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        沒有永恒的紅海競爭,只有錯配的商業(yè)模式

        2022-02-10 03:13:35大蒙
        商界評論 2022年8期
        關(guān)鍵詞:紅海客戶關(guān)系細(xì)分

        大蒙

        在過去的7年里,我通過資料整理、走訪或是參與的方式,接觸了大約100家消費(fèi)類品牌。期間,關(guān)注度最高的話題之一,就是紅海/藍(lán)海。

        為了避開競爭激烈的紅海市場,新銳品牌大多有幾個套路:

        第一,錨定歐美發(fā)展不錯,但國內(nèi)尚在萌芽的領(lǐng)域,例如一些體重管理品牌。

        第二,選擇同樣有需求,但被主流市場忽略的人群,例如把白酒賣給年輕人、把電競椅賣給孕婦。

        第三,超級細(xì)分,甚至創(chuàng)造新品類,例如氣泡水、老人鞋。

        這些都是藍(lán)海。

        但對于更多普通品牌來說,他們早已身處紅?!,F(xiàn)有業(yè)務(wù)體量或是會計(jì)賬本,都不允許品牌去做上述轉(zhuǎn)型。

        怎么辦?

        我認(rèn)為,決策者這個時(shí)候需要一個工具—商業(yè)模式畫布,去幫助他打開自己的思維,做一些模式上的微創(chuàng)新。

        瑞士洛桑大學(xué)教授、《商業(yè)模式新生代》作者伊夫·皮尼厄,曾將商業(yè)模式涉及的9個關(guān)鍵要素整合在一張“商業(yè)模式畫布”當(dāng)中。

        團(tuán)隊(duì)通過對9個要素的思考和挖掘,能夠打開思維去討論、分析。在10年前的一場商業(yè)模式峰會上,伊夫·皮尼厄曾專門飛到中國演講,并細(xì)致拆解了這9個要素:

        1. 價(jià)值主張:價(jià)值主張解決“我們該向客戶傳遞什么樣的價(jià)值?我們正在幫助我們的客戶解決哪些難題?我們正在滿足哪些客戶需求?”

        2. 客戶細(xì)分:客戶細(xì)分所要解決的問題是“我們正在為誰創(chuàng)造價(jià)值?誰是我們最重要的客戶?”

        3. 客戶關(guān)系:客戶關(guān)系用來描述公司與特定客戶細(xì)分群體建立的關(guān)系類型。

        “我們每個客戶細(xì)分群體希望我們與之建立和保持何種關(guān)系?這些關(guān)系成本如何?如何把它們與商業(yè)模式的其余部分進(jìn)行整合?”

        4. 渠道通路:公司溝通、接觸其細(xì)分的客戶,傳遞其價(jià)值主張是通過渠道通路。

        “我們的渠道如何整合?哪些渠道最有效?哪些渠道成本效益最好?如何把我們的渠道與客戶的例行程序進(jìn)行整合?”

        5. 收入來源:如果客戶是商業(yè)模式的心臟,那么收入來源就是動脈。

        “什么樣的價(jià)值能讓客戶愿意付費(fèi)?他們更愿意如何支付費(fèi)用?每個收入來源占總收入的比例是多少?”

        6. 核心資源:每個商業(yè)模式都需要核心資源,這些資源使得企業(yè)組織能夠創(chuàng)造和提供價(jià)值主張、接觸市場、與客戶細(xì)分群體建立關(guān)系并賺取收入。

        核心資源可以是實(shí)體資產(chǎn)、金融資產(chǎn)、知識資產(chǎn)或人力資源。

        7. 關(guān)鍵業(yè)務(wù):和核心資產(chǎn)一樣,關(guān)鍵業(yè)務(wù)也是創(chuàng)造和提供價(jià)值主張、接觸市場、維系客戶關(guān)系并獲取收入的基礎(chǔ)。

        關(guān)鍵業(yè)務(wù)可以分為制造產(chǎn)品、解決問題、平臺/網(wǎng)絡(luò)等幾類。

        8. 重要伙伴:商業(yè)模式的優(yōu)化和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的運(yùn)用、風(fēng)險(xiǎn)和不確定性的降低、特定資源和業(yè)務(wù)的獲取等3種動機(jī)有助于創(chuàng)建合作關(guān)系。

        很多公司創(chuàng)建聯(lián)盟來優(yōu)化其商業(yè)模式、降低風(fēng)險(xiǎn)或獲取資源。

        9. 成本結(jié)構(gòu):成本結(jié)構(gòu)構(gòu)造塊用來描繪運(yùn)營一個商業(yè)模式所引發(fā)的所有成本。

        成本結(jié)構(gòu)分為成本驅(qū)動和價(jià)值驅(qū)動2種類型,而很多商業(yè)模式的成本結(jié)構(gòu)介于這2種極端類型之間。

        對于這9個要素,我將其分為4個板塊。

        最核心的是價(jià)值主張,企業(yè)為誰創(chuàng)造了什么價(jià)值,這是它存續(xù)的關(guān)鍵。

        確定價(jià)值主張之后,企業(yè)通過核心資源、重要合作、關(guān)鍵業(yè)務(wù)等要素進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造,并借助于客戶細(xì)分、客戶關(guān)系、渠道通路完成價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。

        最后,價(jià)值創(chuàng)造所產(chǎn)生的成本結(jié)構(gòu),與價(jià)值實(shí)現(xiàn)帶來的收入來源,即是企業(yè)“以盈利為目的”的結(jié)果展現(xiàn)。

        對于商業(yè)模式,向來沒有好壞之分,只有合適與否。

        很多時(shí)候,并非你所在的行業(yè)本身是一片紅海,只是由于大多同行玩家采取了同樣的商業(yè)模式,造成了模式之下的激烈競爭。

        重建客戶關(guān)系

        乳制品行業(yè)是一個紅海。

        用戶走到便利店想買一盒牛奶,在對于伊利還是蒙牛的選擇上,幾乎沒有多大的思考。誰離用戶的手最近,估計(jì)誰就能被幸運(yùn)地拿走。

        渠道為王的時(shí)代沒有過去。

        不少區(qū)域性牛奶品牌,甚至在每家每戶的門口安裝了一個牛奶箱。只要用戶預(yù)訂,就能夠在每早起床的第一時(shí)間,喝到最新鮮的牛奶。

        預(yù)訂,其實(shí)就是品牌在“客戶關(guān)系”上做了些調(diào)整。

        這其中,新興乳制品品牌認(rèn)養(yǎng)一頭牛,可謂是重構(gòu)客戶關(guān)系的代表。

        認(rèn)養(yǎng)一頭牛最核心的東西已經(jīng)體現(xiàn)在了名字上,那就是“認(rèn)養(yǎng)”。

        第一種是云認(rèn)養(yǎng)。相當(dāng)于云擼貓、云養(yǎng)狗。用戶可以通過淘寶或微信小程序游戲云養(yǎng)牛,以及觀看牧場的動態(tài)及直播。

        第二種是聯(lián)名認(rèn)養(yǎng)。認(rèn)養(yǎng)一頭牛聯(lián)合吳曉波頻道、敦煌IP等推出IP聯(lián)名卡,用戶可以通過購買季卡、半年卡、年卡等獲得聯(lián)名認(rèn)養(yǎng)權(quán),享受定期新鮮產(chǎn)品直送到家服務(wù)以及主題型會員定制權(quán)益。

        第三種是實(shí)名認(rèn)養(yǎng),也就是成為真正的養(yǎng)牛合伙人。這要求用戶在專供牧場提前1年預(yù)定牛奶,最高等級的會員還能給奶牛取名字,認(rèn)養(yǎng)一頭牛也會定期向會員反饋奶牛的照片和各項(xiàng)生長數(shù)據(jù)。

        不難發(fā)現(xiàn),通過重建簡單買賣的客戶關(guān)系,認(rèn)養(yǎng)一頭牛鎖定了用戶的長期消費(fèi)。

        重做客戶細(xì)分

        飲料行業(yè)的紅海,已經(jīng)成為共識。

        在元?dú)馍謹(jǐn)噭右环?,行業(yè)中可口可樂、百事可樂、農(nóng)夫山泉、娃哈哈、統(tǒng)一、康師傅……仍有大批巨頭級廠商環(huán)伺。想在這個行業(yè)成功突圍,難度可想而知。

        這其中,一瓶自我介紹為“新式草本氣泡果汁品牌”的好望水脫穎而出。

        在如此多飲料巨頭的市場擠壓之下,一款新飲料的出現(xiàn),一定要想到這個問題:“我們?yōu)檎l創(chuàng)造價(jià)值?誰是我們最重要的客戶?”

        大部分飲料的服務(wù)對象,其實(shí)是年輕大眾。所以他們要搶占超市、搶占便利店、搶占冰箱……幾乎有人的地方,就應(yīng)該有自己產(chǎn)品的存在。

        好望水開始將這些人群再度細(xì)分:

        從產(chǎn)品角度來看,好望水服務(wù)那些追求氣泡快感以及健康的人群。這與可樂、蘇打水等品類做出了差異化,業(yè)內(nèi)唯一存在人群重疊的品牌,可能就是元?dú)馍帧?/p>

        那么,如何在與元?dú)馍种丿B的人群中再度細(xì)分下去?

        元?dú)馍制鋵?shí)走的是大通貨渠道。該品牌借助于品類創(chuàng)新,在傳統(tǒng)渠道中找到了差異化,從而吸引了消費(fèi)人群。

        好望水需要做的就是,在大通貨渠道之外去找銷路—比如卡位餐飲場景。

        當(dāng)然,這也有創(chuàng)業(yè)背景。據(jù)稱,好望水研發(fā)合伙人此前就是經(jīng)營燒烤店的。他發(fā)現(xiàn),人們吃完辛辣食物后,對解膩解辣有強(qiáng)大的需求。

        然而,市面上并沒有能解決這些問題的飲品,傳統(tǒng)汽水易脹氣,普通果汁無法解辣、帶來爽感。

        草本氣泡果汁,就抓住了這一細(xì)分客戶。

        重構(gòu)渠道通路

        烘焙蛋糕行業(yè),10年前就是紅海市場了。傳統(tǒng)烘焙品牌宜芝多、克里斯汀、好利來、元祖食品等,在這個領(lǐng)域占領(lǐng)了不少區(qū)域市場,不少新銳品牌可謂創(chuàng)業(yè)即死。

        比如,10年前發(fā)跡于深圳的幸福西餅,和其他烘焙蛋糕一樣,開了40多家線下門店。但從實(shí)際的銷售來看,產(chǎn)品價(jià)格在紅海競爭中上不去,租金等經(jīng)營成本卻在不斷上揚(yáng)。

        2012年上半年,深圳鹽田房市均價(jià)提升了10.5%;2013年第一季度,深圳房地產(chǎn)貸款增加7 103億元,房市的火爆直接抬升了門店租金。

        據(jù)稱,當(dāng)時(shí)的幸福西餅創(chuàng)始人袁火洪,每天擔(dān)憂的是怎么湊齊員工們的工資。

        怎么辦?重構(gòu)渠道通路。

        2014年,這個品牌砍掉門店,將一切經(jīng)營搬到了線上去。

        從這開始,幸福西餅主要進(jìn)行各個平臺的私域管理。比如做微信公眾號,在微信端搭建線上商城,并以進(jìn)入社群領(lǐng)優(yōu)惠券的方式,組建私域。

        而用戶線上購買的主要渠道,其實(shí)是小程序,即通過抖音、小紅書、微博等社交媒體的“種草”,引流用戶到小程序端口下單。目前,幸福西餅全渠道積累了上千萬粉絲,年?duì)I收超15億元。私域用戶數(shù)量超過2 200萬,復(fù)購率達(dá)60%。

        當(dāng)然,這背后的通路還在于上游的重構(gòu)。

        和其他品牌只有幾個大型中央工廠不同,幸福西餅建設(shè)了多個200㎡左右的衛(wèi)星工廠,圍繞在城市周邊。

        當(dāng)用戶在微信里下單,系統(tǒng)將快速匹配到距離最近的衛(wèi)星工廠。這時(shí),衛(wèi)星工廠的工作人員按照訂單要求盡快做好蛋糕,封裝之后交接給自建物流,由他們在2小時(shí)內(nèi)送到訂單地址。

        而為快速推動衛(wèi)星工廠在全國各個城市周邊的建設(shè),幸福西餅一度采用輕資產(chǎn)擴(kuò)張,引入城市合伙人。

        據(jù)早前報(bào)道,幸福西餅除了深圳直營,其在外地的拓展,一般是通過尋找城市合伙人出資建設(shè)衛(wèi)星工廠,負(fù)責(zé)蛋糕制作。

        每天,幸福西餅會統(tǒng)一采購原料,由原料商分別從區(qū)域倉就近發(fā)往衛(wèi)星工廠,等待制作。一旦用戶提交訂單,系統(tǒng)就將重復(fù)在深圳衛(wèi)星工廠所發(fā)生的一切。

        重估收入來源

        很多競爭激烈的消費(fèi)品領(lǐng)域,換一種收入方式,可能就能夠躲開紅海。

        原本以為茶葉是一個很好進(jìn)入的品類,畢竟行業(yè)集中度低,有更多品牌崛起的機(jī)會。但一經(jīng)交流,業(yè)內(nèi)人都會說同樣一句話:我們正處于六大茶系的紅海競爭。

        小罐茶嘗試尋找藍(lán)海,于是將茶葉交易帶入了禮品市場。賣茶和賣禮,經(jīng)營邏輯不再一樣,也就不是同一個市場。

        從禮品市場入手,這個行業(yè)不少中小品牌開辟了“茶葉證券化”操作—銷售茶葉券。

        一張茶葉券,消費(fèi)者從品牌方手中買到的價(jià)格可能是1萬元。他送給友人之后,這個券可能會被黃?;蚴瞧放品街苯踊厥?,那時(shí)候的價(jià)格基本打了4折。

        這樣一來,消費(fèi)者禮品送到了,品牌方?jīng)]有銷售任何東西就賺了6 000元,當(dāng)然這其中經(jīng)銷商、黃牛等會層層分利。

        收入來源被重新解構(gòu)。

        這種證券化玩法,不止于茶葉,中秋節(jié)的月餅、端午節(jié)的粽子、星巴克的咖啡,以及一些會員制超市的VIP卡……這不是一個值得推崇的商業(yè)模式,但它卻是在規(guī)則以內(nèi)賺到錢的商業(yè)模式。

        當(dāng)然,我們從核心資源、重要合作、關(guān)鍵業(yè)務(wù)等要素去拆解,也能找到一些合適的商業(yè)模式。認(rèn)真分析自己公司當(dāng)下的商業(yè)模式九要素,你可能會找到出乎意料的驚喜。

        需要強(qiáng)調(diào)的是,在所有的商業(yè)模式創(chuàng)新或轉(zhuǎn)型過程中,我們絕對不可忽略的要素是價(jià)值主張。

        直方大創(chuàng)新中心創(chuàng)始人徐正就曾談道:商業(yè)模式創(chuàng)新升級中,我們關(guān)注的第一個問題就是,我們是否在解決客戶的真實(shí)問題?

        他在一篇文章中提到,有人可能會說這話還用問嗎?如果不去解決客戶的問題,我們?yōu)槭裁醋錾虡I(yè)模式的創(chuàng)新呢?事實(shí)上,這恰恰是很多企業(yè)在發(fā)展到一定階段后可能會陷入的誤區(qū)。

        企業(yè)創(chuàng)業(yè)的最初成功,都是源于解決了客戶的真實(shí)問題,從而獲得了客戶的認(rèn)可,創(chuàng)造了價(jià)值。但是隨著時(shí)間的推進(jìn),企業(yè)的管理開始越來越復(fù)雜,創(chuàng)始人和創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)可能會逐漸忘記最初的目標(biāo),而將自身盈利變成了核心目的,然后逐漸變成圍繞盈利去進(jìn)行所謂的商業(yè)模式設(shè)計(jì)。

        還有一些企業(yè)會參照別人成功的模式進(jìn)行改造。他們看到別人成功了,不去深究這背后的客戶價(jià)值邏輯,以及解決客戶真實(shí)問題這樣一個根本性的出發(fā)點(diǎn),而是僅僅仿照或者改造他人的模式,試圖通過模式的復(fù)制來取得成功。

        這兩者都會使得企業(yè)偏離為客戶創(chuàng)造價(jià)值和解決真實(shí)問題這一出發(fā)點(diǎn),而陷入到商業(yè)模式創(chuàng)新的誤區(qū)。

        我們到底是在解決真實(shí)的客戶問題,還是試圖解決自己模式創(chuàng)新的問題?

        我們真正的客戶是誰?最有價(jià)值的客戶又是誰?

        在逐步摸索中,客戶價(jià)值主張?jiān)撊绾巫兓恳陨隙际莿?chuàng)業(yè)者需要謹(jǐn)記的問題。

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