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        創(chuàng)新人才在職狀態(tài)的提振措施及實(shí)踐探索
        ——以國網(wǎng)省級(jí)電科院為例

        2022-02-10 12:31:04
        企業(yè)改革與管理 2022年1期
        關(guān)鍵詞:特質(zhì)狀態(tài)人才

        王 林

        (國網(wǎng)福建省電力有限公司電力科學(xué)研究院,福建 福州 350007)

        企業(yè)的靈魂在于創(chuàng)新,而創(chuàng)新的關(guān)鍵在于人才,由此可見,企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展,關(guān)鍵是有創(chuàng)新人才提供的支持。事實(shí)證明,要想使創(chuàng)新人才優(yōu)勢(shì)得到充分發(fā)揮,通過提振在職狀態(tài)的方式,對(duì)其積極性進(jìn)行激發(fā)很有必要,本文所討論課題的現(xiàn)實(shí)意義也在于此。

        一、創(chuàng)新人才發(fā)展現(xiàn)狀

        1.人才發(fā)展外部環(huán)境迎來新機(jī)遇

        《中共中央關(guān)于制定國民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展第十四個(gè)五年規(guī)劃和二〇三五年遠(yuǎn)景目標(biāo)的建議》中提出,“激發(fā)人才創(chuàng)新活力,深化人才發(fā)展體制機(jī)制改革,全方面培養(yǎng)、引進(jìn)、用好人才”;《中共福建省委關(guān)于制定福建省國民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展第十四個(gè)五年規(guī)劃和二〇三五年遠(yuǎn)景目標(biāo)的建議》中提出,“激發(fā)人才創(chuàng)新活力和潛力,構(gòu)建更具競(jìng)爭力吸引力的人才政策體系和服務(wù)體系”。某國網(wǎng)省級(jí)電科院(以下簡稱A院)作為福建省人才高地建設(shè)單位,是電力行業(yè)高端人才聚集的單位,發(fā)揮企業(yè)人才資源優(yōu)勢(shì),集聚創(chuàng)新能量,激發(fā)發(fā)展活力,建立更加適應(yīng)科學(xué)發(fā)展要求的制度環(huán)境創(chuàng)造有利契機(jī)。

        2.人才發(fā)展內(nèi)部環(huán)境發(fā)生戰(zhàn)略變化

        黨的十九屆五中全會(huì)從戰(zhàn)略和全局的高度,擘畫了我國未來五年乃至更長時(shí)期的經(jīng)濟(jì)發(fā)展新藍(lán)圖。國網(wǎng)公司于2021年在公司“兩會(huì)”中提出“一業(yè)為主、四翼齊飛、全要素發(fā)力”發(fā)展總體布局,對(duì)人才工作提出了激活人才“第一資源”,加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)的工作要求。省公司“兩會(huì)”提出“2382”發(fā)展方略,對(duì)人才工作提出了培育“智慧大腦”,建設(shè)智力與人才高地的工作要求。A院在公司“兩會(huì)”中提出“133”發(fā)展路線,對(duì)人才工作提出了在建設(shè)人才高地上取得新成果的工作要求?;诋?dāng)前的電網(wǎng)發(fā)展戰(zhàn)略,A院在人才發(fā)展方向、專家人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)、人才作用發(fā)揮等面臨新的發(fā)展良機(jī)。

        二、提振創(chuàng)新人才在職狀態(tài)的意義

        創(chuàng)新型人才定義其核心關(guān)鍵詞是有創(chuàng)新性,無論是創(chuàng)新精神抑或是創(chuàng)新能力,即具有才能、創(chuàng)造活動(dòng)、做出價(jià)值。有才能區(qū)別于普通工作者;創(chuàng)造活動(dòng)區(qū)別于一般職能工作;做出價(jià)值區(qū)別于工作產(chǎn)出的有效性。實(shí)踐中不難發(fā)現(xiàn),創(chuàng)新型人才其施展才能、創(chuàng)造活動(dòng)、做出價(jià)值都是在在職狀態(tài)下完成的,可見一個(gè)良好的在職狀態(tài)對(duì)于其發(fā)揮績效尤為重要。

        1.在職狀態(tài)的內(nèi)涵

        在職狀態(tài)是個(gè)體和組織契合的狀態(tài)。這種狀態(tài)可以是職業(yè)倦怠也可以是工作投入。職業(yè)倦?。˙urnout)是指?jìng)€(gè)體在工作重壓下產(chǎn)生的身心疲勞與耗竭的狀態(tài)。 最早由美國心理學(xué)家費(fèi)登伯格(Freudenberger)于1974 年提出的,他認(rèn)為職業(yè)倦怠是一種最容易在助人行業(yè)中出現(xiàn)的情緒性耗竭的癥狀。隨后馬勒詩(Maslach)等人把對(duì)工作上長期的情緒及人際應(yīng)激源做出反應(yīng)而產(chǎn)生的心理綜合癥稱為職業(yè)倦怠。與之相反的是工作投入,是指心理上對(duì)工作的認(rèn)同,并將工作績效視為一個(gè)人價(jià)值觀的反映。作為這一概念的最早提出者卡恩(Kahn)將工作投入定義為“組織成員控制自我,以使自我與工作角色相結(jié)合”。在Kahn看來,自我與工作角色實(shí)際上處于一個(gè)動(dòng)態(tài)和相互轉(zhuǎn)化的過程中。當(dāng)工作投入較高時(shí),個(gè)體會(huì)將自己的精力投入到角色行為中(self-employment),并在角色中展現(xiàn)自我(selfexpression);相反,當(dāng)工作投入較低時(shí),個(gè)體則會(huì)將自我抽離于工作角色之外,以避免自己創(chuàng)造出工作角色所需要的績效,并有可能產(chǎn)生離職意愿。

        2.創(chuàng)新人才發(fā)揮績效需要良好的在職狀態(tài)

        要想讓創(chuàng)新人才得到最好的施展,發(fā)揮其最大績效,需要使其處于工作投入的狀態(tài)。如果其處于職業(yè)倦怠的狀態(tài),就將其調(diào)整至工作投入狀態(tài);或者其處于較低的工作投入狀態(tài),就將其調(diào)整至較高的工作投入狀態(tài)。這被稱之為提振在職狀態(tài)。

        從個(gè)體激勵(lì)視角看,提振工作投入狀態(tài)是創(chuàng)新人才成長過程的持續(xù)優(yōu)化,是指他們憑借周圍環(huán)境條件,在科技活動(dòng)中充分發(fā)揮自身的人力資本優(yōu)勢(shì),取得科學(xué)研究成果,做出創(chuàng)造性貢獻(xiàn),并獲得自身成功的過程。是一個(gè)受多種因素影響的復(fù)雜過程;從組織發(fā)展視角看,提振這種狀態(tài)是創(chuàng)新人才持續(xù)融入組織,通過支撐人才創(chuàng)造價(jià)值,優(yōu)化組織能力的過程。這種人和組織的適配使組織團(tuán)體動(dòng)力最大化,組織能力因素匹配最優(yōu)化,組織主體創(chuàng)新人才激勵(lì)最大化。

        三、提振在職狀態(tài)的探索

        1.在職狀態(tài)影響因素成熟度評(píng)價(jià)

        影響創(chuàng)新人才在職狀態(tài)的因素很多,也很復(fù)雜,但從系統(tǒng)論的角度來看,對(duì)其起影響的因素不外兩個(gè)方面,內(nèi)部因素和外部因素[1]。內(nèi)部因素就是創(chuàng)新人才的個(gè)人特質(zhì),自我對(duì)在職狀態(tài)的調(diào)動(dòng),這些個(gè)人特質(zhì)包括創(chuàng)新人才的個(gè)人特質(zhì)、技能;外部因素包括組織工作任務(wù)。組織工作任務(wù)是指組織影響變量,包括電科院戰(zhàn)略、組織、機(jī)制、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。同時(shí)內(nèi)部因素和外部因素通過共享價(jià)值觀和諧時(shí),可達(dá)到較好的在職狀態(tài)。

        為便于了解在職狀態(tài)的各個(gè)因素,本研究使用楊及東教授的“團(tuán)體動(dòng)力激勵(lì)模型”進(jìn)行分析。該模型認(rèn)為,組織中唯一能動(dòng)因素——積極在職狀態(tài),是帶動(dòng)組織團(tuán)體動(dòng)力的核心動(dòng)力。團(tuán)隊(duì)動(dòng)力的基本要素主要有三個(gè)維度,個(gè)人特質(zhì),工作任務(wù),共享價(jià)值觀。契合了在職狀態(tài)的內(nèi)部、外部因素。

        為便于精細(xì)分析,本研究對(duì)三個(gè)維度做了進(jìn)一步拆分。

        個(gè)人特質(zhì)分為人才職業(yè)特質(zhì)(簡稱:人才)和專業(yè)技能特質(zhì)調(diào)研(簡稱:技能);

        工作任務(wù)分為戰(zhàn)略、組織、機(jī)制、(領(lǐng)導(dǎo))風(fēng)格。

        表1

        對(duì)企業(yè)組織干預(yù)因素個(gè)體的成熟度初步做定性判斷,以便對(duì)薄弱方面進(jìn)行進(jìn)一步診斷。

        2.在職狀態(tài)影響因素診斷

        要提振在職狀態(tài),既需要對(duì)在職狀態(tài)有定性的了解,還需要進(jìn)一步做出定量的診斷,以便確定有針對(duì)性的措施,主要診斷工具如下。

        霍蘭德職業(yè)傾向測(cè)試(Self-Directed Search)是最為經(jīng)典的個(gè)人特質(zhì)測(cè)評(píng)工具?;籼m德(John Holland)認(rèn)為,個(gè)人職業(yè)傾向特性與職業(yè)之間應(yīng)有一種內(nèi)在的對(duì)應(yīng)關(guān)系,可針對(duì)個(gè)人特質(zhì)、共享價(jià)值觀進(jìn)行調(diào)研診斷。

        蓋洛普(Gallup)認(rèn)為優(yōu)秀的組織業(yè)績來源于敬業(yè)員工,敬業(yè)員工來源于適宜的管理。通過探尋創(chuàng)新人才12個(gè)問題,評(píng)估創(chuàng)新員工對(duì)組織氛圍的認(rèn)可度就是敬業(yè)度??墒褂蒙w洛普Q12測(cè)評(píng)法(The Gallup Q12)對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行調(diào)研診斷。

        有效工作飽和度是通過員工自我對(duì)每日工作狀態(tài)的寫實(shí)評(píng)價(jià)的匯總,大數(shù)據(jù)透視各部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)創(chuàng)新人才工作安排的“有效”反饋,可作為工作任務(wù)的診斷工具。

        診斷的原則:

        (1)對(duì)個(gè)人特質(zhì)因素,堅(jiān)持人才為根,分析人才管理狀態(tài),挖掘提供優(yōu)質(zhì)智力支撐的基因。

        (2)對(duì)工作任務(wù)因素,堅(jiān)持支撐為本,調(diào)研可優(yōu)化支撐服務(wù)機(jī)制的組織原因。

        3.在職狀態(tài)診斷結(jié)論

        基于麥肯錫7S模型(Mckinsey 7S Model),從職業(yè)特質(zhì)因素、工作任務(wù)有效飽和度因素和組織工作氛圍指數(shù)三個(gè)關(guān)鍵因素著手,分析目前組織環(huán)境制約創(chuàng)新人才培養(yǎng)的主要因素可知,企業(yè)人才培養(yǎng)在組織方面存在的不足主要有以下4個(gè)方面。一是組織對(duì)創(chuàng)新人才發(fā)展目標(biāo)不明確,將人才資源轉(zhuǎn)化為產(chǎn)能的目標(biāo)不明確;二是創(chuàng)新人才發(fā)展通道不明確,現(xiàn)有通道對(duì)扎根專業(yè)的員工激勵(lì)不足;三是給予創(chuàng)新人才培養(yǎng)的資源不足,人才干事創(chuàng)業(yè)存在心有余力不足的情況;四是創(chuàng)新人才薪酬傾斜不夠,對(duì)于貢獻(xiàn)較大的創(chuàng)新人才激勵(lì)不足。企業(yè)急需整合內(nèi)外資源,構(gòu)建創(chuàng)新人才培養(yǎng)體系,培養(yǎng)更多的創(chuàng)新人才,以適應(yīng)時(shí)代和發(fā)展的需求。

        四、在職狀態(tài)提振措施與成效

        近幾年,A院按照中央關(guān)于深化國企改革部署,主要通過深化三項(xiàng)制度改革,聚焦“六能”目標(biāo),持續(xù)提升企業(yè)活力動(dòng)力。 在推進(jìn)“三改”工作同時(shí),通過提振在職狀態(tài)的方式,對(duì)員工在職環(huán)境進(jìn)行優(yōu)化,激發(fā)員工內(nèi)生動(dòng)力,促進(jìn)改革工作良性循環(huán)。即根據(jù)調(diào)研診斷結(jié)果,匯總形成組織和人才現(xiàn)狀差距報(bào)告,主要圍繞團(tuán)隊(duì)動(dòng)力基本要素的三個(gè)維度(個(gè)人特質(zhì)、工作任務(wù)、共享價(jià)值觀)開展分析。形成改善建議報(bào)告和提升組織能力和人才管理能力的課程,主要從公司、中層領(lǐng)導(dǎo)和員工三個(gè)層面提出提振措施。

        從公司層面來看,為創(chuàng)新人才提供展現(xiàn)個(gè)性及能力的平臺(tái)十分重要,這就要求公司以分析報(bào)告為依據(jù),通過對(duì)創(chuàng)新部門所表現(xiàn)出的組織氛圍進(jìn)行干預(yù)的方式,確保創(chuàng)新人才價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)。與此同時(shí),將打造少內(nèi)耗、多理解的環(huán)境的工作提上日程,給予創(chuàng)新人才足夠的重視,為創(chuàng)新人才的成長提供幫助,使其在職狀態(tài)得到提振。如果條件允許,公司可酌情調(diào)整戰(zhàn)略部署、跨團(tuán)隊(duì)協(xié)作對(duì)應(yīng)飽和工作度的占比,通過新增挑戰(zhàn)型工作的方式,為人才發(fā)展助力;在人才養(yǎng)成方面,關(guān)鍵是要將工作給創(chuàng)新人才所帶來成就感和樂趣相結(jié)合,結(jié)合創(chuàng)新人才在發(fā)展、成長方面所提出需求,為其提供相應(yīng)的空間。實(shí)踐上,在公司層面出臺(tái)《院全面加強(qiáng)科技創(chuàng)新和推動(dòng)人才高質(zhì)量發(fā)展若干舉措》《院人才隊(duì)伍建設(shè)方案》,明確了打造“權(quán)威型領(lǐng)軍、復(fù)合型總師、進(jìn)取型青優(yōu)”三支人才隊(duì)伍,提升增強(qiáng)科技引領(lǐng)能力、技術(shù)供給能力和價(jià)值創(chuàng)造能力的人才培養(yǎng)及科技創(chuàng)新目標(biāo)。

        對(duì)部門領(lǐng)導(dǎo)而言,對(duì)企業(yè)發(fā)展起決定作用的創(chuàng)新人才的追求,并不局限于物質(zhì),還包括精神,這就要求部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此類人才的訴求進(jìn)行準(zhǔn)確洞察,結(jié)合人才所表現(xiàn)出能力,對(duì)相應(yīng)工作目標(biāo)進(jìn)行設(shè)置,在此基礎(chǔ)上,通過情景化調(diào)整與動(dòng)態(tài)化調(diào)整相結(jié)合的方式,確保人才潛力得到充分激發(fā)。對(duì)此,結(jié)合不同部門專業(yè)特點(diǎn),出臺(tái)《構(gòu)建技術(shù)人才成長通道實(shí)施方案》,建立各專業(yè)技術(shù)人才成長通道,拓展了創(chuàng)新人才發(fā)展空間,讓創(chuàng)新人才更專注于專業(yè)發(fā)展,提升專業(yè)能力。同時(shí)完善部門領(lǐng)導(dǎo)的物質(zhì)激勵(lì)工具,實(shí)施崗位分紅激勵(lì)實(shí)施和雙創(chuàng)項(xiàng)目收益分紅實(shí)施方案,通過薪酬傾斜,有效激勵(lì)了創(chuàng)新人才內(nèi)生動(dòng)力。

        對(duì)創(chuàng)新人才而言,往往更希望在自由且具有個(gè)性化的氛圍中工作,這主要是因?yàn)閯?chuàng)新工作只有打破常規(guī)才能取得理想成績。要想使此類人才脫穎而出,前提是要做到自由創(chuàng)新,而提振在職狀態(tài)的意義,便是由組織帶頭為創(chuàng)新人才提供持續(xù)不斷的激勵(lì)?,F(xiàn)階段,省級(jí)電科院已對(duì)需要增強(qiáng)的能力進(jìn)行了明確,一是科技領(lǐng)導(dǎo)能力,以補(bǔ)齊技術(shù)短板為前提,使自身所具有創(chuàng)新能力、骨干所具有領(lǐng)導(dǎo)作用得到充分發(fā)揮。為此企業(yè)完善了實(shí)驗(yàn)室實(shí)體化運(yùn)行機(jī)制,成立跨單位技術(shù)創(chuàng)新聯(lián)合工作團(tuán)隊(duì),為創(chuàng)新人才發(fā)揮技術(shù)專長,提供了平臺(tái);二是價(jià)值創(chuàng)造能力,充分利用知識(shí)產(chǎn)權(quán)運(yùn)營,促使成果向產(chǎn)品化進(jìn)行轉(zhuǎn)變,為價(jià)值轉(zhuǎn)化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)助力,加大雙創(chuàng)項(xiàng)目收益分紅力度;三是技術(shù)供給能力,通過前瞻性發(fā)揮與整體謀劃相結(jié)合的方式,為專業(yè)管理提供幫助。

        本項(xiàng)目實(shí)施以來,企業(yè)的創(chuàng)新人才在職狀態(tài)顯著提升。一是“權(quán)威型領(lǐng)軍、復(fù)合型總師、進(jìn)取型青優(yōu)”三支人才隊(duì)伍初具規(guī)模;二是獲省部級(jí)科技獎(jiǎng)12項(xiàng),獲獎(jiǎng)等級(jí)再次取得突破,首次獲國家科技進(jìn)步一等獎(jiǎng)。時(shí)隔四年,1個(gè)牽頭項(xiàng)目再獲省科技進(jìn)步一等獎(jiǎng);三是初步建成技術(shù)人才成長通道,讓創(chuàng)新人才專注于技術(shù)研發(fā),有效緩解了“千軍萬馬過獨(dú)木橋”的現(xiàn)狀;四是創(chuàng)新柔性團(tuán)隊(duì)的組織應(yīng)用,根據(jù)攻關(guān)項(xiàng)目的不同組建了實(shí)驗(yàn)室實(shí)體化攻關(guān)團(tuán)隊(duì)、跨單位技術(shù)創(chuàng)新聯(lián)合工作團(tuán)隊(duì)、三合一片區(qū)服務(wù)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)三類柔性團(tuán)隊(duì),為創(chuàng)新人才技術(shù)能力的發(fā)揮提供了保障;五是通過崗位分紅和項(xiàng)目分紅的薪酬激勵(lì),進(jìn)一步促進(jìn)了創(chuàng)新人才干事創(chuàng)業(yè)的熱情和動(dòng)力。

        五、結(jié)論

        綜上,要想使創(chuàng)新人才得到持續(xù)發(fā)展,關(guān)鍵是由企業(yè)、部門領(lǐng)導(dǎo)和人才自身對(duì)良好創(chuàng)新氛圍進(jìn)行打造,隨著工作所帶來成就感得到提高,人才在技術(shù)創(chuàng)新方面所表現(xiàn)出的熱情自然更加高漲。通過麥肯錫7S組織能力診斷邏輯依據(jù)理論模型,選取職業(yè)特質(zhì)因素、工作任務(wù)有效飽和度因素和組織工作氛圍指數(shù)三個(gè)關(guān)鍵因素,分析企業(yè)目前組織環(huán)境制約創(chuàng)新人才發(fā)展的主要因素,提出了構(gòu)建“1312”創(chuàng)新人才培養(yǎng)體系,通過制定人才發(fā)展規(guī)劃、建立人才成長通道、搭建人才培養(yǎng)平臺(tái),強(qiáng)化薪酬激勵(lì)等措施,全面提振創(chuàng)新人才在職狀態(tài),推動(dòng)支撐服務(wù)科技創(chuàng)新人才大擴(kuò)容,推動(dòng)支撐服務(wù)科技創(chuàng)新載體大提升,推動(dòng)支撐服務(wù)科技創(chuàng)新制度大優(yōu)化,使人才成為轉(zhuǎn)型升級(jí)、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的根本力量。

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