi)訓(xùn)老師或?qū)＜抑v解合同履約的細(xì)節(jié)，普及合同中涉及的法律條款，了解合同管理風(fēng)險(xiǎn)與收益的關(guān)系，增強(qiáng)管理人員法律意識(shí)，提升管理人員執(zhí)業(yè)水平，促使每個(gè)部門的管理人員在施工現(xiàn)場(chǎng)管理過程中主動(dòng)進(jìn)行合同管理、認(rèn)真履行合同內(nèi)容、自覺規(guī)避合同管理風(fēng)險(xiǎn)，做到統(tǒng)籌全局、全員協(xié)同合作管控成本。

（3）近年來(lái)國(guó)家加強(qiáng)對(duì)建筑企業(yè)的規(guī)范化管理，不斷出臺(tái)和實(shí)施新的法規(guī)、規(guī)范，建議施工總承包企業(yè)關(guān)注合同管理相關(guān)的政策及法律法規(guī)條款，及時(shí)了解政策規(guī)定，結(jié)合自身的特點(diǎn)，組建專業(yè)的合同管理部門和法務(wù)部門，明確合同評(píng)審、簽約、保管等各環(huán)節(jié)的內(nèi)容，完善企業(yè)內(nèi)部關(guān)于合同管理的系統(tǒng)。

4.2 施工成本控制的有效措施

一是在投標(biāo)時(shí)，從成本控制角度入手，施工總承包企業(yè)應(yīng)全面了解項(xiàng)目所在地的地區(qū)政策法規(guī)、項(xiàng)目施工標(biāo)準(zhǔn)，需要時(shí)應(yīng)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)踏勘。各部門仔細(xì)研讀招標(biāo)文件，對(duì)招標(biāo)文件中的合同條款進(jìn)行分析，將其中的隱含責(zé)任明確化，明確施工總承包中的主體建設(shè)、設(shè)備安裝及機(jī)電安裝建設(shè)、附屬設(shè)施建設(shè)等各項(xiàng)施工內(nèi)容的條款，據(jù)此建立責(zé)任劃分表，確保每項(xiàng)責(zé)任都能夠清晰明了，并結(jié)合以前類似工程，避免出現(xiàn)施工圖紙、施工范圍等風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)的成本控制，確保施工過程中發(fā)生相關(guān)事件時(shí)，可以盡量規(guī)避可能發(fā)生的無(wú)效成本，減少不必要的賠償?shù)瘸杀镜漠a(chǎn)生[4]。

二是在企業(yè)內(nèi)部召開合同條款研討會(huì)時(shí)，提取與工程價(jià)格、計(jì)價(jià)計(jì)量模式、工程付款相關(guān)的條款，區(qū)分中標(biāo)后可調(diào)價(jià)格和不可調(diào)價(jià)格，按招標(biāo)文件規(guī)定的計(jì)量方式核算招標(biāo)文件中的工程量，并根據(jù)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承受能力，充分預(yù)估施工成本，計(jì)算標(biāo)前成本，依據(jù)標(biāo)前成本制定不平衡報(bào)價(jià)等投標(biāo)報(bào)價(jià)策略，提高投標(biāo)質(zhì)量，在提升中標(biāo)概率的同時(shí)降低合同簽約時(shí)的價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)，做到開源節(jié)流。

三是施工方案的合理選擇。施工總承包企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的特長(zhǎng)，結(jié)合施工現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況，制定科學(xué)、合理的施工方案，力保在施工工期、施工質(zhì)量、施工安全符合合同約定的同時(shí)，經(jīng)濟(jì)上也是合理低價(jià)的方案。例如，合理的安排施工進(jìn)度，流水施工段的合理搭接，有效的減少施工工期，減少項(xiàng)目的間接費(fèi)成本。

四是對(duì)施工總承包成本進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。隨著工程造價(jià)市場(chǎng)化進(jìn)一步加快，現(xiàn)階段施工總承包工程一般會(huì)采用工程量清單計(jì)價(jià)模式的合同，單價(jià)采用全費(fèi)用綜合單價(jià)。目前國(guó)家不再發(fā)布統(tǒng)一的消耗量定額，則企業(yè)內(nèi)部的定額價(jià)格對(duì)全費(fèi)用綜合單價(jià)起到?jīng)Q定性作用。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身實(shí)力制定本企業(yè)內(nèi)部消耗量定額，依據(jù)定額庫(kù)確定項(xiàng)目施工的目標(biāo)成本后，商務(wù)管理人員需要隨時(shí)關(guān)注市場(chǎng)中人工、材料、機(jī)械等價(jià)格的變化，及時(shí)更新企業(yè)定額庫(kù)，對(duì)企業(yè)定額進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，夯實(shí)項(xiàng)目的目標(biāo)成本，盡可能將施工成本控制在目標(biāo)成本范圍內(nèi)。企業(yè)技術(shù)部的管理人員應(yīng)關(guān)注新技術(shù)、新材料、新工藝、新設(shè)備的發(fā)展，對(duì)企業(yè)施工技術(shù)進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，進(jìn)一步節(jié)約施工成本。此外，企業(yè)其他部門的管理人員作為施工不可或缺的一部分，也應(yīng)深入施工總承包管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)其相關(guān)專業(yè)進(jìn)行跟蹤，發(fā)揮企業(yè)的集中力量，做到全局一盤棋，各部門齊協(xié)力，對(duì)施工各環(huán)節(jié)的施工成本進(jìn)行實(shí)時(shí)調(diào)整與優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)施工成本的動(dòng)態(tài)管理。

五是控制好施工現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生的成本，達(dá)到降本增效。施工總承包合同內(nèi)容多，公司對(duì)項(xiàng)目管理人員進(jìn)行合同交底之后，項(xiàng)目管理人員需對(duì)下游分包交底到位，施工好合同中約定的施工內(nèi)容，加強(qiáng)施工過程中的成本控制，減少不必要的返工與損失，提高資源的利用率。現(xiàn)場(chǎng)施工內(nèi)容多、分包隊(duì)伍多，不同施工專業(yè)往往需要協(xié)同作業(yè)、同步進(jìn)行，會(huì)出現(xiàn)不同作業(yè)隊(duì)伍交叉作業(yè)，容易出現(xiàn)前置工序未施工完成導(dǎo)致后續(xù)施工隊(duì)伍無(wú)法進(jìn)行施工的情況，影響施工進(jìn)度和施工成本。因此，施工成本的控制還需要對(duì)各分包單位作好施工安排，按周計(jì)劃、月計(jì)劃和現(xiàn)場(chǎng)需求，及時(shí)將材料和施工設(shè)備進(jìn)場(chǎng)，保證施工作業(yè)時(shí)材料和設(shè)備不會(huì)斷供，安排好現(xiàn)場(chǎng)交叉作業(yè)，監(jiān)督各分包單位保質(zhì)保量按時(shí)完成作業(yè)。同時(shí)，項(xiàng)目管理人員需要加強(qiáng)履約管理，按施工總進(jìn)度計(jì)劃推進(jìn)工作，有變化時(shí)實(shí)時(shí)調(diào)整計(jì)劃，控制現(xiàn)場(chǎng)施工進(jìn)度和施工質(zhì)量，發(fā)生工程變更及索賠項(xiàng)目，按合同適時(shí)提出簽證和索賠事項(xiàng)，加強(qiáng)對(duì)施工過程的控制。對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)的無(wú)效資源及時(shí)處理，減少對(duì)無(wú)效資源的維護(hù)成本，減少資金占用，加快資金周轉(zhuǎn)。

六是施工過程中做好竣工結(jié)算資料收集工作。竣工結(jié)算資料的完整性，直接影響項(xiàng)目的成本造價(jià)，也將直接影響項(xiàng)目的收益。施工總承包的工程量往往比較大，施工時(shí)間比較長(zhǎng)，勞務(wù)分包、專業(yè)分包單位比較多，項(xiàng)目上管理人員流動(dòng)性也比較大，若施工總承包企業(yè)的管理人員在項(xiàng)目施工過程中沒有收集充足的資料，結(jié)算時(shí)負(fù)責(zé)分包分供最終結(jié)算的商務(wù)管理人員審核分包分供報(bào)送的結(jié)算資料難度很大，商務(wù)管理人員無(wú)法最大程度的控制分包分供成本。

結(jié)語(yǔ)：

在建筑業(yè)市場(chǎng)化加快的進(jìn)程中，只有加強(qiáng)對(duì)施工總承包合同的管理，熟練掌握相關(guān)法律法規(guī)及規(guī)范的要求，堅(jiān)持科學(xué)管理項(xiàng)目，精細(xì)化管理成本，健全本企業(yè)的成本管控體系，落實(shí)成本管控措施，強(qiáng)化全員商務(wù)理念，做到全周期嚴(yán)格控制施工成本，精準(zhǔn)把控項(xiàng)目收益，提高自身競(jìng)爭(zhēng)力，施工總承包企業(yè)才能在市場(chǎng)化的競(jìng)爭(zhēng)中取得先機(jī)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。