文/梁坤（南山集團(tuán)有限公司）

在市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)在不斷加劇，所以強(qiáng)調(diào)企業(yè)建設(shè)不僅對(duì)企業(yè)本身的發(fā)展有積極影響，對(duì)企業(yè)獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力也有顯著價(jià)值，因此在實(shí)踐中需要強(qiáng)調(diào)企業(yè)自身建設(shè)工作。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)自身建設(shè)中不可缺少的內(nèi)容之一，其在企業(yè)業(yè)務(wù)開展以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃中的作用是巨大的，因此基于企業(yè)實(shí)際需要進(jìn)行財(cái)務(wù)管理工作的相應(yīng)改進(jìn)非常必要。以目前的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理實(shí)踐來(lái)看，不同的財(cái)務(wù)管理模式會(huì)讓集團(tuán)的發(fā)展走向不同的方向，所以多元化集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理工作開展的時(shí)候需要立足于本身進(jìn)行模式的選擇，同時(shí)還要加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理控制，這樣，財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中存在的問題才能夠得到有效解決，財(cái)務(wù)管理對(duì)集團(tuán)企業(yè)的促進(jìn)作用會(huì)更加突出。

一、多元化集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的原則和特點(diǎn)分析

在多元化集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式選擇和財(cái)務(wù)控制實(shí)踐中，為了保證模式選擇的正確性，同時(shí)為了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理控制效果的提升，必須要對(duì)多元化集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的原則以及特點(diǎn)進(jìn)行明確。

首先，從多元化集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的原則來(lái)看，主要有兩個(gè)原則：（1）通過財(cái)務(wù)管理為子公司提供更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。結(jié)合實(shí)踐分析可知，在集團(tuán)公司背景下，財(cái)務(wù)管理工作的主體并沒有發(fā)生本質(zhì)意義上的改變，但是財(cái)務(wù)管理工作所涉及的范圍以及內(nèi)容會(huì)發(fā)生顯著的變化。結(jié)合變化選擇更加適合集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式，從而使多元化集團(tuán)公司獲得更好的發(fā)展，這是財(cái)務(wù)管理模式選擇中需要重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的原則之一。（2）集團(tuán)企業(yè)效益最大化是財(cái)務(wù)管理的第二個(gè)主要原則。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，之所以要強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)管理，主要的目的之一是通過財(cái)務(wù)規(guī)劃與管理來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)、發(fā)展成本的壓縮，并同時(shí)提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，從而使集團(tuán)企業(yè)的效益實(shí)現(xiàn)最大化?？偟膩?lái)講，效益最大化是必須要強(qiáng)調(diào)的核心原則。

其次，多元化集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理工作存在著3個(gè)方面的顯著特征。（1）多元化集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)存在著雙面性特征。對(duì)多元化集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理工作進(jìn)行分析可知，財(cái)務(wù)管理工作面臨著雙主體的特征，這使得企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作人員既要關(guān)注母公司的經(jīng)濟(jì)效益問題，同時(shí)還要兼顧子公司的經(jīng)濟(jì)效益問題，所以管理人員的主要任務(wù)是實(shí)現(xiàn)二者的協(xié)調(diào)，從而使經(jīng)濟(jì)效益最大化。（2）產(chǎn)權(quán)關(guān)系存在著復(fù)雜性。相較于普通的企業(yè)，多元化集團(tuán)公司的運(yùn)營(yíng)模式存在著特異性，所以其在實(shí)際商品產(chǎn)權(quán)劃分的過程中存在著不同，這種差異性和復(fù)雜性會(huì)在一定程度上影響公司的財(cái)務(wù)管理效果。（3）財(cái)務(wù)管理存在著決策性特點(diǎn)。在財(cái)務(wù)管理工作的具體開展中，工作人員組織開展具體工作必須要以企業(yè)的相關(guān)制度和國(guó)家法律法規(guī)為基本依據(jù)，相應(yīng)的管理策略也需要在要求范圍內(nèi)進(jìn)行制定和落實(shí)，這樣財(cái)務(wù)管理工作才能夠?qū)瘓F(tuán)公司的發(fā)展產(chǎn)生積極影響。

二、多元化集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的模式選擇分析

對(duì)目前市場(chǎng)中的多元化集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式選擇進(jìn)行分析可知，多元化集團(tuán)在實(shí)施公司財(cái)務(wù)管理的時(shí)候，主要選擇的財(cái)務(wù)管理模式有三種，以下是對(duì)三種模式的詳細(xì)闡述。

第一種是集權(quán)型的財(cái)務(wù)管理模式。對(duì)這種財(cái)務(wù)管理模式的具體利用分析可知，其比較常見于集團(tuán)母公司對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)決策做出全面控制的集團(tuán)公司運(yùn)行模式。在這種模式的運(yùn)行背景下，集團(tuán)母公司和子公司之間會(huì)有比較緊密的聯(lián)系，所以子公司會(huì)受到母公司比較大的影響。在具體運(yùn)行的過程中，子公司的人事任免以及經(jīng)濟(jì)決策等都無(wú)法自主完成。從市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)角度分析，這種模式下的子公司，其所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)是比較小的，且其投入也是比較少的。

第二種是分權(quán)型的財(cái)務(wù)管理模式。這種財(cái)務(wù)管理模式比較常見于母公司和子公司各自對(duì)自身財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行獨(dú)立核算的集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理中。

對(duì)這種財(cái)務(wù)管理模式的具體利用分析可以發(fā)現(xiàn)，子公司在財(cái)務(wù)方面會(huì)有更為顯著的掌控權(quán)，而且其能夠在經(jīng)營(yíng)發(fā)展的過程中實(shí)現(xiàn)自負(fù)盈虧。在這種模式的使用中，母公司對(duì)子公司的影響比較小，所以子公司能夠基于自身的發(fā)展需要制定符合自身的發(fā)展計(jì)劃，也能夠?qū)ψ陨淼呢?cái)務(wù)管理工作進(jìn)行改進(jìn)，從而使財(cái)務(wù)工作的有效性獲得以提升。在這種模式的實(shí)施中，子公司承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)增加，所以子公司的經(jīng)營(yíng)者和管理者需要通過縝密的計(jì)劃來(lái)制定決策，以此來(lái)降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

第三種是綜合性的財(cái)務(wù)管理模式[1]。在目前的經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)發(fā)展中，很多公司會(huì)因?yàn)槟硞€(gè)共同的目標(biāo)、需求實(shí)現(xiàn)凝聚，以此來(lái)達(dá)到協(xié)調(diào)發(fā)展的目的，不過這些公司在某些事情上依然會(huì)保持相對(duì)的獨(dú)立。在這樣的財(cái)務(wù)需求背景下，財(cái)務(wù)管理模式也會(huì)隨著需要的改變而發(fā)生變化，綜合性的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式就是在這樣的大背景下誕生的。對(duì)這種財(cái)務(wù)管理模式的具體利用分析發(fā)現(xiàn)，其集合了上述兩種財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)勢(shì)，所以在實(shí)踐中其能夠更加靈活地基于自身需要做出選擇，所以其現(xiàn)實(shí)應(yīng)用效果比較突出。

三、多元化集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理中的問題分析

對(duì)現(xiàn)階段多元化集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的具體情況進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn)，其存在著比較顯著的問題，主要表現(xiàn)在三個(gè)方面，以下是具體的闡述。

（一）財(cái)務(wù)管理意識(shí)欠缺

財(cái)務(wù)管理意識(shí)欠缺是目前多元化集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中表現(xiàn)出來(lái)的顯著問題。立足于實(shí)踐進(jìn)行分析，意識(shí)是行動(dòng)的指南，財(cái)務(wù)管理工作是企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展中非常重要的管理工作之一，具體的工作開展需要有相應(yīng)的意識(shí)作為指導(dǎo)，在意識(shí)缺乏的情況下，具體的工作開展會(huì)顯得雜亂無(wú)章。這樣一來(lái)，不僅具體工作難以達(dá)到預(yù)期的效果，還會(huì)造成比較顯著的資源浪費(fèi)問題，所以在多元化集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理工作的具體實(shí)施中，解決財(cái)務(wù)管理意識(shí)欠缺問題是非常必要的。

（二）經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)無(wú)法控制

在多元化集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)無(wú)法控制也是比較突出的問題之一。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，諸多不確定因素會(huì)導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的加大，如果不能科學(xué)地預(yù)測(cè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，并對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)防和控制，企業(yè)會(huì)在經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的過程中面臨巨大危機(jī)[2]。在目前的多元化集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中，財(cái)務(wù)管理并未發(fā)揮出風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警的作用，而且財(cái)務(wù)管理工作在企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策方面的作用發(fā)揮也不夠顯著，這樣的情況使得企業(yè)難以真正地發(fā)現(xiàn)自身經(jīng)營(yíng)存在的風(fēng)險(xiǎn)，也難以制定科學(xué)、合理的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警方案，所以企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)出現(xiàn)不可控的局面。

（三）財(cái)務(wù)監(jiān)管力度不足

在多元化集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中，為了保證財(cái)務(wù)管理的質(zhì)量，需要強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)監(jiān)管工作。但是目前的財(cái)務(wù)監(jiān)管工作卻表現(xiàn)出了諸多不足，具體為：（1）財(cái)務(wù)監(jiān)管體系落后。財(cái)務(wù)監(jiān)管體系落后主要表現(xiàn)為財(cái)務(wù)監(jiān)管體系的適配性差，監(jiān)管體系的科學(xué)性和合理性差等。（2）財(cái)務(wù)監(jiān)管的專業(yè)性問題。就目前的實(shí)踐分析來(lái)看，財(cái)務(wù)監(jiān)管隊(duì)伍的專業(yè)化建設(shè)存在問題，方法專業(yè)化等也存在著顯著的問題，所以具體的工作開展難以獲得預(yù)期的效果。

四、多元化集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理控制的策略

在了解了多元化集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的具體特征以及管理模式之后，分析集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理中存在的具體問題，并立足于問題分析研究解決問題的策略和控制財(cái)務(wù)管理效果的措施，這對(duì)于指導(dǎo)多元化集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作有突出的現(xiàn)實(shí)意義，以下是基于實(shí)踐總結(jié)的多元化集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理控制的具體策略。

（一）落實(shí)全面預(yù)算管理

在多元化集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理控制實(shí)踐中，落實(shí)全面預(yù)算管理具有突出的現(xiàn)實(shí)價(jià)值。就全面預(yù)算管理的具體落實(shí)來(lái)看，需要強(qiáng)調(diào)的內(nèi)容如下：（1）樹立正確的財(cái)務(wù)預(yù)算管理理念，并基于全額、全員、全程目標(biāo)強(qiáng)調(diào)管理理念體系的構(gòu)建。意識(shí)是行動(dòng)的指南，只有有了科學(xué)的理念，具體實(shí)踐工作才能夠在科學(xué)理念指導(dǎo)下發(fā)揮應(yīng)有的價(jià)值。就全員理念來(lái)看，其指的是在預(yù)算工作開展的過程中要實(shí)現(xiàn)全員發(fā)動(dòng)，即讓管理人員充分地參與到預(yù)算管理工作中，以此來(lái)提升預(yù)算的有效性。就全額而言，其強(qiáng)調(diào)的是財(cái)務(wù)預(yù)算不僅要包括財(cái)務(wù)預(yù)算本身，同時(shí)還需要將業(yè)務(wù)預(yù)算以及資本預(yù)算等納入管理體系[3]。所謂的全程，指的是財(cái)務(wù)預(yù)算管理要覆蓋財(cái)務(wù)管理工作全過程。簡(jiǎn)單來(lái)講，在全員、全額和全程理念樹立的基礎(chǔ)上對(duì)預(yù)算管理工作進(jìn)行強(qiáng)化，預(yù)算管理的實(shí)踐效果會(huì)獲得顯著提升。（2）基于企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理的需要實(shí)施全面預(yù)算管理工作，并以管理效率提升為主要目標(biāo)對(duì)資源的配置等進(jìn)行優(yōu)化，這樣可以明確子公司和母公司各自的責(zé)任、義務(wù)，這對(duì)于集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有突出的現(xiàn)實(shí)價(jià)值。在預(yù)算管理全面實(shí)施的過程中，可以在集團(tuán)董事會(huì)下設(shè)置專門的管理機(jī)構(gòu)，由該機(jī)構(gòu)進(jìn)行相關(guān)工作的組織與開展，并在實(shí)踐中進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，這樣預(yù)算管理的實(shí)踐效果會(huì)更加地突出。

（二）加強(qiáng)集團(tuán)資金管理

在企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的過程中，資金發(fā)揮著“血液”的作用，只有在企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展實(shí)踐中充分地發(fā)揮資金的效用，體現(xiàn)出資金的價(jià)值，企業(yè)的生存和發(fā)展才會(huì)表現(xiàn)出更加良好的一面。就企業(yè)的資金管理來(lái)看，其具體包括的內(nèi)容是比較多的，比如籌資活動(dòng)、投資活動(dòng)等都屬于資金管理范疇。在不同的活動(dòng)中進(jìn)行實(shí)時(shí)控制，可以實(shí)現(xiàn)資金運(yùn)轉(zhuǎn)的優(yōu)化效果。在資金運(yùn)轉(zhuǎn)優(yōu)化的情況下，資金風(fēng)險(xiǎn)會(huì)顯著降低?？偟膩?lái)講，財(cái)務(wù)管理的核心是資金的管理，而在進(jìn)行資金管理的時(shí)候，基于不同的資金管理方式，分析各種方式的優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)，并基于集團(tuán)企業(yè)的收集需要選擇科學(xué)的管理方式，這樣，管理工作的實(shí)際效果會(huì)更加突出。

需要注意的是，不管是利用哪種形式，在加強(qiáng)集團(tuán)資金管理的工作中都需要強(qiáng)調(diào)如下功能：（1）資金融通功能。對(duì)集團(tuán)公司的具體經(jīng)營(yíng)分析可知，集團(tuán)公司規(guī)?；?shí)力強(qiáng)、聲譽(yù)好，所以在資本市場(chǎng)上，其融資能力是比較強(qiáng)的。集團(tuán)公司在向銀行進(jìn)行借款的時(shí)候，可以選擇集中借貸的方式在資金市場(chǎng)上進(jìn)行融資，而且一般條件下都會(huì)取得比較大的優(yōu)惠條件，這樣一來(lái)，企業(yè)融資風(fēng)險(xiǎn)會(huì)有效降低[4]。（2）會(huì)計(jì)結(jié)算功能。在集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展中，會(huì)計(jì)的結(jié)算功能是不可忽視的。明確會(huì)計(jì)結(jié)算功能的實(shí)現(xiàn)方式和手段，對(duì)于有效發(fā)揮會(huì)計(jì)結(jié)算功能意義顯著。（3）內(nèi)部監(jiān)控功能。采用科學(xué)有效的集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式對(duì)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作進(jìn)行監(jiān)管，這對(duì)于財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)降低等有積極意義。可以對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)收支狀況進(jìn)行及時(shí)了解，對(duì)于企業(yè)資金運(yùn)行情況掌握和調(diào)控而言也有積極意義?？偟膩?lái)講，加強(qiáng)集團(tuán)的資金管理，對(duì)于多元化集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制來(lái)講意義顯著。

（三）高度重視投資管理

在集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)控制實(shí)踐中，投資管理的重要性不可忽視。就目前的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)分析來(lái)看，集團(tuán)公司在發(fā)展實(shí)踐中必須要對(duì)長(zhǎng)期的投資以及管理進(jìn)行有效管控，同時(shí)要加強(qiáng)對(duì)管理工作的監(jiān)督工作，這樣可以使企業(yè)資金的安全性以及經(jīng)濟(jì)性效果獲得顯著提升。如下幾個(gè)方面的工作是需要強(qiáng)調(diào)的：（1）投資方向的引導(dǎo)。正所謂“方向不對(duì)，努力白費(fèi)”，如果不能準(zhǔn)確地把握投資的方向，那么要想獲得預(yù)期的效益是非常困難的。財(cái)務(wù)管理作為集團(tuán)公司管理的核心，其需要充分發(fā)揮自身的財(cái)務(wù)診斷、預(yù)測(cè)和參與決策的作用，財(cái)務(wù)管理人員需要對(duì)政府的宏觀經(jīng)濟(jì)策略等進(jìn)行掌握，同時(shí)要對(duì)企業(yè)自身情況進(jìn)行分析，要科學(xué)合理地選擇適當(dāng)?shù)耐顿Y方向，并制定合理的發(fā)展策略，這樣可以實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)的正確引導(dǎo)，從而使其資金流向更加合理，如此一來(lái)，企業(yè)的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況會(huì)更好。（2）投資規(guī)模的控制。投資規(guī)模的大小受多方面因素的影響。就集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)來(lái)看，各成員企業(yè)會(huì)因?yàn)槎唐诘?、局部的利益而追求企業(yè)外延的盲目擴(kuò)大，這種情況對(duì)資金安全有不利影響，所以需要基于財(cái)務(wù)管理對(duì)投資的規(guī)模進(jìn)行控制[5]。（3）投資項(xiàng)目的審定。當(dāng)一個(gè)企業(yè)決定對(duì)某項(xiàng)目進(jìn)行投資的時(shí)候，需要從多個(gè)角度對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行分析，比如要從可行性角度、收益角度以及風(fēng)險(xiǎn)角度等作出判斷，這樣可以獲得更加全面的投資評(píng)估?；谕顿Y評(píng)估做項(xiàng)目審定，項(xiàng)目審定的科學(xué)性會(huì)更加突出。（4）制定可行性戰(zhàn)略。在項(xiàng)目投資審定通過之后，基于企業(yè)自身的實(shí)際情況和市場(chǎng)分析情況制定投資工作的可執(zhí)行戰(zhàn)略，這樣可以為投資工作的開展提供更加完善的方案，這對(duì)于保證投資安全意義顯著。

五、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，多元化集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理工作對(duì)企業(yè)本身的經(jīng)營(yíng)發(fā)展有非常顯著的影響，所以強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)管理工作具有突出的現(xiàn)實(shí)意義。文章對(duì)多元化集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的原則和特點(diǎn)進(jìn)行了分析，并總結(jié)了財(cái)務(wù)管理的模式，同時(shí)分析了財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中的具體問題以及問題解決的策略，目的在于指導(dǎo)當(dāng)前的工作實(shí)踐，提升企業(yè)的財(cái)務(wù)管理實(shí)效。

相關(guān)鏈接

財(cái)務(wù)管理模式即企業(yè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理體制，是指存在于企業(yè)集團(tuán)公司整體管理框架內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)公司總體財(cái)務(wù)目標(biāo)而設(shè)計(jì)的財(cái)務(wù)管理模式、管理機(jī)構(gòu)及組織分工等項(xiàng)要素的有機(jī)結(jié)合，主要涉及母子公司之間重大財(cái)務(wù)決策權(quán)限的劃分，包括融資決策權(quán)、投資決策權(quán)、資金管理權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)和收益分配權(quán)等。

根據(jù)企業(yè)財(cái)權(quán)配置的不同方式，理論上將財(cái)務(wù)管理模式分為“集權(quán)型管理模式”“分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式”和“混合型財(cái)務(wù)管理模式”。不可否認(rèn)的是，集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式大有“獨(dú)步天下”之勢(shì)。

財(cái)務(wù)管理體制的核心在于對(duì)集權(quán)與分權(quán)的有效選擇。選擇集權(quán)模式，則企業(yè)集團(tuán)的各種財(cái)務(wù)決策權(quán)均集中于集團(tuán)母公司，母公司集中控制和管理集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)，并做出相應(yīng)的財(cái)務(wù)決策，子公司必須嚴(yán)格執(zhí)行母公司的決策，各子公司只負(fù)責(zé)短期財(cái)務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營(yíng)管理。