文/秦莉（臨沂仲裁委員會辦公室）

在事業(yè)單位人力資源管理制度改革中，用人制度和分配制度作為重點和難點問題，而其核心在于人員激勵，這也使事業(yè)單位在培訓人才過程中將激勵機制作為最為重要的舉措，激勵機制在事業(yè)單位人力資源管理工作中發(fā)揮著越來越重要的作用。因此事業(yè)單位在人力資源管理工作中，宜通過建立科學和完善的激勵機制，充分地調(diào)動員工工作的積極性，進一步促進人力資源的優(yōu)化配置，為事業(yè)單位的快速發(fā)展奠定良好的基礎。本文對于當前事業(yè)單位人力資源管理中存在的問題進行剖析，從薪酬政策、職位晉升、績效考核、培訓激勵和精神激勵等方面探討事業(yè)單位人力資源管理的優(yōu)化，以及事業(yè)單位機構改革的思路和舉措，對于建立一支服務全面、能力突出的管理和技術隊伍具有十分重要的意義。

一、相關概念

（一）激勵的概念

不同學者對于激勵的概念有不同的理解和認識，其中最有代表性的有四種，第一種，斯蒂芬·P·羅賓斯認為激勵是在高水平的努力下，完成組織發(fā)展目標，但對于個體的特殊需求難以滿足；第二種，杜柏林認為激勵的概念存在不同于存在關聯(lián)的兩種，從個人的角度出發(fā)，激勵是激發(fā)個人實現(xiàn)目標的強大動力；第三種，鄭國譯斯認為激勵是企業(yè)根據(jù)員工的實際情況以及需求，制定完善的獎懲制度，建立企業(yè)內(nèi)部支持環(huán)境，通過信息的傳遞激發(fā)員工工作能力，最終實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標；第四種，李寶元認為激勵屬于個人行為，可以強化組織和個人目標的默契程度，也就是促使企業(yè)員工通過人力資源實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標[1]。

（二）激勵機制的概念

激勵機制指在企業(yè)日常經(jīng)營過程中，在激勵主體的作用下，促使激勵客體和激勵因素之間相互作用和影響，此外，也可指企業(yè)內(nèi)在激勵關系、運行方式和發(fā)展變化之間的總和。激勵機制兩種不同的要素，其一是根據(jù)員工的需求制定相應的激勵措施；其二是員工完成工作的基本能力；所以實現(xiàn)激勵工作的兩種要素是員工需求和能力。但在實際工作中，員工在激勵機制的作用下，可以完成相應的工作，而不是直接滿足員工的需求，是在提高企業(yè)整體經(jīng)營利潤的基礎上，對員工提出的需求給予一定的滿足[2]。

（三）人力資源管理概念

人力資源管理的概念是在彼得德魯克提出人力資源概念之后產(chǎn)生的。美國科學家皮格爾斯等人通過認識到人事管理的有效性，認為人事管理在企業(yè)管理中起著重要和決定性的作用。經(jīng)過長期發(fā)展，人力資源管理從招聘、錄用、晉升、考核等各個階段，通過組織內(nèi)部的人力資源規(guī)劃，來提升員工的能力，促進企業(yè)目標的實現(xiàn)。今天的人力資源管理有幾個重要的功能:一是人力資源的重組；二是整合人力資源；三是人力資源管理；四是人力資源支付功能。在企業(yè)中，人力資源管理主要是對員工的績效薪資進行整合，從而對員工進行激勵與培訓，在為員工規(guī)劃個人發(fā)展的同時有效提高企業(yè)競爭力，從而為企業(yè)發(fā)展奠定基礎，以上均為人力資源發(fā)揮的主要作用。

二、事業(yè)單位人力資源管理激勵機制存在的問題

（一）精神激勵存在的問題

事業(yè)單位管理層很少與員工傾心交談，未給與員工認可及鼓勵，從而導致事業(yè)單位的員工人心渙散，無法團結一致，甚至彼此推卸責任，過于注重自身利益，對同事及單位的利益不管不顧。并且事業(yè)單位很大程度上忽略了員工的個人成長，導致大部分員工具有嚴重的雇用思想，工作只是為了工資，并無其他目標。

（二）物質(zhì)激勵存在的問題

目前，事業(yè)單位的管理者忽略了對員工的物質(zhì)激勵，當員工完成業(yè)績指標后，未給予員工適當?shù)莫剟?，員工心里會產(chǎn)生失落感，并且其他員工也會對此產(chǎn)生偏見，從而無法全身心地投入到工作中，因此事業(yè)單位也難以更好的發(fā)展[3]。

（三）員工晉升空間有限

現(xiàn)階段，事業(yè)單位各個層次的員工均具有職位晉升需求，其中中層管理人員的需求更加明顯[4]。從被晉升者的角度來看，職位晉升可以最大程度上激發(fā)被晉升者的潛能，為單位培養(yǎng)出諸多專業(yè)人才。但事業(yè)單位在晉升環(huán)節(jié)仍舊有所欠缺，忽略了員工的實際需求及內(nèi)心感受，事業(yè)單位對于外來人才的重視程度過高，沒有對單位的內(nèi)部人才進行重點培養(yǎng)，導致單位內(nèi)部人才心生不滿，喪失了不斷學習進步的信心，工作積極性呈現(xiàn)不斷下降的趨勢，職位晉升機制的不合理導致員工的工作興趣較低，未充分考慮到單位的利益，對事業(yè)單位的可持續(xù)發(fā)展帶來不利影響。

（四）員工教育培訓效果不佳

近年來，雖然事業(yè)單位經(jīng)常組織相關培訓，但培訓形式不夠多樣化，培訓內(nèi)容也較為單一，所以培訓效果并不理想。事業(yè)單位的培訓計劃不夠全面，通常以內(nèi)部培訓為主，對于事業(yè)單位而言，內(nèi)部培訓的自主權更多，無論是在時間方面，還是在內(nèi)容方面，均具有較強的靈活性，同時不會對單位內(nèi)部業(yè)務的順利開展造成不必要的干擾，但是，如果始終停留在內(nèi)部培訓，那么模式及觀念均十分落后，無法實時更新，員工無法接受外部的培訓模式及內(nèi)容。

三、事業(yè)單位激勵存在問題的原因分析

（一）精神激勵存在問題的原因分析

事業(yè)單位的領導層往往認為激勵等同于獎勵，這種認識過于片面。但是在單位的實際運作中，激勵和獎勵具有明顯的差異，是無法將兩者混為一談的，比如，在強化模式范圍內(nèi)的負強化，其原本就屬于一個激勵機制，因此，在實施正面獎勵措施的整個階段里，也需注重適當?shù)膽土P及約束措施，如果忽略了這一點，那么激勵效果也不夠理想。雖然，事業(yè)單位也定期開展培訓活動，但并沒有足夠重視員工的個人成長和發(fā)展前景，通常情況下事業(yè)單位都是直接從外界引進相關人才，很少對內(nèi)部員工進行培養(yǎng)[5]。導致員工發(fā)展需求和單位需求之間相互矛盾，最終結果就是降低了員工對單位的忠誠度。事業(yè)單位的管理層未給予員工充分的尊重、理解和關愛，與員工溝通時較為冷漠，有些員工會畏懼管理者，沒有與管理者敞開心扉交流的勇氣，對于自身的意見也有所保留，這種現(xiàn)象對單位的經(jīng)營發(fā)展無疑是一種不利影響。

（二）物質(zhì)激勵存在問題的原因分析

事業(yè)單位的管理層認為物質(zhì)激勵僅僅是工資和獎金兩方面，沒有考慮其他多方面的因素。此外，物質(zhì)激勵需要與相應制度存在緊密聯(lián)系，只有在兩者相結合的情況下，才能使物質(zhì)激勵充分發(fā)揮出自身作用。但事業(yè)單位目前的物質(zhì)激勵與相應制度并無聯(lián)系，在其物質(zhì)激勵中，員工的固定工資占據(jù)很大比例，致使物質(zhì)激勵缺乏較強的激勵性[6]。

（三）員工績效考核體系不合理

事業(yè)單位在考核過程中對績效評價重視程度過高，同時又缺乏有效的績效溝通，而忽略了績效考核的初心，領導者認為績效評價和績效管理兩者之間無任何差異，因此，沒有過多重視績效溝通，嚴重影響了績效管理機制作用的有效發(fā)揮。并且，事業(yè)單位正逐漸摒棄傳統(tǒng)的人事管理，轉變?yōu)楝F(xiàn)代化的人力資源管理機制，但是，事業(yè)單位績效考核機制依然使用傳統(tǒng)的考評制度，員工和領導的考評均是從四個方面完成，其中最重要的是工作能力和業(yè)績，此外還有思想道德和勤奮程度，但這四個方面都缺少量化指標，都是描述性的評價標準，考評內(nèi)容沒有重視到單位不同崗位的需求，對于描述性的考評標準又不具備可操作性。

（四）教育培訓機制不合理

教育培訓這項管理活動應具有強烈的目的性，主要在于可以切合實際地提高員工對工作的認可度，真正提高參與培訓人員的工作技能。并且教育培訓還要求較強的針對性，將實際情況與實際需求完美融合，只有這樣，培訓效果才會更加理想[7]。顯然，事業(yè)單位在教育培訓方面做得遠遠不夠，它并沒有清晰認識到培訓目的，在開展教育培訓之前，也沒有與員工進行交流探討，導致教育培訓沒有針對性。這種過于盲目的培訓并不會帶來良好的效果，甚至出現(xiàn)適得其反的不良狀況。

四、事業(yè)單位人力資源管理優(yōu)化改善措施

（一）精神激勵方面的改善措施

精神激勵主要以精神為核心，對員工創(chuàng)造性及主動性的提高具有積極影響，其最終目的是促使員工的精神需求得到良好滿足。一是目標激勵，事業(yè)單位需要為員工設計合適的目標，使員工在今后的工作中目標感更加強烈，滿腔熱血地開展所有工作，使員工的工作行為更加規(guī)范。在制定目標的過程中，應避免個人目標和集體目標產(chǎn)生偏差，保障兩者之間的一致性。目標難度應依據(jù)實際情況來制定，不可使員工認為遙不可及，從而喪失完成目標的信心，還需注意近期目標及遠期目標共同制定[8]。二是工作激勵，為員工分配最為適宜的工作，使其獲得自我實現(xiàn)的廣闊空間?，F(xiàn)階段事業(yè)單位部分員工認為工作枯燥乏味，沒有較強的挑戰(zhàn)性。因此，事業(yè)單位可將某些崗位的工作范圍擴大，豐富員工的工作內(nèi)容，使員工對工作始終保持著新鮮感。同時，還可采用工作輪換的方法，避免工作安排過于死板，增添其靈活性，有效提高了工作的趣味程度。三是情感激勵，事業(yè)單位實施情感激勵的整個階段里，應遵循信任、關心、尊重的原則。當員工被充分信任時，其自身的主觀能動性可以得到最大程度的發(fā)揮，工作也會更加細致、認真。

事業(yè)單位的管理層應充分信任員工的表現(xiàn)。對員工的素質(zhì)、職業(yè)技能、品德均保持信任態(tài)度，會使員工的責任感更加強烈，為單位貢獻自身的力量。此外，事業(yè)單位的管理層要以平等的姿態(tài)來面對普通員工，與員工交流的過程中注意語氣及表達方法，盡量減少命令式的語言，適當給予員工認可及鼓勵，在員工心中樹立良好的領導形象。

（二）物質(zhì)激勵方面的改善措施

物質(zhì)激勵是充分激發(fā)員工工作興趣的有效有段，如果想滿足員工的需求，首先應從物質(zhì)激勵來入手，當員工生日時，為其送上真摯的短信祝福語，并提前訂好生日蛋糕，組織大家共同為員工慶生，促使員工感受到單位的心意，從而更加熱愛單位[9]。對于階段考核成績優(yōu)異的員工，給予相應的獎金或獎品，不僅可以使該員工繼續(xù)努力，為單位創(chuàng)造更多的利潤，也對單位實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化具有重要意義。對于家庭十分困難的員工，事業(yè)單位可適當給予其物質(zhì)方面的幫助，比如貧困資金、換季衣服、日常用品等，使員工在溫暖的大家庭中努力工作，樹立良好的單位形象。

（三）完善員工績效考核機制

首先應重新設計考核標準，彰顯出崗位及職務之間的不同之處。事業(yè)單位的管理層對考核內(nèi)容及方法進行制定的階段里，應以事業(yè)單位各個部門的工作性質(zhì)作為參考重點，還需充分考慮到考核標準，避免出現(xiàn)不清晰、主觀性強的內(nèi)容，盡可能地量化相關內(nèi)容，確保在考核和記錄時更加簡單。在分值設置方面，需要充分考慮到事業(yè)單位的業(yè)務特點、經(jīng)營目標及員工實況，展開相應分析。還需構建完善的績效考核機制，向相關領導人員反饋實際考核結果，使領導層能夠了解到員工的考核成績。

（四）改善教育培訓機制

在開展培訓之前，事業(yè)單位管理層應多方位、多角度對員工的培訓需求進行仔細分析，從而使培訓更具針對性及有效性。培訓需求調(diào)查需從三個方面來進行，一是員工個人層面，主要是員工預期的職業(yè)發(fā)展方向及所處階段，為員工耐心講解疑難問題；二是崗位層面，主要是崗位職責要求員工應該具備的素質(zhì)；三是公司層面，主要是分析事業(yè)單位的發(fā)展實況及發(fā)展目標。只有對上述需求產(chǎn)生明確的認知，才可以更合理地為員工安排培訓機會[10]。并且，事業(yè)單位的管理層還需營造積極向上的學習氛圍，積極宣傳培訓的重要價值，促使員工主動參與培訓。

在日常工作中，需注意對員工的自我引導，使其清晰認識到培訓與自身發(fā)展之間的聯(lián)系。此外，事業(yè)單位的管理層需將培訓效果的考核評價和獎勵工作提到日程上。利用書面測試、技能操作等方法來評價員工的培訓效果，深入了解員工對此次培訓內(nèi)容的掌握程度，并獎勵成績優(yōu)異的員工，在員工面前進行表揚，使其他員工向優(yōu)秀員工學習，對于成績不理想的員工也要進行批評，使其及時總結自身在工作中存在的種種缺陷，爭取下次取得更加優(yōu)異的成績。在物質(zhì)獎勵的作用下，可以有效增強員工參與培訓的積極性，促使培訓效果更加理想。

五、結論

綜上所述，在社會高速發(fā)展的背景下，事業(yè)單位已經(jīng)獲得了較大進步，但在員工激勵機制方面依然不夠完善，從而造成人才流失、單位利潤減少、發(fā)展停滯不前的不良狀況。為了進一步完善激勵機制，充分激發(fā)員工的工作積極性，事業(yè)單位在日后經(jīng)營發(fā)展中應從以下幾方面入手：其一，應高度重視對員工精神激勵，使員工擁有理想的發(fā)展空間及工作環(huán)境；其二，應給予員工良好的物質(zhì)激勵，對于業(yè)績好的員工及時發(fā)放獎金或獎品；其三，注重績效考核機制的完善，設計出明確的標準及要求，擴大考核力度，全面提升員工的專業(yè)能力；其四，應改善教育培訓機制，首先必須了解單位及員工的實際需求，然后有針對性地開展相關培訓。

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人力資源管理，（Human Resource Management，簡稱HRM），人事管理的升級，是指在經(jīng)濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內(nèi)外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標實現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化的一系列活動的總稱。它是預測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發(fā)以便實現(xiàn)最優(yōu)組織績效的全過程。也是公司一個重要的職位。

學術界一般把人力資源管理分八大模塊或者六大模塊：1.人力資源規(guī)劃；2.招聘與配置；3.培訓與開發(fā)；4.績效管理；5.薪酬福利管理；6.勞動關系管理。詮釋人力資源管理六大模塊核心思想所在，幫助企業(yè)主掌握員工管理及人力資源管理的本質(zhì)。