劉繁華

（首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué) 勞動經(jīng)濟學(xué)院，北京 100070）

一、繼任者計劃概述

（一）繼任者計劃概念

繼任者計劃具體指的是通過建立系統(tǒng)化、規(guī)范化的流程來評估、培訓(xùn)和發(fā)展組織內(nèi)部有潛力的職業(yè)經(jīng)理人，創(chuàng)建內(nèi)部優(yōu)秀人才庫，以獲得當(dāng)前和未來所需的核心能力[1]。繼任者計劃對于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展及員工自身的職業(yè)生涯發(fā)展是雙贏的[2]。

企業(yè)管理者的繼任者計劃，通常是作為企業(yè)戰(zhàn)略層面的部分被關(guān)注，可見其對于企業(yè)生存與發(fā)展的重要程度。企業(yè)必須有后備人才團隊來規(guī)避崗位變動出現(xiàn)的斷層風(fēng)險，同時縮短回填空崗的周期，滿足企業(yè)自身發(fā)展的業(yè)務(wù)需要。然而，在現(xiàn)階段的研究中，更多的關(guān)注是在家族企業(yè)傳承[3]、家族企業(yè)繼任者計劃的實施上[4]，這與我國的代際傳承觀念有很大關(guān)聯(lián)，只關(guān)注股東股權(quán)、經(jīng)營權(quán)的繼任也可以理解。國內(nèi)較少關(guān)注到的是，各崗位本身同樣需要培養(yǎng)繼任者來實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)營運，在這方面國外的企業(yè)比國內(nèi)要更加重視，也做得比較完善，值得我們借鑒和探討。

（二）實施繼任者計劃的重要性

繼任者體系的構(gòu)建可以幫助企業(yè)實現(xiàn)健康、持續(xù)發(fā)展，尤其是在人才管理層面。當(dāng)員工從崗位調(diào)崗或離職，就會使該崗位產(chǎn)生空缺，長時間空缺便會使這個崗位的工作運轉(zhuǎn)困難。繼任者體系的構(gòu)建，能夠在此時確保有合適的人選，能在職位空缺時快速有效補位，避免出現(xiàn)長時間關(guān)鍵職位空缺和人才斷層。

繼任者體系的構(gòu)建可以幫助企業(yè)進(jìn)行核心技能傳承。關(guān)鍵職位的技能也需要很好地被傳承?！袄^任者”并不只是繼任崗位位置這么簡單，更多的是有能力承接核心業(yè)務(wù)。繼任者體系的構(gòu)建為這一點的實現(xiàn)提供了良好的保證。

繼任者體系的構(gòu)建可以對員工產(chǎn)生激勵，能夠幫助員工了解職業(yè)生涯發(fā)展的方向和層級，讓他們對于自己的發(fā)展有明確的規(guī)劃。而明確的發(fā)展規(guī)劃能帶給員工歸屬感，并且使員工對企業(yè)、崗位產(chǎn)生工作黏性，進(jìn)而激發(fā)員工的自主能動性、積極性及創(chuàng)新性，為企業(yè)帶來最大化利益[5]。

繼任者體系的構(gòu)建可以幫助企業(yè)資源進(jìn)行合理配置。既能充分調(diào)動員工的潛能，進(jìn)而幫助企業(yè)做到人-崗匹配，又能在了解員工的潛能后，避免企業(yè)在不清楚人才狀況的情況下，因用錯人而在一些諸如投資這樣的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，產(chǎn)生盲目的投資行為。換言之，構(gòu)建繼任者體系，可以在一定程度上避免企業(yè)重要資源的浪費。

二、W企業(yè)繼任者計劃體系建設(shè)概述

（一）繼任者計劃

W企業(yè)經(jīng)過50多年的發(fā)展已經(jīng)成為世界最大的私人雇主和連鎖零售商，多次榮登知名雜志[6]，時常身居世界500強榜首，還曾多次當(dāng)選最具價值品牌。經(jīng)營多年，W企業(yè)在世界180多個城市開設(shè)了多家商場、多個干倉配送中心以及鮮食配送中心，擁有員工10萬余人。W企業(yè)注重人才本土化，鼓勵人才多元化。非常注重對經(jīng)營場所當(dāng)?shù)貑T工的運用，特別是培養(yǎng)和發(fā)展女性員工及管理層，幾乎所有的員工都來自經(jīng)營場所所在地的本土居民，女性員工占比近66%，總監(jiān)級以上的員工中也存在近一半的女性。為了更好地支撐企業(yè)能夠全方位發(fā)展并且可以快速應(yīng)對不斷變化的環(huán)境，W企業(yè)的人才梯隊建設(shè)策略日趨完善，自啟動繼任者計劃項目至今，人才甄別模型和流程都在不斷優(yōu)化，高潛人才培養(yǎng)項目也在隨業(yè)務(wù)變化不斷迭代與更新。

（二）人才鉆石模型

為了更專注地討論針對各類人才最重要的甄別維度，W企業(yè)啟動了新的人才盤點工具——“人才鉆石模型”。人才鉆石模型中包含三大類別人才：1.高潛人才——人才的能力、敏捷度和抱負(fù)使其晉升到更高領(lǐng)導(dǎo)崗位的速度顯著快于同一職級其他員工。2.領(lǐng)域?qū)＜摇y以替代且其專業(yè)知識或技能在某個領(lǐng)域?qū)緲I(yè)務(wù)成功起到至關(guān)重要的作用。3.價值貢獻(xiàn)者——員工對組織產(chǎn)生積極影響，但目前尚未被評定為高潛人才或領(lǐng)域?qū)＜摇?/p>

W企業(yè)的繼任者計劃中包含這三大類人才。其中，高潛人才是中高管繼任者的堅實后備力量。結(jié)合個人發(fā)展計劃，高潛人才會通過發(fā)展中心的測評、商業(yè)模擬沙盤及行動學(xué)習(xí)等項目，加速領(lǐng)導(dǎo)力提升，為繼任做好準(zhǔn)備。

（三）高潛人才盤點及校準(zhǔn)

W企業(yè)使用人才潛力評估體系甄別人才，其包括三個潛力維度：能力、敏銳度、抱負(fù)。有別于人才九格圖，潛力評估體系更強調(diào)依據(jù)人才的日常關(guān)鍵行為，更客觀地識別其潛力：

1.能力——體現(xiàn)出思路開闊以及與他人有效合作所需的技能和特點。尤其是在復(fù)雜情況下能看到關(guān)鍵點，將關(guān)鍵點轉(zhuǎn)化為具體可執(zhí)行的方案步驟后，執(zhí)行并跟進(jìn)到底，以解決問題。W企業(yè)認(rèn)為，這種能力不能通過績效識別出來，因為績效與正在做的職位及工作內(nèi)容有關(guān)，如果職位和工作內(nèi)容發(fā)生變動，績效會隨之改變，而能力相對于績效而言，體現(xiàn)著更為穩(wěn)定的特質(zhì)。

2.敏銳度——積極培養(yǎng)新能力，能在新的、不同的和極具挑戰(zhàn)的情境下迅速掌握主動。敏銳度高的人才能及時發(fā)現(xiàn)自己的錯誤并且迅速做出自我修正、適應(yīng)性較強可以快速學(xué)習(xí)新事物，還可以在學(xué)習(xí)后快速應(yīng)用所學(xué)。這一點是企業(yè)非?？粗氐臐摿S度，快速迭代的能力使高潛人才被信任去推進(jìn)更大的項目，承擔(dān)更大的責(zé)任，當(dāng)然他們也因自己快速迭代的能力可以很好地完成任務(wù)。

3.抱負(fù)——表現(xiàn)出承擔(dān)更多職責(zé)和擔(dān)任更高領(lǐng)導(dǎo)職位的強烈意愿。W企業(yè)認(rèn)為，抱負(fù)不僅是想要獲得提升機會的個人意愿，而是主要體現(xiàn)在行為本身的素質(zhì)——員工在現(xiàn)有職位上是否愿意更多地去接受新的挑戰(zhàn)和新的事物。抱負(fù)是三項潛力標(biāo)準(zhǔn)中唯一可能有較大變動的，其隨著人才所處的境況或許會發(fā)生改變。

W企業(yè)的潛力評估體系具有一定的優(yōu)勢，首先，它從傳統(tǒng)的“主觀判定”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙钥陀^行為為證”，它是基于員工日常工作的行為表現(xiàn)，結(jié)合潛力標(biāo)準(zhǔn)的特征對員工的潛力進(jìn)行評分。其次，評估體系從注重現(xiàn)時績效轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅匚磥頋摿?。W企業(yè)所識別和培養(yǎng)的高潛人才，是具有在面對各種未來的事務(wù)或突發(fā)事件，都可以自如應(yīng)對并且做出變革創(chuàng)新能力的人，而不僅僅是應(yīng)對當(dāng)下業(yè)務(wù)問題的人。

（四）制定人才培養(yǎng)方案

W企業(yè)在人才培養(yǎng)方案制定過程中，先是經(jīng)過多輪的人才盤點，然后召開相關(guān)會議，高管參與的校準(zhǔn)會議會對高潛人才的勝任力優(yōu)勢和機會點展開討論，最終確定年度盤點的高潛人才名單，并商討人才培養(yǎng)方式、具體項目及導(dǎo)師匹配。高潛名單確定后，發(fā)展中心會安排高潛人才參與相關(guān)測評，更加客觀地識別人才的優(yōu)勢及機會點。將前兩項信息結(jié)合在一起后，HR（人力資源）部門會更深入地與高潛人才的直線經(jīng)理及部門管理層探討，確定機會點所對應(yīng)的培養(yǎng)方案。然后與高潛人才進(jìn)行溝通，邀請他們參與高潛人才培養(yǎng)項目，并做進(jìn)展跟蹤和實時復(fù)盤。

實施人才保留計劃W企業(yè)發(fā)現(xiàn)，人才愿意與企業(yè)共同發(fā)展的關(guān)鍵在于：個人價值觀與企業(yè)文化的契合度以及企業(yè)是否為人才提供機遇和平臺。價值觀相契合可以使員工獲得精神層面的滿足感，這種滿足感使得員工愿意與企業(yè)“齊心協(xié)力”，共同成長與發(fā)展，而較好的機遇和平臺，則可以使員工對自己的未來規(guī)劃和藍(lán)圖有所保證，讓員工安心留在企業(yè)發(fā)展，機遇使員工獲得學(xué)習(xí)、晉升的機會，好的平臺則可以讓他們可以發(fā)揮潛能，發(fā)掘更多的可能性，承擔(dān)更多的新挑戰(zhàn)。

（五）管理層積極參與高潛人才的培養(yǎng)

高潛人才被識別出來后，管理層會在高潛人才培養(yǎng)的三個環(huán)節(jié)重點參與：第一，管理層是商業(yè)沙盤模擬和行動學(xué)習(xí)中的教練，引導(dǎo)高潛人才在實踐過程中不斷提升；第二，每三個月管理層參與高潛發(fā)展項目進(jìn)展更新會議，對于人才動態(tài)及學(xué)習(xí)效果，他們會分享觀察和建議；第三，管理層會出席高潛人才發(fā)展項目的“畢業(yè)典禮”。在“畢業(yè)典禮”中，高潛人才會展示他們的方案，管理層會向他們提問，從而挑戰(zhàn)和拓展他們的思維。最后，管理層會根據(jù)高潛的表現(xiàn)給出反饋，以作為項目的總結(jié)。

三、繼任者體系建設(shè)要點總結(jié)

（一）繼任者體系建設(shè)的幾個維度

1.人才盤點

企業(yè)要想獲得持續(xù)性發(fā)展、贏得市場，歸根到底還得拼人才。因此，企業(yè)應(yīng)該開展有效的人才盤點，適時清點企業(yè)人力資源存量，合理規(guī)劃未來發(fā)展戰(zhàn)略，建立長效的人才評價機制，將人才看作企業(yè)內(nèi)部的無形資產(chǎn)，進(jìn)行更有效的“資源”配置，確保企業(yè)在發(fā)生人員變動時，組織和公司業(yè)務(wù)能夠保持原狀穩(wěn)定進(jìn)行，持續(xù)推進(jìn)發(fā)展業(yè)務(wù)。通過人才盤點，可形成企業(yè)自身的人才賬本，將與關(guān)鍵崗位相匹配的高潛人才，全部記錄在冊。

2.人才甄選

在將人才盤點完成后，要進(jìn)一步對人才進(jìn)行選擇，也就是在人才庫中甄選出重點關(guān)注對象進(jìn)行下一步培養(yǎng)。一般甄選人才可以根據(jù)勝任力模型來進(jìn)行選擇，該模型通常包括兩個部分：一是如技能、行為和經(jīng)驗的表層特征，是可以后天被培養(yǎng)與發(fā)展的；二是如態(tài)度、價值觀、人格特質(zhì)和內(nèi)驅(qū)力等深層特征[7]，作為員工核心人格的部分，不易培育發(fā)展，但又深入影響員工行為和表現(xiàn)。甄選人才后，就可以構(gòu)建一個人才梯隊，便于日后的培訓(xùn)及調(diào)用。

3.人才培養(yǎng)與開發(fā)

高潛力人才培養(yǎng)就是FSHC的積累過程，是指組織通過人才培養(yǎng)來縮小高潛力人才現(xiàn)有的能力績效水平，與將來所需的能力和績效水平的差距、以幫助員工成長的活動。根據(jù)FSHC的理論，F(xiàn)SHC是在特定的環(huán)境中通過在職學(xué)習(xí)、崗位實踐、輪崗鍛煉，承擔(dān)挑戰(zhàn)中形成的。同時，W企業(yè)的成功經(jīng)驗之一是把實踐當(dāng)作重要的發(fā)展手段。所以，要將多種培養(yǎng)方法相互結(jié)合、使用，才能使人才培養(yǎng)達(dá)到良好效果[8]。

4.人才激勵

在繼任者體系建設(shè)乃至整個企業(yè)的人力資源管理中，激勵都是非常重要的一步。有效、正向的激勵，可以讓繼任者忠誠度、穩(wěn)定度更高，還能使其更加主動、自愿地在企業(yè)需要時接任。激勵的方法主要就在于薪酬與福利方面，薪酬與福利可以存在一定彈性，對于人才梯隊的不同層級企業(yè)可以設(shè)定不同薪資，繼而激勵員工更加努力地工作；其次，還可以給繼任者充分參與項目的機會或授予他們相應(yīng)權(quán)限，這樣可以讓員工對組織有更多的信任和歸屬感[9]。

（二）繼任者體系建設(shè)需要注意的要點

1.管理層要高度重視和參與

繼任者在列人員應(yīng)該獲得來自公司上層足夠的指導(dǎo)、資源和鼓勵。企業(yè)核心管理團隊?wèi)?yīng)共同策劃并實施繼任者計劃，參與到人才盤點、人才甄選、人才培養(yǎng)和人才激勵等各個步驟中去，把握決策方向；同時，通過擔(dān)任繼任者的導(dǎo)師定期與繼任者進(jìn)行見面和分享，保證繼任者計劃的實施能獲得足夠的助力。

2.注意防止高潛人才的流失

如果對高潛人才進(jìn)行了上述復(fù)雜步驟的培養(yǎng)而人才最終卻流失了，那對于企業(yè)來說無疑是一項損失，所以，要想辦法防止所培養(yǎng)的高潛人才流失。首先，應(yīng)該營造積極正面的組織氛圍，增加人才對企業(yè)的認(rèn)同，使人員在崗位上獲得足夠的存在感與滿足感。其次，應(yīng)該建立健康的內(nèi)部晉升和任用制度[10]，員工職業(yè)晉升通道的建設(shè)是企業(yè)繼任計劃制定的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，必須明確地告知員工存在晉升可能，這樣才能激勵員工留下并且繼續(xù)為了晉升而努力奮斗。企業(yè)繼任計劃并非僅僅涉及公司領(lǐng)導(dǎo)人的繼任，它還包括企業(yè)關(guān)鍵崗位的繼任。繼任計劃作為一項長期持續(xù)的過程，其繼任成功與否直接關(guān)系企業(yè)的成敗，因此，企業(yè)繼任計劃必須納入企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃中。W企業(yè)的繼任者計劃也證實了這一結(jié)論[11]。設(shè)定合理的員工職業(yè)晉升通道，可以保證各級崗位都有合適的人才來填補空缺，保證了員工自始至終的工作積極性和文化認(rèn)同感，保障了企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)生變化時能夠?qū)L(fēng)險降到最低。

企業(yè)繼任者選拔從成立之初起就應(yīng)該實施制度化、規(guī)范化、流程化。這樣既能保證企業(yè)不會因單個領(lǐng)導(dǎo)人的離去而發(fā)生重大改變，同時也能大大提高企業(yè)員工的工作積極性。將每個崗位的繼任都納入企業(yè)繼任計劃中，更加確保企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)健性與持續(xù)性。同時，在實施繼任者計劃時，要注意繼任者與目標(biāo)的動態(tài)匹配，只有更加匹配的人才，才能在該崗位上盡其所能。繼任者計劃使公司的人才架構(gòu)變得更加清晰明了，建立繼任者體系不僅僅是為了填補職位的空缺，也可以用來重塑組織架構(gòu)，在公司內(nèi)部隨時調(diào)配合適的人才。