韓光 劉俊鵬｜文

目前，基層班組考核主要以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為主，對年度工作完成情況進(jìn)行了量化，直接促進(jìn)了各項任務(wù)的完成，但也間接導(dǎo)致了員工只關(guān)心自身目標(biāo)，尤其是在人員減少而工作量不變或增大的情況下，員工的工作效率和積極性下滑。通過引入“關(guān)鍵成功因子”可有效解決了員工以崗位職責(zé)、職能或人員數(shù)量等因素導(dǎo)致工作效率低下等問題。

以年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書中的各項經(jīng)營任務(wù)目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）為全年工作指引，圍繞各項指標(biāo)結(jié)合分廠實際和班組職能，將各項指標(biāo)分解至各班組。各班組圍繞年度承接的任務(wù)目標(biāo)，結(jié)合班組員工自身工作職責(zé)，以KPI為基礎(chǔ)，根據(jù)員工崗位重要程度制定員工績效工資系數(shù)，從而形成了基層班組崗位績效工資體系。

在KPI體系下的班組績效管理中，分廠發(fā)現(xiàn)按照崗位績效系數(shù)兌現(xiàn)績效工資的模式在運(yùn)行狀態(tài)下收到了良好效果，但在檢修狀態(tài)和超出崗位職責(zé)范圍以外的工作中則出現(xiàn)了一定程度的混亂，未能起到良好的激勵作用，反而暴露出體系中一些問題。

傳統(tǒng)考核方式及存在的問題

1.只能少、不能多

在夏季檢修時同步存在運(yùn)行的情況，部分人員退出運(yùn)行轉(zhuǎn)同夏季檢修，從事旁站監(jiān)理、故障處置、設(shè)備項修等工作，其工作內(nèi)容發(fā)生了較大變化，導(dǎo)致部分崗位員工按照自身績效工資系數(shù)兌現(xiàn)的績效工資與從事的工作量和工作內(nèi)容不對等，出現(xiàn)“天花板效應(yīng)”，員工無論怎么干，最高也只能拿定額，現(xiàn)有的崗位績效體系無法體現(xiàn)出實際工作的價值。

2.只能扣、不能獎

以現(xiàn)有績效管理體系，其績效工資體現(xiàn)的是崗位員工的最高上限，也就是上文說到的“天花板效應(yīng)”，導(dǎo)致員工績效工資只能扣，不能獎；只有減量，沒有增量，基層員工工作均以“如何保住現(xiàn)有績效”為主基調(diào)，出現(xiàn)問題互相推諉、找崗位職責(zé)漏洞、游走各項規(guī)章制度邊緣成為常態(tài)。

3.多一事不如少一事

現(xiàn)有績效管理體系是以各崗位職責(zé)為基礎(chǔ)，通過績效系數(shù)對應(yīng)崗位價值度?；鶎訊徫粏T工則以“給多少錢、干多少活”為原則，將自己限制在本崗位，超出崗位以外的工作不愿做，導(dǎo)致崗位局限性放大，扼殺了員工積極性。

在基層班組管理中引入KSF概念

通過分析在基層班組中采用的現(xiàn)有績效管理體系存在的問題，為能夠有效提升基層工作效率和調(diào)動基層員工工作積極性，在基層班組管理中引入KSF概念，并將其融入基層班組KPI管理中，豐富基層管理手段，延伸基層管理層次。

1.KSF概念

關(guān)鍵成功因子(KPI，key successful factors)，其為崗位價值最有代表性和影響力的關(guān)鍵性指標(biāo)。在決定崗位成就的關(guān)鍵因素中只有少數(shù)的具有決定性，這些決定性因素具有規(guī)律性、決定性、成長性、關(guān)聯(lián)系等特點，每一個因素代表一份特定價值，并與員工薪酬、晉升、獎勵相關(guān)。

2.KSF特點及與KPI的區(qū)別

從定義上看，KSF與KPI有一致性。但在操作上，KSF與KPI則有根本性的差別，屬于內(nèi)部導(dǎo)向方法，也稱為基于企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵設(shè)計法，被許多中小企業(yè)廣泛采用?；谝陨锨闆r，在基層班組管理中引入KSF，引導(dǎo)班組取得更好的管理效果。而KPI與KSF 的具體區(qū)別見表1，可看出，KSF 更多是偏向員工方向一些，強(qiáng)調(diào)員工需求，通過激勵員工達(dá)到與公司共贏的目的。

表1 KPI與KSF的具體區(qū)別

在基層班組KPI 管理中融入KSF因子后取得的成效

在基層班組KPI 管理中融入KSF因子，可提升班組管理水平?；鶎影嘟M通過修訂年度績效管理細(xì)則，重點針對運(yùn)行期間和檢修期間所面臨的不同工作性質(zhì)，及超出正常工作職責(zé)之外的工作內(nèi)容加以明確，并通過其工作內(nèi)容（工作要素）的重要性大小，分別給予不同的獎勵檔次，激勵員工通過自身努力為自己創(chuàng)造價值。員工可以根據(jù)當(dāng)月工作完成情況快速計算出本月應(yīng)得績效，反過來促進(jìn)了班組管理的公平，提升了班組管理水平。

通過在基層班組KPI 管理中融入KSF因子后，分廠在管理中取得了較好效果。一是打破“定崗”，拓寬了班組崗位職能。定崗是企業(yè)管理中最基礎(chǔ)的一項工作，但定崗帶來最大的問題是哪怕工作負(fù)荷小、閑余時間多，員工也不想做超出自身崗位以外的工作。通過引入KSF因子后，充分體現(xiàn)出員工的工作價值，用價值來衡量和體現(xiàn)員工的績效，引導(dǎo)員工拓寬工作范圍。不管是份內(nèi)還是份外的工作，只要員工把價值體現(xiàn)出來，做出更多的價值，就會獲得更多的收入，從而將員工從狹義的崗位中解放出來，無形中拓展了崗位寬度，在分廠整合鍋爐班、集控班形成集控運(yùn)行班及脫硫燃運(yùn)班中體現(xiàn)的尤為突出。二是以引入KSF因子拓寬崗位職能為基礎(chǔ)，為分廠及班組培養(yǎng)出更多一專多能的復(fù)合型人才，及將崗位打造成復(fù)合型、彈簧型崗位創(chuàng)造了條件，并在一定程度上解決了基層班組“缺員”問題。目前，分廠各班組實際人數(shù)均遠(yuǎn)小于班組定編人數(shù)，如果硬要按照“一個蘿卜一個坑”的方式安排生產(chǎn)運(yùn)行，基層班組將無法維持正常的生產(chǎn)組織，通過融入KSF 的價值因素后，基層員工主動承擔(dān)，將崗位職責(zé)寬范化，充分發(fā)揮員工個人主觀能動性，最大限度優(yōu)化了基層班組的人力資源，在一定程度上真正實現(xiàn)了基層工作“減人不減量”，維持并確保了基層單位生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常組織。三是打破了原基層班組KPI管理績效“天花板”。在原管理細(xì)則中的一個績效系數(shù)對應(yīng)一個崗位，這樣的體系造成部分崗位工作強(qiáng)度或工作量已經(jīng)發(fā)生變化的前提下，其績效依然要按照系數(shù)兌現(xiàn)，造成人創(chuàng)績效與工資費(fèi)用不對等；各崗位依然面臨著因績效不達(dá)標(biāo)、或績效結(jié)果有瑕疵而導(dǎo)致的考核和扣罰，造成員工績效工資下降，影響員工的工作情緒，導(dǎo)致事故或故障頻發(fā)，最終形成惡性循環(huán)。融入KSF 價值因子后，通過明確制定工作標(biāo)準(zhǔn)及對應(yīng)的價值，以價值定薪酬，把定薪級改為定薪幅，在基層班組管理中真正實現(xiàn)了員工績效工資可升可降，其均來自員工個人主體價值實現(xiàn)的具體情況，從而打破原績效薪酬的固有模式。四是通過KSF價值度的體現(xiàn)，打破了基層班組員工定崗定編，拓寬了崗位職能，解決了部分崗位缺員問題，消除了績效工資兌現(xiàn)“天花板”，實現(xiàn)了在績效工資上由定薪級改為定薪幅，可達(dá)到破解基層員工“定任務(wù)”的目的。任務(wù)是員工為公司或分廠而做,而價值度才是為自己而做；任務(wù)是上級下達(dá)的，價值度是自己要求做到的。因分廠設(shè)備系統(tǒng)投產(chǎn)運(yùn)行時間久遠(yuǎn)，故障問題較多，在檢修期間體現(xiàn)出檢修量大、任務(wù)繁重等情況，在運(yùn)行期間體現(xiàn)出隱患消除工作頻繁，在此基礎(chǔ)上，一味讓員工站在崗位的角度去完成任務(wù)，必然會讓員工出現(xiàn)無力感，最終產(chǎn)生抵觸。以KSF價值度體現(xiàn)為抓手，調(diào)動基層員工自身能動性，讓員工感到為自己而做，將自身價值度的體現(xiàn)轉(zhuǎn)化為績效的“真金白銀”后，將基層員工的能量發(fā)揮至最大，最終實現(xiàn)班組乃至分廠全年各項目標(biāo)的全面實現(xiàn)。