文/國電電力綏中公司

成立于20世紀90年代后期的國電電力綏中公司，是傳統(tǒng)煤電企業(yè)，機組容量和主要經(jīng)濟技術指標均處于國內(nèi)同類型企業(yè)先進水平。近幾年，在落實“雙碳”目標背景下，國電電力綏中公司面臨著轉(zhuǎn)型發(fā)展和電力市場改革的雙重壓力，對外向包括新能源在內(nèi)的綜合能源供應平臺轉(zhuǎn)型，對內(nèi)不斷提升管理品質(zhì)和經(jīng)營績效成為企業(yè)的核心戰(zhàn)略，有效的人力資源管理則成為企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展成功的關鍵，構建與企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展相適應的人力資源管理體系顯得尤為重要。本文通過國電電力綏中公司在勞動用工、干部管理、績效激勵、培訓開發(fā)四個方面的實踐，探討構建基于“雙碳”目標的煤電企業(yè)人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型措施體系的方法，為解決煤電企業(yè)轉(zhuǎn)型和持續(xù)發(fā)展問題提供研究路徑和實施方案。

人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的主要做法

優(yōu)化勞動用工管理體系。一是全面系統(tǒng)地實施部門崗位優(yōu)化和崗位工作分析。國電電力綏中公司明確劃分部門專業(yè)班組各層級、各崗位職責要求，定期對每個崗位開展綜合測評，優(yōu)化用工管理程序，堅持能者為用的原則，裁撤4個部門、13個班組，調(diào)整優(yōu)化了189個存在人崗不匹配等問題的崗位。二是建立健全員工與企業(yè)共同發(fā)展的管理機制。國電電力綏中公司通過統(tǒng)籌各生產(chǎn)人員專業(yè)和學歷特點，實施運行檢修人員競聘交流，使優(yōu)秀的技術人才和技能人才，均在企業(yè)平臺上實現(xiàn)了個人最大潛力發(fā)掘；通過部門內(nèi)部和跨部門的崗位互學、一崗多能及配套激勵措施的落實，促進“大集控”“大檢修”模式的推廣，保障了工作質(zhì)量。國電電力綏中公司聚焦綜合能源利用和新能源開發(fā)，超前儲備培養(yǎng)新能源發(fā)展人才30人，為企業(yè)未來發(fā)展儲備了重要力量。根據(jù)系統(tǒng)內(nèi)海外電廠和同類型大機組集中投產(chǎn)發(fā)電的專業(yè)技術人才需求，國電電力綏中公司積極謀劃搶抓機遇，創(chuàng)新開展“訂單式”培養(yǎng)輸送，利用自身管理成熟和設備先進等優(yōu)勢，形成了適度擴大畢業(yè)生招聘規(guī)模、持續(xù)加大人才輸送力度、人才隊伍良性流動的良好局面。國電電力綏中公司通過勞動用工管理模式的優(yōu)化調(diào)整，近3年在業(yè)務不斷拓展的同時，為系統(tǒng)內(nèi)兄弟單位輸出了大量優(yōu)秀人才。

創(chuàng)新干部管理機制。作為傳統(tǒng)煤電企業(yè)，要在漫長的發(fā)展歷程中，不斷優(yōu)化干部人才隊伍，并將其作為企業(yè)的第一資源和第一財富。一是科學優(yōu)化設計相關崗位職責和績效考核體系。國電電力綏中公司在深入分析、系統(tǒng)謀劃、充分征求各層級員工意見的基礎上，嚴格按照民主程序推動了約35人退出中層干部序列，為企業(yè)干部人才發(fā)展騰挪出寶貴的職數(shù)空間。國電電力綏中公司發(fā)揮退出編制人員在管理經(jīng)驗和技術技能方面的優(yōu)勢，讓其在業(yè)務崗位上發(fā)揮重要作用。同時，國電電力綏中公司設置了退出編制人員可以再次通過崗位競聘等方式，重新聘任到中層崗位的工作程序，并根據(jù)工作需要，對部分退出編制人員進行了再次聘任，真正實現(xiàn)了干部“能上能下”的常態(tài)化。二是建立“后備-掛職鍛煉-評價后聘任使用”干部人才管理制度流程。國電電力綏中公司采用無領導小組討論等方式，選拔中層管理人員后備人才，并全方位、多維度地考察后備人才的綜合素質(zhì)和履職能力，堅持“使用是最好的培養(yǎng)”理念，制定了“導師制”“輪值制”相結合的干部人才培養(yǎng)使用流程，實現(xiàn)科學合理選拔優(yōu)秀且與企業(yè)發(fā)展相契合的干部人才。國電電力綏中公司創(chuàng)新實施后備干部輪值主持部門工作等制度，有效開拓后備干部的管理思路和管理視野，在后備培養(yǎng)階段建立了“賽馬不相馬”的人才發(fā)現(xiàn)使用培養(yǎng)流程，加快了年輕干部的培養(yǎng)接續(xù)。

提升績效激勵效果。新形勢下，國電電力綏中公司的經(jīng)營績效目標與原有指標體系相比，發(fā)生了較大的調(diào)整。企業(yè)從當期利潤發(fā)電量等指標的考核應用，轉(zhuǎn)型為發(fā)電與發(fā)展并重，同時兼顧企業(yè)管理提升和精益化管控要求的新型績效評價考核體系。根據(jù)企業(yè)新的發(fā)展要求，國電電力綏中公司對績效體系進行了全面系統(tǒng)修訂。一是突出過程管理，提高計劃性。一方面，國電電力綏中公司以綜合計劃完成情況的統(tǒng)計分析為基礎，進行全面的績效管理，對戰(zhàn)略計劃進行設計，合理分配任務指標至各專業(yè)部門，由各專業(yè)部門分別完成各專業(yè)計劃的初步設計，然后進行內(nèi)部協(xié)調(diào)平衡，減少重復與交叉，達到資源最佳配置與利用。最終計劃確定后，國電電力綏中公司對計劃進行下達、執(zhí)行、控制、經(jīng)濟活動分析與績效考核，即對計劃及其執(zhí)行情況實施全過程管理，形成計劃、執(zhí)行、偏差分析的閉環(huán)持續(xù)改進體系。另一方面，國電電力綏中公司通過廠、部門、責任人三級績效指標的分解落實，實現(xiàn)了表單化管控。國電電力綏中公司注重績效指標的應用，通過指標和對標分析，以及績效考核的落實，精準激勵，保障企業(yè)轉(zhuǎn)型目標的實現(xiàn)。同時，突出融匯貫通，保證有效性。國電電力綏中公司通過科學分類，將績效評價對象分為部門黨政負責人、一般中層干部、專工主管級人員、一般員工，再根據(jù)類別分別設置指標體系。國電電力綏中公司以崗位職責為綱領，并與公司績效、部門績效聯(lián)動，與員工個人的工資收入精準掛鉤，在分解落實執(zhí)行和績效結果兌現(xiàn)兩個鏈條上，均實現(xiàn)了公司、部門、個人績效的“三效合一”。國電電力綏中公司注重績效評價結果的應用和改進，通過組織措施、獎罰措施、人事調(diào)整、黨政融合的相互協(xié)調(diào)，使績效評價發(fā)揮出提升公司績效、保持員工隊伍活力的雙重效果，建立起員工與企業(yè)共同發(fā)展、共同成長、共享績效紅利的心理契約。

定制培訓開發(fā)模式。國電電力綏中公司根據(jù)轉(zhuǎn)型發(fā)展需要，超前謀劃培養(yǎng)新能源發(fā)展人才、綜合能源發(fā)展人才。一是基于培訓需求中的素質(zhì)模型（勝任力模型），系統(tǒng)策劃各層次人才的清單式培訓。國電電力綏中公司根據(jù)年度生產(chǎn)經(jīng)營中重點難點任務，系統(tǒng)策劃實施中層管理人員、班組長、后備人才、青年人才集中培訓，補足能力短板；根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營實際需要，選派運行檢修及市場營銷等核心專業(yè)員工有針對性開展外派培訓；針對技能人員實際，全面建立崗位操作清單和明確的崗位培訓程序，提升員工學習培訓的主動性。二是完善培訓學習激勵機制。國電電力綏中公司常態(tài)化開展部門班組培訓工作檢查評價，將部門培訓組織效果與部門績效掛鉤；實行全員定期考試制度，持續(xù)開展崗位勝任能力評估，以考促學；建立健全員工取證相關規(guī)定，對于取得職業(yè)技能等級證書的員工，給予不同金額的激勵；建立師徒聯(lián)動及技術能手績效津貼制度，師傅和技術能手可以在幫帶新員工期間獲得專項津貼，津貼發(fā)放標準與徒弟在見習期滿的考核結果密切掛鉤，同時，徒弟獲得專業(yè)技術提升、崗位晉升以及公司嘉獎，師徒均可獲得激勵肯定和相應的榮譽。

對人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型工作的建議

為保障“雙碳”目標下傳統(tǒng)煤電企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型平穩(wěn)順利實施，需要對人力資源戰(zhàn)略進行大幅調(diào)整，并積極制定勞動用工、干部管理、績效激勵、培訓開發(fā)的配套措施，將人才的作用充分發(fā)揮出來，為企業(yè)持續(xù)健康穩(wěn)定經(jīng)營提供堅實的人力資源保障。針對國電電力綏中公司實施人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實際情況，主要建議如下：

一是企業(yè)需對勞動用工管理體系進行優(yōu)化。首先，需要精簡崗位設計，優(yōu)化用工管理程序；其次，需要建立健全員工與企業(yè)共同發(fā)展的管理機制，使優(yōu)秀的技術人才和技能人才均能在企業(yè)平臺上實現(xiàn)個人最大潛力的發(fā)掘。

二是企業(yè)需創(chuàng)新干部管理機制。建立健全干部“能上能下”機制，始終保持干部隊伍的活力；建立“后備-掛職鍛煉-評價后聘任使用”的干部人才管理制度流程。

三是企業(yè)需提升績效激勵效果。通過突出過程管理，提高計劃性，進行全面的績效管理；通過突出融匯貫通，保證有效性，精準分類分級設置績效指標體系。

四是企業(yè)需定制培訓開發(fā)模式。可基于培訓需求中的素質(zhì)模型（勝任力模型），系統(tǒng)策劃各層次人才的清單式培訓；全面梳理完善培訓學習激勵機制，常態(tài)化開展部門班組培訓工作檢查評價。