方 博

中國水利水電第八工程局有限公司 湖南 長沙

一、建筑施工企業(yè)目標成本管理存在的問題

1.認識不足，參與積極性較低

建筑施工企業(yè)的部分項目人員缺乏成本管理意識，習慣于借鑒過往經(jīng)驗和沿用之前的做法。再加上項目缺乏行之有效的考核，沒有把目標成本管理成效與每個人的利益掛鉤，導致部分人員缺乏參與的積極性。員工作為企業(yè)的重要組成部分，尤其是建筑施工企業(yè)，員工積極性直接影響工作效率和生產(chǎn)成本，最終影響項目乃至企業(yè)的經(jīng)營效益。

2.機構(gòu)設置及人員配置不完善

在項目實施過程中，項目的管理人員把目標成本管理僅作為上級制定的某一時段的一項管理要求來看待，沒有把目標成本管理作為項目施工全過程的管理來實施，項目不設立專門的職責部門，從事目標成本管理的相關(guān)人員也是由其他部門部分人員兼職，沒有專業(yè)的人員參與。

無主導部門，缺失專業(yè)人員，其他人員的精力分散，導致目標成本管理工作缺乏精細化的管理方案，無法組織有效的施工，無法監(jiān)督實施過程中的成本狀況，也無法對發(fā)現(xiàn)的成本偏差進行糾正。

3.管理方法粗放，缺乏效率

建筑施工企業(yè)對目標成本進行具體拆分和實施的過程中，較為依賴過往的經(jīng)驗和做事原則。這些經(jīng)驗和原則過于粗放，造成不同的成本管理單元之間存在成本責任不清晰且互相牽制的現(xiàn)象，從而造成無法對成本單元進行準確的成本核算，對施工進度造成阻礙，降低了施工效率，違背了成本管理建立在不影響施工進度初衷上的原則。

項目目標成本管理是全過程全方位的管理，任何一項成本的忽視都會影響最終的管理效果，也會牽一發(fā)而動全身，要實現(xiàn)降本增效，隱性成本往往需要更多的關(guān)注。

4.管理范圍片面，管理信息質(zhì)量較低

受過往經(jīng)驗和實際狀況的影響，項目管理者把過多的精力花費在那些比較直觀的工作環(huán)節(jié)，對于整個施工過程中的成本管理缺乏必要關(guān)注。由于對施工過程中的非關(guān)鍵部分及尾工清理階段不重視，造成項目資源配置不合理、間接費用超支、可再利用資源廢棄等，從而給項目帶來了無法忽視的成本負擔，影響了項目整體的成本管控。

項目管理者忽視了上下游供應鏈對項目成本的影響，尤其是材料供應不合理造成的資金占用成本、運輸、倉促及保管成本，勞務進場不合理造成的額外成本以設備閑置成本等。

另外，成本管控信息的收集對目標成本管理極其重要，然而在實際施工過程中，項目成本單純依靠財務來進行劃分和核算。由于財務人員專業(yè)能力的局限性，很難將成本準確劃分到對應的成本核算單元上，從而造成成本控制無法得到有效的評價。另外，大部分建筑施工企業(yè)仍然選擇傳統(tǒng)的核算模式，致使相關(guān)成本核算信息失真，容易造成部分成本單元增加施工成本，降低施工效益，進而影響整個項目的經(jīng)營成果。

二、建筑施工企業(yè)目標成本管理的實施步驟

目標成本管理是在全面預算的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營狀況及目標，預測并確定目標成本的基礎(chǔ)上對其進行分解的過程，它以管理為核心，通過精準核算來達到最終的目標效益。成本控制要做到事前、事中和事后的全面監(jiān)控，要求全員全過程、多方位參與，從而實現(xiàn)以最有效成本獲取最佳經(jīng)濟效益的目的。成本管理要貫穿整個施工過程。建筑施工行業(yè)目標成本管理的具體內(nèi)容包括：成本預測、計劃、分解、核算、控制、分析和考核。在項目施工過程中，需要將實際發(fā)生的成本精準核算到最小單元并控制在已制定的目標成本范圍內(nèi)。

1.成本預測

目標成本預測是通過對合同內(nèi)容和設計方案進行梳理，結(jié)合歷史資料、市場環(huán)境和經(jīng)驗總結(jié)進行全面的統(tǒng)計分析，從而形成全成本的預測。成本預測必須遵循合理的預測過程，選擇恰當?shù)臏y算方法和專業(yè)人員，以便做出最優(yōu)的方案供經(jīng)營管理者做出正確的決策。

2.成本計劃

目標成本計劃是建筑施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的重要部分，反映項目施工過程中總的耗費水平。該計劃需從實際出發(fā)，通過選擇最優(yōu)的施工方案強化施工組織、合理的采購計劃提高材料周轉(zhuǎn)率及降低損耗率、有效的激勵措施提高勞動生產(chǎn)率和機械使用率等來達到既定的目標。編制項目目標成本計劃應與施工方案、設備物資供應、資源配置、財務計劃、資金狀況等緊密配合，保持合理性、高效性及平衡性。以現(xiàn)有條件為依據(jù)，結(jié)合施工項目的實際特點，采取有效的保障措施。

3.成本分解

目標成本分解是將已制定的目標成本，按照既定的要求，采用合理且可操作的形式和方法進行拆分。目標成本分解需要全面考慮分解后的可操作性，特別是各目標間的交叉程度，避免互相干擾造成額外成本。要根據(jù)目標成本的具體情況，盡可能將目標成本分解到最小單元，便于更好地進行成本控制和核算。當然，也不是分解得越細越好，需要根據(jù)不同情況，結(jié)合項目的實際特點來分解。

4.成本核算

目標成本核算是實施目標成本管理的關(guān)鍵，既要滿足整體的核算要求，又要能清晰、完整、精確地統(tǒng)計出每個目標成本單元的成本組成。建筑施工項目根據(jù)規(guī)模的大小，涉及的最小目標成本責任單元會比較多，要想能清晰區(qū)分開來，難度較大。

在核算方法的選擇上，要從項目實際情況出發(fā)并結(jié)合成本管理要求，同時與企業(yè)目前的管理水平相適應。項目成本核算要在真實數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上實現(xiàn)精準劃分，要能精確地反映最小單位的成本構(gòu)成，從而與目標成本進行對比分析，及時了解成本計劃執(zhí)行情況和進行必要的糾偏。施工項目成本核算要求成本具有客觀性、真實性和有效性。要始終堅持責任到位、責任到人，不能眉毛胡子一把抓，用大鍋飯的思維來管理成本。

5.成本控制

目標成本控制是施工項目根據(jù)確定的目標成本在實際施工過程中，對成本發(fā)生的影響因素進行控制的措施。成本控制貫穿于整個施工過程，需要做到事前、事中、事后全方位監(jiān)控。事前結(jié)合實際制訂詳細計劃并進行責任劃分，事中全方位參與，時刻關(guān)注各項指標，發(fā)現(xiàn)問題及時進行糾偏，事后進行梳理總結(jié)，不斷完善成本管理水平。

做好過程控制，好的計劃和方案，沒有強有力的執(zhí)行，是無法達到最終目的的，再加上施工項目的特點，過程沒有控制好，收尾階段即使發(fā)現(xiàn)問題也無法通過有限的糾偏來達到想要的結(jié)果。成本控制要做到節(jié)流與開源相結(jié)合，在實際施工過程中要時刻對照合同，對超出合同范圍的施工要做好事前請示、事中收集資料、事后積極向業(yè)主進行變更索賠，這也是成本控制的關(guān)鍵要素。

施工項目的成本控制根據(jù)施工進度依次展開，包括前期成本控制、施工過程成本控制和尾工成本控制。

（1）前期成本控制。施工準備階段，需要根據(jù)施工合同、設計方案及技術(shù)資料，結(jié)合豐富的施工經(jīng)驗對機構(gòu)設置、人員配置、施工方法及順序、材料采購計劃、機械選取等進行認真的研究分析，制訂合理有效的施工方案。根據(jù)企業(yè)下達的成本目標，以工程實際工程量為基礎(chǔ)，結(jié)合項目的實際狀況,在最優(yōu)施工方案的指導下，編制詳細且可執(zhí)行的成本計劃，并按照要求進行分解，落實責任主體，做好成本管控的前期準備工作。

（2）施工過程成本控制。加強設備物資采購控制，從價值鏈成本管理的角度考慮，與同一區(qū)域集團內(nèi)項目進行合作，共同篩選供應商并進行集中采購；建立資源共享平臺，降低資源占用費用及緊急采購造成的額外成本；分析項目優(yōu)劣勢，合理布局自產(chǎn)與外購物資類型及比例。加強材料領(lǐng)用管理，特別是二級庫存管理；建立有效的材料核銷辦法，保證各單位責任主體實耗材料統(tǒng)計的準確性并提供進一步完善的參考數(shù)據(jù)；建立合理的考勤制度，以便對實耗人工進行有效計量。加強實際成本與目標成本的對比分析，及時發(fā)現(xiàn)管控漏洞并進行修補。加強質(zhì)量成本管理，精確進行質(zhì)量成本核算，以項目的實際情況確定項目質(zhì)量成本的管控重點。

對于建筑施工行業(yè)來說，應增加質(zhì)量成本管理的相關(guān)投入，因為一旦完工的主體發(fā)生質(zhì)量問題，返工和重建的成本較大且對企業(yè)名譽產(chǎn)生較大的影響。因此，需要根據(jù)實際狀況建立完善的質(zhì)量預防和鑒定制度。加強過程中合同梳理，成立合同管理工作組，將施工內(nèi)容與合同進行嚴格的對比分析，及時發(fā)現(xiàn)不一致地方并查明原因，積極開展變更索賠工作，為項目順利履約提供保障。建立監(jiān)督制度，定期對各責任單元進行成本控制情況檢查，確保有效落實。建立標準化施工管理制度，可以根據(jù)相同行業(yè)或類似項目建立標桿，并以此標桿為參照來衡量和控制實際成本。

（3）尾工成本控制。建立尾工管理工作小組，在重點保證項目順利移交的基礎(chǔ)上，及時辦理竣工結(jié)算，合理人員退場安排，加強設備及廢舊物資處理，現(xiàn)場、辦公室及生活營地的清理等工作。質(zhì)保期內(nèi)指定保修責任人并優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，嚴格按照成本管理辦法進行質(zhì)保期內(nèi)的成本控制。

6.成本分析和考核

目標成本分析和考核是目標成本管理的最終環(huán)節(jié)，也是其不可或缺的重要組成部分。目標成本分析是將實際成本與目標成本做對比，找出它們之間的差異，并將這些差異追索到項目施工過程的各個環(huán)節(jié)上，從而確認最小責任單元的目標成本與實際成本的差異，以及產(chǎn)生這些差異的原因。

通過對差異的分析，總結(jié)項目施工過程中的經(jīng)驗教訓并據(jù)此提出有效的意見，完善未來的目標成本。成本考核是根據(jù)目標成本實現(xiàn)狀況并結(jié)合項目的特點來確定責任大小及管理水平高低，通過持續(xù)改進和完善，監(jiān)督和促使施工項目加強成本管理，履行成本管理責任，提高目標成本管理水平。

三、建筑施工企業(yè)目標成本管理的強化措施

1.加強目標成本管理意識

意識決定行動。企業(yè)首先要提高管理層對目標成本管理的重視程度，然后通過建立相應的鼓勵制度來帶動全員參與到目標成本管理中。企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，就需要保持一定的經(jīng)濟效益，成本管理工作為實現(xiàn)經(jīng)濟效益提供手段。明確員工在成本管理中的職責，不斷進行管理宣傳和培訓，增強理論及實踐能力。

2.健全成本管理及核算體系

建立完整高效的組織機構(gòu)和科學合理的目標成本管理制度，制訂明確的目標并進行全面精細化的成本核算。集中專業(yè)人員成立目標成本管理小組并賦予一定的權(quán)限。管理小組需有各個層級的人員組成，每個層級各司其職又相互配合，為最終目標的實現(xiàn)負責。

建立合理且操作性較強的成本管理制度，用來規(guī)范、指導和監(jiān)督項目的成本管理工作，形成全員需執(zhí)行的參照標準；成本管理范圍清晰明了，各部門及崗位的職責明確，人員分工詳細，工作程序規(guī)范；成本核算能正確地反應最小目標成本單元和總成本的真實數(shù)據(jù)及情況，便于及時進行對比分析。

3.確立科學、合理有效且清晰的目標成本

目標成本內(nèi)容必須完整，需要把影響利潤的因素進行全面的考慮，特別是管理費用、間接費用等，保證責任單元成本的真實有效。目標成本的設定既要根據(jù)自身的歷史數(shù)據(jù)進行分析，還要結(jié)合自身的管理能力和水平以及所處的市場環(huán)境進行分析。目標成本分解要根據(jù)項目的特點進行最大程度分解，這樣的目標成本在執(zhí)行過程中更容易控制，也能減少互相沖突，從而促進程序、技術(shù)等的不斷改進，全面達到目標成本管理的目的。

4.優(yōu)化目標成本管理流程

建筑施工項目的成本管理要始終堅持全過程管理，并在施工過程中根據(jù)實際情況不斷完善和強化目標成本管理流程。利用目標成本管理，在每個管理環(huán)節(jié)，都要針對工作特點，制定相應的工作流程，制定階段性目標，保證各個管理環(huán)節(jié)都能達到階段性的目標。

5.重視目標成本管理分析及考核

通過目標成本分析能迅速發(fā)現(xiàn)差異及差異產(chǎn)生的原因，從而找到解決辦法，保證項目實際成本一直在設定目標成本之內(nèi)，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟效益。在項目實施過程中，目標成本管理將成本責任細化到每個員工身上，所以要根據(jù)目標成本管理的階段性效果對員工進行獎懲，鼓勵員工在各自崗位上盡職盡責，嚴格控制目標成本，在實現(xiàn)企業(yè)目標利潤的同時也實現(xiàn)個人的價值和獲取個人應得的利益。

四、結(jié)語

綜上所述，建筑施工企業(yè)應該高度重視目標成本管理工作，加大管控力度，提高管控水平，從而達到提升經(jīng)濟效益和社會效益的目的。同時，提升成本管理水平，能夠增強建筑施工企業(yè)的承壓能力和競爭力，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。