文／王能勝 人民智能科技城（安徽）有限公司 安徽合肥 230000

引言：

近年來，受到地域性性質(zhì)、國家政策等因素的影響，跨區(qū)域發(fā)展模式已得到我國房地產(chǎn)企業(yè)的廣泛應(yīng)用，深受社會各界的關(guān)注?，F(xiàn)如今，我國百強企業(yè)中絕大多數(shù)均采用了跨區(qū)域發(fā)展模式，取得明顯成效。該發(fā)展模式對于規(guī)避風(fēng)險，提高企業(yè)綜合競爭能力以及加大品牌宣傳力度具有重要的作用，這也是房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的主要趨勢。為了進一步促進自身的發(fā)展，企業(yè)需要結(jié)合實際合理選擇跨區(qū)域發(fā)展模式，并采取有效的運營管理措施，這樣才能進一步提高企業(yè)的競爭能力，推動企業(yè)的可持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

1、房地產(chǎn)企業(yè)跨區(qū)域發(fā)展模式現(xiàn)狀

首先，東部沿海地區(qū)分布廣泛，西部地區(qū)較為匱乏。現(xiàn)如今，國內(nèi)知名房地產(chǎn)企業(yè)均采用跨區(qū)域發(fā)展模式，如萬科、金地等南方地區(qū)極具代表的房地產(chǎn)企業(yè)紛紛進駐北方市場，隨著房地產(chǎn)行業(yè)的不斷發(fā)展，北方實力較強的一些企業(yè)也開始向南方地區(qū)發(fā)展，呈現(xiàn)南北交錯的局面。但是從宏觀層面進行分析，多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)集中在東部沿海地區(qū)，西部地區(qū)的分布相對匱乏。尤其是西北地區(qū)，只分布在幾個大型城市，城市數(shù)量明顯低于東部。

其次，一線城市競爭愈發(fā)激烈，二、三線城市的市場份額明顯增加。因為一線城市的購買力較強，房地產(chǎn)市場穩(wěn)定、有序發(fā)展，具備扎實的基礎(chǔ)，區(qū)域覆蓋廣泛，因此多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)將一線城市作為發(fā)展重點，因此也導(dǎo)致市場競爭愈發(fā)激烈[1]。同時受到政策因素的影響，一線城市房地產(chǎn)市場的競爭愈發(fā)激烈，也導(dǎo)致很多企業(yè)開始關(guān)注二、三線城市的房地產(chǎn)市場，二、三線城市市場份額顯著增加。

2、房地產(chǎn)企業(yè)跨區(qū)域發(fā)展模式

跨區(qū)域發(fā)展模式是房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)自身可持續(xù)發(fā)展所選擇的重要發(fā)展戰(zhàn)略，但是目前關(guān)于跨區(qū)域發(fā)展的研究較少，多數(shù)研究主要針對某一模式進行分析，關(guān)于研究結(jié)果并無統(tǒng)一的定論。本文對幾種常見的跨區(qū)域發(fā)展模式進行分析，具體包括：

2.1 新建模式

首先，成立分公司。分公司是總公司的分支結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)、資金、人事等方面均受總公司管轄，但并不具備法人資格。法律及經(jīng)濟層面均不具有獨立性，只是總公司的一個分支機構(gòu)。且沒有自己的名稱、財產(chǎn)，針對債務(wù)問題，由總公司資產(chǎn)承擔法律責(zé)任。

其次，開設(shè)子公司。子公司主要指總公司一定的股份由另一公司控制或者根據(jù)相關(guān)協(xié)議被另一公司實際控制的公司。不同于分公司，子公司具備法人資格，財產(chǎn)屬于自己，具備名稱、章程與董事會，能夠?qū)ν忾_展業(yè)務(wù)，承擔相應(yīng)的法律責(zé)任。但是針對重大決策、人事安排等，仍由母公司決定。

對二者的區(qū)別進行分析。首先，子公司具備法人資格，且具備獨立名稱、章程，組織機構(gòu)完善，對外可獨立開展業(yè)務(wù)活動，經(jīng)營過程中的債務(wù)債權(quán)由自己負責(zé)。分公司并不具備上述特征，名稱也只是隸屬公司名稱，屬于分設(shè)機構(gòu)。其次，子公司受母公司控制具有符合相應(yīng)的法律條件，控制形式通常并非直接控制，以間接控制為主，也就是通過任免子公司董事會成員、投資決策等影響其經(jīng)營活動[2]。而分公司經(jīng)營活動直接由總公司控制，如人事、業(yè)務(wù)、財產(chǎn)等，其經(jīng)營范圍在總公司經(jīng)營活動范圍內(nèi)。最后，債務(wù)承擔責(zé)任有所差異。作為子公司的最大股東，母公司僅以自身的出資額對子公司經(jīng)營過程中的債務(wù)承擔責(zé)任。子公司具備法人資格，以全部財產(chǎn)為限對負債承擔責(zé)任。

2.2 合作模式

跨區(qū)域發(fā)展模式的合作模式主要包括項目合作與戰(zhàn)略聯(lián)盟，后者在前者基礎(chǔ)上誕生，能夠彌補前者的不足。

項目合作屬于一種單一、操作簡單的合作模式，并非建立全新的經(jīng)濟實體，主要指在平臺針對某一項目的合作，比如說建立具有法人資格的項目公司以及非項目公司的合作開發(fā)。前者主要各合作方建立相應(yīng)的項目公司，在該公司的名義下完成手續(xù)辦理等工作，由公司章程或股東會明確合作開發(fā)的權(quán)利及義務(wù)。合作過程中如果有一方針對該項目建立項目公司，可以通過增資擴股、股權(quán)轉(zhuǎn)讓等方式進行合作。其優(yōu)勢在于風(fēng)險低、權(quán)責(zé)明顯、費用成本低，并且有限責(zé)任公司的成立，鼓動以出資額為限對外承擔有限責(zé)任，可以規(guī)避法律風(fēng)險。但是該模式的審批流程較為復(fù)雜，耗時較久。另外，新注冊企業(yè)審核企業(yè)資質(zhì)等級較低，難以承擔面積較大的開發(fā)建設(shè)項目[3]。非項目型公司合作主要包括聯(lián)建與參建。聯(lián)建主要指投資方面的合作，如共同出地或出錢，針對招投標、項目施工、竣工驗收等，均以聯(lián)建方的名義辦理。且共同承擔風(fēng)險，共享利潤，建好的房地產(chǎn)或出售價款均可直接分享。參建主要指出資方隱名，以出地方的名義開展房地產(chǎn)開發(fā)活動。針對相關(guān)項目，均要以出地方的名義辦理。收益分配以建成房地產(chǎn)的分配為主。非項目型公司相比建立項目公司而言，流程更為簡捷，耗時較短，但是權(quán)責(zé)不明確，風(fēng)險及利潤分配機制不完善。

戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種新興管理理念，并無明確定義。多數(shù)情況下，主要指市場上兩個或多個企業(yè)，為了實現(xiàn)共同的戰(zhàn)略目標而自愿建立的一種紐帶，具有合作共贏、利益共享、風(fēng)險共擔及優(yōu)勢互補等特點，其核心理念在于競爭合作。房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟主要體現(xiàn)在兩個或以上企業(yè)之間基于對相同市場預(yù)期、經(jīng)營目標及風(fēng)險的考慮，為實現(xiàn)共同戰(zhàn)略目標而達成的各種協(xié)議，形成的組織類型。其優(yōu)勢在于極強的協(xié)同性，特別是大公司與小公司達成戰(zhàn)略聯(lián)盟，能夠提高運行效率，避免不必要的競爭，擴大營銷范圍，實現(xiàn)雙贏目標[4]。但是戰(zhàn)略聯(lián)盟也存在一定的不足，主要體現(xiàn)在聯(lián)盟控制權(quán)問題，尋求合適的合作伙伴難度較大，雙方不匹配極易導(dǎo)致適得其反的效果。

2.3 并購模式

具體包括企業(yè)間的收購、合并及兼并行為，主要指在平等自愿、等價有償?shù)那疤嵯?，企業(yè)法人通過相應(yīng)的經(jīng)濟方法獲得其他法人產(chǎn)權(quán)的行為，是企業(yè)運營的主要形式之一。對房地產(chǎn)企業(yè)而言，跨區(qū)域發(fā)展的并購具體表現(xiàn)在業(yè)務(wù)擴張型并購，多數(shù)情況下企業(yè)發(fā)展穩(wěn)定，處于高速發(fā)展階段，具備內(nèi)在擴張需求，通過并購能夠提高企業(yè)的市場占有份額，強化其競爭優(yōu)勢[5]。具體表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）公司合并。主要指兩個或多個企業(yè)合并為一個全新的企業(yè)；（2）資產(chǎn)收購。一家企業(yè)通過現(xiàn)金、債券等支付手段購買另一家企業(yè)的資產(chǎn)或股票，以得到其控制權(quán)；（3）兼并。兩家或多家的獨立企業(yè)、公司合并為一家企業(yè)，多數(shù)情況下，由具備明顯優(yōu)勢的企業(yè)吸收其他企業(yè)。并購方需要承擔被收購方的債務(wù)。并購模式的優(yōu)勢在于能夠提高經(jīng)濟規(guī)模，在市場中占據(jù)有利地位，擴大企業(yè)經(jīng)營規(guī)模，提高市場占有率和經(jīng)濟效益，另外有助于降低營銷成本，將大額交易費用轉(zhuǎn)化為小額管理費用。但是該模式也存在一定的不足，具體表現(xiàn)在面臨風(fēng)險較多，如融資風(fēng)險、目標企業(yè)評估不完善導(dǎo)致的資產(chǎn)風(fēng)險、運營風(fēng)險等。

對房地產(chǎn)企業(yè)而言，不同階段其戰(zhàn)略發(fā)展目標、資金實力、管理能力、開發(fā)產(chǎn)品種類有所不同，因此采用的發(fā)展模式也各不相同。但是，在跨區(qū)域發(fā)展模式的選擇中，需要充分考慮市場環(huán)境、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、資金實力及管理能力等因素，充分結(jié)合實際，選擇合理的發(fā)展模式、擴張模式。

3、房地產(chǎn)企業(yè)跨區(qū)域運營管理對策

3.1 合理選擇跨區(qū)域管控模式

管控模式主要指總部基于集權(quán)、分群程度對下屬企業(yè)的管控手段，隨著管理范圍的擴大，需要面臨總部和異地企業(yè)權(quán)利劃分等問題，因此采用合理的管控模式十分必要，對跨區(qū)域發(fā)展模式的成效有決定性作用。

根據(jù)集權(quán)、分權(quán)程度，管控模式具體包括以下幾種：（1）財務(wù)管理模式，主要指總部通過財務(wù)手段實現(xiàn)對下屬企業(yè)的控制，并不干涉下屬企業(yè)的日常運營管理，也不會干預(yù)其戰(zhàn)略發(fā)展方向，側(cè)重于其財務(wù)目標，結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展情況采取有效的管控措施；（2）戰(zhàn)略管理模式。主要指總部充分發(fā)揮資產(chǎn)管理、戰(zhàn)略引導(dǎo)、協(xié)調(diào)等功能，與下屬企業(yè)的關(guān)系通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，但是基本不會干涉下屬企業(yè)的日常經(jīng)營活動。實際管控以戰(zhàn)略方向、土地資源、資金及人才等核心要素為主，其他方面授權(quán)至下屬企業(yè)[6]；（3）操作管理模式。該模式涉及內(nèi)容更多，總部對下屬企業(yè)的管理不局限于土地資源、資金、戰(zhàn)略發(fā)展方向、人才等方面，在實際操作方面也涉及諸多內(nèi)容，如前期定位、成本管控、規(guī)劃設(shè)計及招投標等。在總部授權(quán)的范圍內(nèi)，下屬企業(yè)對工期、質(zhì)量、安全等進行有效控制。

在管控模式選擇方面，目前多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)以操作管理模式為主，也有部分企業(yè)處于操作管理向戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)化的過程中?？偠灾髽I(yè)需要結(jié)合跨區(qū)域發(fā)展階段合理選擇管控模式，同時注重對管理隊伍的培養(yǎng)，以提高管理效能。

3.2 合理調(diào)整跨區(qū)域組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)管理模式的主要表現(xiàn)形式便是組織結(jié)構(gòu)，是一種穩(wěn)定的框架關(guān)系，對于各項業(yè)務(wù)活動的開展，員工實現(xiàn)目標，分解工作任務(wù)具有重要作用。因此，對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整十分必要，確保其與管理模式相契合。

組織結(jié)構(gòu)的類型主要包括：（1）職能型結(jié)構(gòu)。主要指在負責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，根據(jù)專業(yè)設(shè)置不同的職能部門，各部門領(lǐng)導(dǎo)者匹配對應(yīng)的下屬人員。通過集權(quán)化手段對企業(yè)各層級進行縱向控制，為企業(yè)的穩(wěn)定運行夯實基礎(chǔ)。該結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢體現(xiàn)在專業(yè)性強，成本低，可避免資源浪費，但是因為部分分割，各部門可能存在各自為政的現(xiàn)象，多為初具規(guī)模企業(yè)所采用的一種組織結(jié)構(gòu)，在中小型企業(yè)中應(yīng)用價值較高；（2）事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)。主要指相對獨立的單位或事業(yè)部構(gòu)成的組織結(jié)構(gòu)，總部擔任業(yè)務(wù)管理者，提供多方面的支持，如財務(wù)、人才、法律、戰(zhàn)略規(guī)劃等，事業(yè)部則獨立運營、自負盈虧。該結(jié)構(gòu)能夠強化決策機制，總部能夠深入研究決策、戰(zhàn)略發(fā)展等，提高事業(yè)部的工作主動性，注重事業(yè)部管理人員對產(chǎn)品及服務(wù)的經(jīng)營責(zé)任，有助于提高人才培養(yǎng)質(zhì)量[7]。但是該結(jié)構(gòu)存在活動、資源重復(fù)匹配等問題，易導(dǎo)致成本增加，效率低下。多適用于產(chǎn)品類型多、產(chǎn)品差異性強且分公司多的房地產(chǎn)企業(yè)；（3）矩陣式組織結(jié)構(gòu)。該結(jié)構(gòu)以職能部門化及產(chǎn)品部門化為基礎(chǔ)，職能管理人員橫向分布，獨立項目管理人員則縱向分布，交叉產(chǎn)生矩陣。結(jié)構(gòu)中工作人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，專業(yè)人員完成產(chǎn)品項目后回到職能部門。其優(yōu)勢在于能夠協(xié)調(diào)復(fù)雜的組織活動，加強不同部門、專業(yè)人員的協(xié)作和交流，實現(xiàn)資源共享。不足體現(xiàn)在至少需要兩個領(lǐng)導(dǎo)，易發(fā)生意見分歧，陷入兩難局面，導(dǎo)致矛盾糾紛；（4）子公司制組織結(jié)構(gòu)。該結(jié)構(gòu)屬于一種過分分權(quán)結(jié)構(gòu)，主要指總部下設(shè)子公司，持有其全部或部分股份，各下屬子公司具備法人資格。子公司自主經(jīng)營、自負盈虧，屬于獨立的投資中心。其優(yōu)勢體現(xiàn)在總部、子公司均具備獨立法人資格，有助于提高下屬子公司的積極性，同時能夠分散總部的經(jīng)營風(fēng)險；不足之處體現(xiàn)在總部難以直接指揮子公司，且子公司無法利用總部的職能部門，子公司需要設(shè)置董事會等機構(gòu)，易導(dǎo)致管理成本增加。

在組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方面，針對單一房地產(chǎn)項目的開發(fā)，建議采用職能型結(jié)構(gòu)，但是因為相關(guān)產(chǎn)品具有無法轉(zhuǎn)移的特點，另外不同開發(fā)項目在地域、文化等方面的差異，因此不同項目需要選擇不同管理團隊，以提高異地管理效果。對跨區(qū)域項目而言，不僅要實現(xiàn)總部的宏觀管控，同時需要加強對關(guān)鍵階段、因素的管控，因此可選擇矩陣管理模式，滿足跨區(qū)域管理要求。

3.3 加大人才培養(yǎng)力度

管理人員的綜合素質(zhì)高低對異地拓展成功與否有直接影響，優(yōu)秀的管理隊伍有助于組織項目在當?shù)剡M一步延伸業(yè)務(wù)范圍，同時能夠為企業(yè)提供成熟的經(jīng)驗，采用前沿開發(fā)理念和模式，甚至能夠為企業(yè)灌輸總部的優(yōu)勢文化，結(jié)合當?shù)氐赜颉⑽幕h(huán)境，創(chuàng)設(shè)一個更能滿足發(fā)展要求的新型企業(yè)文化，為跨區(qū)域的順利發(fā)展提供保障[8]。因此，房地產(chǎn)企業(yè)需要加大人才培養(yǎng)力度，做到人盡其才。另外，還需要建立相應(yīng)的約束機制、激勵機制，通過約束機制約束管理人員，尤其是項目經(jīng)理，合理授權(quán)，避免導(dǎo)致公司利益受損；通過激勵機制提高工作人員的工作主動性，提高工作質(zhì)量及效率，同時進一步規(guī)避風(fēng)險，推動企業(yè)的跨區(qū)域發(fā)展。

3.4 完善跨區(qū)域發(fā)展運行機制

運行機制是企業(yè)生存發(fā)展的內(nèi)在機能與運行方式，構(gòu)建完善的運行機制對于規(guī)范企業(yè)經(jīng)營活動，完善各項規(guī)章制度、準則等具有重要意義。具體包括下述幾個方面的內(nèi)容。

首先，構(gòu)建完善的合作機制。合作模式是目前房地產(chǎn)企業(yè)跨區(qū)域發(fā)展的主要形式，并非指單一的項目合作或戰(zhàn)略聯(lián)盟，其關(guān)鍵在于合作。傳統(tǒng)模式下，房地產(chǎn)企業(yè)的合作以合同、招標文件等為依據(jù)，合作方式的目的性較強，因為企業(yè)間信息共享程度低，合作主要以短期目標為主，互不干涉經(jīng)營過程。戰(zhàn)略聯(lián)盟模式下，信息交流和共享程度較高，聯(lián)盟成員能夠密切合作，其關(guān)鍵在于建立契約機制和信任機制，這也是戰(zhàn)略聯(lián)盟實現(xiàn)的重要基礎(chǔ)。契約主要指規(guī)范各方行為簽訂的合同、協(xié)議書等，對聯(lián)盟成員的合作內(nèi)容、操作手段進行明確，減少風(fēng)險隱患。但是僅依靠契約機制進行約束遠遠不夠，還需要建立相應(yīng)的信任機制，這樣才能提高各方的積極性。信任主要指為了實現(xiàn)目標，在進行任務(wù)時，各主體自覺、積極、諸多履行義務(wù)，逐漸形成相互依賴的關(guān)系[9]。

其次，建立完善的協(xié)調(diào)機制。協(xié)調(diào)是有效的管理手段，能夠協(xié)調(diào)內(nèi)外各種關(guān)系，為組織的穩(wěn)定運行提供保障。因此房地產(chǎn)企業(yè)建立完善的協(xié)調(diào)機制十分必要，再加上跨區(qū)域發(fā)展涉及企業(yè)繁多，文化、地域等差異明顯，更需要建立協(xié)調(diào)機制[10]。房地產(chǎn)企業(yè)在跨區(qū)域發(fā)展的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者并非命令的發(fā)布者，還需要作為各個項目企業(yè)的協(xié)調(diào)者，高效協(xié)調(diào)、組織，全面整合企業(yè)外部各合作成員，最終對內(nèi)部存在沖突的資源進行協(xié)調(diào)，有效提高運營管理水平。

最后，構(gòu)建完善的利益分配與風(fēng)險共擔機制?？鐓^(qū)域發(fā)展模式能夠為幫助房地產(chǎn)企業(yè)擴大銷售范圍，提高規(guī)模效應(yīng)，但是同樣也帶來了一定的風(fēng)險。如果采用新建模式進行異地開發(fā)，子公司自負盈虧，結(jié)合母公司持有股份分配利潤，承擔風(fēng)險。如果采用并購方式，并購后企業(yè)利潤歸自己所有，但承擔風(fēng)險也會增加。如果選擇合作方式，需要堅持“風(fēng)險共擔、利益共享”的原則，合作各方均需要承擔風(fēng)險[11]。因此，需要建立相應(yīng)的利益分配和風(fēng)險共擔機制，各方創(chuàng)造利益歸各方共有，收益需要與承擔風(fēng)險為正相關(guān)關(guān)系，保證兩者對等。

結(jié)語：

綜上所述，目前，跨區(qū)域發(fā)展模式已得到諸多房地產(chǎn)企業(yè)的應(yīng)用，對于促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。但是受到其他諸多因素的影響，企業(yè)跨區(qū)域發(fā)展過程中仍存在一定的問題，因此需要創(chuàng)新運營管理模式，采取有效的管理措施，進一步推動企業(yè)的發(fā)展，提高企業(yè)的綜合效益。