趙子華 朱馨雨

(山東科技大學 山東泰安 271000)

在激烈的競爭環(huán)境下，更多的互聯(lián)網(wǎng)公司采用企業(yè)并購來推動自身的進一步發(fā)展。并購行為給企業(yè)帶來好處的同時也不可避免地會產(chǎn)生一些風險，其中財務風險更是不容忽視，整個并購進程都會受其影響，甚至牽連到并購的整體效果與成敗。因此，企業(yè)并購的動因和財務風險的正確分析及基于分析所作的決策對并購的效果與成敗尤為重要。

1 并購雙方簡介

1.1 阿里巴巴集團簡介

阿里巴巴技術有限公司是馬云帶領的18人團隊于1999年在杭州創(chuàng)立的。2014年9月，阿里正式在紐約證券交易所掛牌上市，歷史上最大的IPO紀錄由此創(chuàng)造[1]。并在2019年11月，在香港交易所上市。它是全球著名的B2B模式電商品牌，也是國內最大的互聯(lián)網(wǎng)線上貿(mào)易市場。

1.2 “餓了么”企業(yè)簡介

“餓了么”是張旭豪在2008年創(chuàng)立的本地生活平臺，主營在線外賣、新零售、即時配送和餐飲供應鏈等業(yè)務，是國內第一批線上外賣訂購平臺[2]。其發(fā)展速度驚人，短短幾年間不僅構建了較為完善的外賣業(yè)務服務體系，還建立了暢通的物流配送體系。在2017年收購百度外賣后占市場份額達55.3%，改變了原有三足鼎立的狀態(tài)，超越美團外賣居行業(yè)第一。

2 并購動因

2.1 阿里巴巴并購“餓了么”動因分析

2.1.1 開發(fā)即時配送行業(yè)市場，尋求新的經(jīng)濟增長點

我國的即時配送行業(yè)近幾年發(fā)展迅速，在品類和業(yè)務類型方面都有所增加。據(jù)美團2019年發(fā)布的相關發(fā)展報告披露，我國該行業(yè)用戶數(shù)量在2014—2019年逐年增加，在2019年增加到4.21億人，和2018年相比增長了17.6%[3]。2019年相關報告中，中國即時配送行業(yè)用戶規(guī)模預計將在2020年增加到4.82億人[4]，如圖1所示。

圖1 2014—2019年中國即時配送行業(yè)用戶規(guī)模及預測

及時配送行業(yè)的市場規(guī)模隨著用戶規(guī)模的增長而增長。我國該行業(yè)訂單規(guī)模在2019年高達182.8億單，同比增長36.93%。如圖2所示。

圖2 2014—2019年中國即時配送行業(yè)規(guī)模統(tǒng)計情況

綜合來看，我國即時配送業(yè)務市場用戶和訂單規(guī)模穩(wěn)步增長，市場仍未飽和，發(fā)展?jié)摿薮?。雖然阿里巴巴已是電商領域的佼佼者，但阿里的線上流量增速緩慢，趨于飽和態(tài)勢，為推動自身的進一步發(fā)展，需要尋求新的經(jīng)濟增長點。而且，“餓了么”業(yè)務范圍和整體業(yè)務規(guī)模隨著收購百度外賣后進一步擴大，市場份額過半，阿里對其的成功收購推動了自身的發(fā)展壯大，利于企業(yè)的長遠發(fā)展。

2.1.2 完善阿里巴巴新零售版圖的需要

目前，線上流量市場競爭愈發(fā)激烈，獲取客戶的成本提高，早在2016年馬云便提出“新零售”概念，意圖通過信息化技術將傳統(tǒng)零售要素“人、貨、場”數(shù)據(jù)化，支持傳統(tǒng)實體店的新經(jīng)營方法，完善其經(jīng)營管理[4]。從阿里巴巴新零售布局可以看出，它以電商、綜合技術、物流和商業(yè)超市為基礎，一直處于行業(yè)前沿。目前企業(yè)用戶群眾多，但本地生活服務領域的進展仍較緩慢[5]。阿里巴巴完成收購后,可以進一步改善新零售業(yè)務消費領域。由“餓了么”建立的本地即時分發(fā)網(wǎng)絡能為阿里提供必要的物流基礎設施，將促進阿里的離線布局。

2.1.3 發(fā)揮協(xié)同效應，縱向整合形成合力

所謂協(xié)同效應，是指雙方通過并購實現(xiàn)企業(yè)資源的共享和互補，即產(chǎn)生“1+1＞2”的效果。企業(yè)可以通過并購產(chǎn)生管理、經(jīng)營和財務的協(xié)同效應[6]。協(xié)同效應可以降低企業(yè)進入新領域的門檻，挑戰(zhàn)現(xiàn)有優(yōu)勢領域的新產(chǎn)業(yè)，提高市場份額，完善經(jīng)營管理制度[7]。阿里巴巴并購“餓了么”可以充分利用雙方資源優(yōu)勢形成合力，建立連接窗口，例如在“餓了么”下單時優(yōu)先用支付寶支付，同時支付寶龐大的用戶群體也會增加“餓了么”的用戶量。“餓了么”聚集的龐大用戶、商家和配送員網(wǎng)絡，為支付寶的大數(shù)據(jù)分析提供了數(shù)據(jù)支持，而后再對“餓了么”進行有效的數(shù)據(jù)支持，以此形成合力。

2.2 “餓了嗎”接受并購動因分析

2.2.1 擴大市場資源，提高競爭優(yōu)勢

我國外賣行業(yè)已進入競爭白熱化階段,且競爭日益加劇?！梆I了么”的業(yè)務范圍沒有得到充分擴展，只發(fā)展在線餐飲方面遠遠不夠，而美團作為“餓了么”最大的競爭對手，加入騰訊后，企業(yè)整體的業(yè)務經(jīng)營、資金、管理理念等方面都有明顯發(fā)展，進一步拓展了其他業(yè)務。因此“餓了么”所面臨的競爭壓力不斷增大，尋找強有力的后盾是其持續(xù)發(fā)展的有效途徑?！梆I了么”可以依托阿里建立更加堅固的競爭壁壘，增強競爭力，改善經(jīng)營狀況，保持行業(yè)領先地位。同時，依托支付寶及“淘寶”龐大的用戶網(wǎng)絡，可進一步豐富用戶量，在未來競爭中獲得更大的話語權與主導權。

2.2.2 尋求資金保障，緩解資金壓力

近年來，大量互聯(lián)網(wǎng)巨頭進軍外賣行業(yè)，進一步加劇了市場競爭。而競爭的實質就在于資本投入，在線外賣市場自身燒錢程度巨大，需要有強大的資金支持。同時，“餓了么”的快速擴張帶來了資金問題，進行多輪融資后資金壓力仍然較大，急需資金注入。阿里集團近年來發(fā)展迅猛，全年收入額連創(chuàng)新高，資本充足。早在2016年，阿里就已經(jīng)開始向“餓了么”融資，對外賣領域業(yè)務進行布局，也曾對“餓了么”收購百度外賣起到積極影響。此次并購極大程度上緩解了“餓了么”的資金壓力，為企業(yè)發(fā)展注入持續(xù)動力。

3 并購過程

阿里巴巴結合螞蟻金服與“餓了么”三方在2016年4月份正式簽訂協(xié)議，共投資給“餓了么”12.5億美元。第二年4月，雙方又對“餓了么”增資4億美元。同年6月，增資10億美元。2018年4月2日，由阿里領頭，用95億美元完成全資收購。

4 并購財務風險

4.1 估價風險

并購價值評估是指在并購前通過分析決策確定相關企業(yè)的價值和并購的價值，其在企業(yè)并購中十分重要[8]。在并購前，要確定并購成本，制定并購戰(zhàn)略，分析增值渠道，擬定評估計劃。并購項目價值的評估事關并購活動的成敗和后續(xù)發(fā)展，占據(jù)財務經(jīng)營的核心地位。

在阿里并購“餓了么”前夕，由科技部發(fā)布的相關報告顯示，“餓了么”估值為55億美元，但是在一個月之后的并購案例中“餓了么”作價升到95億美元，企業(yè)價值溢價高達72.72%。此次并購行為存在高成本風險，也可能造成投資回收期延長而帶來一定的財務風險。

4.2 支付風險

并購案例中，阿里作價95億美元，采取全資收購的方式，95億美元資金由阿里和螞蟻金服配合承擔，且采取內部融資。如此高額的購價，采用全現(xiàn)金支付很可能會加重阿里財務負擔，減弱資金流動性，存在一定的支付風險。

4.3 整合風險

并購之后的資源整合對企業(yè)未來發(fā)展影響巨大，阿里在并購“餓了么”前后進行了繁多的并購活動，短期內資源整合難度大，如果不能對資源進行合理整合，可能會使自有資本長期獲利能力降低。外賣行業(yè)所需投資數(shù)額較大，阿里完成收購后僅在當年第三個季度就已累計投入30億元人民幣。

5 啟示與建議

5.1 合理選擇并購目標企業(yè)

企業(yè)并購的首要目的是獲取并購績效，產(chǎn)生協(xié)同效應，以此促進企業(yè)長遠發(fā)展，所以找到合適的目標企業(yè)是并購成功的關鍵。阿里并購餓了么的主要目的就是不斷完善本地生活服務業(yè)務，產(chǎn)生協(xié)同效應，推動新零售布局的不斷完善。同時，“餓了么”龐大的客戶資源及較為完善的物流配送體系為阿里巴巴企業(yè)發(fā)展提供了平臺，符合阿里巴巴的發(fā)展戰(zhàn)略。

5.2 提升企業(yè)估值的準確程度

企業(yè)并購前，應當對目標企業(yè)進行整體分析評價，保持客觀公正，以獲得真實全面有效的信息，在此基礎上進行全方面估價，同時，估價要審慎科學，理性合理。阿里巴巴對“餓了么”的并購案例中存在估價過高的問題，作價高達95億美元，遠超出科技部同年的估值。企業(yè)并購估價還要綜合考慮目標企業(yè)所在行業(yè)整體發(fā)展情況及目標企業(yè)自身的發(fā)展能力，提高估值準確性，降低估價風險，提升并購成功率。

5.3 并購支付方式靈活搭配使用

我國企業(yè)并購中較常使用現(xiàn)金和股票相互搭配的方式。阿里并購“餓了么”案例中，阿里采用全現(xiàn)金支付，使企業(yè)在短期內有大量的現(xiàn)金流出，會在一定程度上增加企業(yè)財務風險，尤其是對于一些流動資產(chǎn)不夠充足的企業(yè)，全現(xiàn)金支付方式還會導致企業(yè)的償債能力下降，甚至引發(fā)財務危機。并購支付方式對雙方企業(yè)未來發(fā)展有一定影響，所以企業(yè)選擇支付方式應當審慎考慮企業(yè)自身發(fā)展狀況，科學靈活合理搭配，降低支付風險。

5.4 加強并購后的資源整合

企業(yè)并購后的資源整合對并購結果的影響較大，且從企業(yè)并購動因可以看出，企業(yè)并購的目的之一就是雙方實現(xiàn)有效的資源整合，提升企業(yè)的整體價值，實現(xiàn)“1+1＞2”。阿里并購“餓了么”推動了當?shù)厣罘諛I(yè)務的發(fā)展，大大加快了新零售產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略布局。

6 結語

綜上所述，在企業(yè)經(jīng)營管理中，通過并購可以有效地實現(xiàn)現(xiàn)階段我國企業(yè)擴展市場、整合資源。提高經(jīng)濟效益這一目標。但是企業(yè)應采取措施盡可能減少并購風險，加強資源整合工作。阿里并購“餓了么”后，短期盈利和運營能力顯著提升，進一步完善了新零售版圖?！梆I了么”市場份額進一步擴大，經(jīng)營情況及競爭力明顯提高，此次并購未來的資源整合及協(xié)同效應也將會更明顯地發(fā)揮出來?？偟膩碚f，此次并購是成功的，它為以后互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之間的并購活動提供了寶貴的經(jīng)驗。