摘要：思科作為全球領先的網絡連接解決方案供應商，在其收購戰(zhàn)略的實施下，其國際化發(fā)展迅猛。但隨著5G網絡的發(fā)展以及國際環(huán)境的不斷變化，思科面臨諸多挑戰(zhàn)。因此，如何更好地實施收購戰(zhàn)略以推動思科的進一步發(fā)展，是一重要問題。本文首先從思科公司的成立、國際化以來的重要里程碑及企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀進行梳理總結，其次對思科的價值創(chuàng)造戰(zhàn)略理論、收購戰(zhàn)略理論、競爭優(yōu)勢理論進行回顧，再分別運用PEST模型、波特五力模型、SWOT矩陣對思科收購戰(zhàn)略的宏觀環(huán)境、行業(yè)競爭力和戰(zhàn)略選擇等方面進行分析。

關鍵詞：思科;收購戰(zhàn)略;PEST模型;波特五力模型;SWOT矩陣

一、案例概述

（一）思科簡介

思科系統(tǒng)公司（Cisco System，簡稱思科）是全球領先的網絡連接解決方案提供商。1984年12月，思科在美國成立，創(chuàng)始人是斯坦福大學的一對教師夫婦——萊昂納德·波薩克（Leonard Bosack）和桑蒂·勒納（Sandy Lerner）。這對夫婦設計了一種“多協(xié)議路由器”網絡設備，以將校園內不兼容的計算機局域網整合在一起，形成一個統(tǒng)一的網絡。這個聯(lián)網設備被認為是聯(lián)網時代真正到來的標志。通過不斷的發(fā)展，思科在2020年名列《福布斯》全球品牌價值第15位，在《財富》500強中排名211位。

（二）國際化以來的重要里程碑

思科前首席執(zhí)行官約翰·錢伯斯（John Chambers）表示：“我們要么成為顛覆者，要么被別人顛覆”。思科成立于1984年，首席執(zhí)行官兼總裁約翰·莫里奇（John Morgridge）于1990年將其上市，從而開始了國際化進程。自那時以來，它的快速發(fā)展奠定了三個關鍵的里程碑。

一是建立了產融合作模式。1987年，紅杉資本投資250萬美元，得到思科29.1%的股份，1990年思科上市后，紅杉還持股23.5%，此后在相當長時間，都是思科的大股東。紅杉入主思科后，幫助思科聘請了錢伯斯等很多高管，將思科從由工程師主導變革成以營銷為主導的公司。思科與紅杉的合作方式，是紅杉專門打造一只并購基金，思科通過自己的產業(yè)眼光、技術眼光、市場網絡，尋找優(yōu)質的新創(chuàng)公司，提前以小股東身份介入，一般持股10%左右，然后推薦給紅杉，由紅杉代為孵化。紅杉對這些公司進行跟蹤、了解，如進入A+輪階段，說明該公司還不錯，思科就會并購。如果沒進入A+輪，就尋找渠道處理掉。

二是首次收購案成功。早在1993年，思科只有一種產品——路由器。當時波音公司和福特汽車公司表示將停止采購路由器，用Crescendo公司的轉換器取而代之。為抓住這兩個大客戶，當時思科的CEO和預定接班的錢伯斯，立即向董事會提交申請，斥資9500萬美元收購了Crescendo公司。思科由此轉型為一家網絡設備公司。由于其帶來的高額利潤，此次收購被業(yè)內人士視為“思科史上最英明的決策”。這也為后續(xù)的收購戰(zhàn)略提供了案例支持。思科是當今科技界最瘋狂的并購者，迄今已收購200多家公司，平均六周收購一家。

三是虛擬供應鏈的實現(xiàn)。思科致力于成為一個創(chuàng)新科技產品的分銷平臺。在1999年，思科便成為了運用因特網實現(xiàn)虛擬供應鏈的典范。超過90%的公司訂單來自因特網，而思科工作人員直接過手的訂單不超過50%。正是這一巨大的分銷渠道確保了其在行業(yè)中的長期領導地位。公司將互聯(lián)網作為核心經營戰(zhàn)略，是其將競爭對手甩開的關鍵原因之一。

（三）思科發(fā)展現(xiàn)狀

錢伯斯曾坦言：“25年前就知道我們最強的對手一定來自中國?！?/p>

對于思科來說，在亞洲市場尤其是中國市場所得的收入占總收入比例明顯。但是近年來，思科在中國市場的占有率正在下降。隨著5G網絡的飛速發(fā)展，盡管思科收購了許多云服務公司，但仍面臨許多困難。一是在大數(shù)據時代，作為全球最大的網絡設備制造商，思科仍遠遠落后于亞馬遜、谷歌。二是思科的分銷渠道已超過飽和狀態(tài)，在低端網絡上遭遇惠普等勁敵。三是思科受制于矩陣結構，高級管理人員厭倦了應付多個工作，導致決策嚴重滯后于競爭對手。四是投資者相對用戶承擔著更大的壓力，這最終違背了用戶需求理念。五是“整合”來的人才，難以整體作戰(zhàn)。

二、思科價值創(chuàng)造戰(zhàn)略理論

（一）價值創(chuàng)造戰(zhàn)略

企業(yè)價值的決定因素是盈利能力和增長利潤。前者可以通過降低成本、增加價值和提高價格來實現(xiàn)，而后者可以通過在現(xiàn)有市場上銷售更多產品并進入新市場來實現(xiàn)。價值創(chuàng)造是指開展能夠增加商品或服務對消費者價值的活動?？蛻魧井a品的重視程度越高，公司可以對這些產品收取的價格就越高。客戶的保留價表明個人對產品的價值有不同的評估，因此公司需要采用差異化戰(zhàn)略。低成本和差異化是在行業(yè)中創(chuàng)造價值和獲得競爭優(yōu)勢的兩個基本戰(zhàn)略。對于思科來說，國際市場上最專注的價值創(chuàng)造戰(zhàn)略是低成本的收購戰(zhàn)略。

（二）收購戰(zhàn)略

收購戰(zhàn)略是指收購目的和實現(xiàn)這一目的的途徑，包括確定收購目的、選擇收購對象等。 根據收購的不同功能或所涉及的行業(yè)組織的特點，收購可以分為三種基本類型：水平并購、垂直并購和混合并購。思科收購戰(zhàn)略的基本假設是驅動因素，其中包括：擴大企業(yè)規(guī)模，實現(xiàn)規(guī)模效應;提高市場占有率，降低成本;大大提高公司知名度;獲得良好資源;實現(xiàn)多元化發(fā)展模式，降低投資風險。

（三）競爭優(yōu)勢理論

一方面，從產業(yè)組織理論來看，邁克爾·波特提出的I / O模型主要關注行業(yè)的結構力量、公司的競爭環(huán)境以及這些因素如何影響競爭優(yōu)勢等，主要包括以下內容：一是五種行業(yè)力量決定了一個行業(yè)的平均盈利能力，而這反過來又會影響該行業(yè)內公司的盈利能力;二是獲得并保持競爭優(yōu)勢意味著要分析外部力量，并根據其分析制定戰(zhàn)略決策;三是I / O模型是外部性的;四是競爭優(yōu)勢與行業(yè)競爭地位有關;五是管理者通過了解什么使一個行業(yè)具有吸引力，選擇一個有吸引力的行業(yè)來競爭，然后在該行業(yè)中選擇一個適當?shù)母偁幍匚粊碜龀龊侠淼膽?zhàn)略選擇。

另一方面，從資源基礎理論來看，公司的資源對于獲得并保持競爭優(yōu)勢至關重要。有一些關鍵資產（資源）將使公司具有競爭優(yōu)勢。如果一個組織擁有最佳、最合適的業(yè)務資源，那么它將成功定位。戰(zhàn)略性管理涉及開發(fā)和利用組織的獨特資源和能力。資源包括組織用于開發(fā)、生產和向其客戶提供產品或服務的所有財務、有實物、人力、無形和結構/文化資產。

三、思科收購戰(zhàn)略分析

（一）宏觀環(huán)境分析：PEST框架

PEST框架分析，即從政治（Politics）、經濟（Economy）、社會（Society）和技術（Technology）四方面進行宏觀環(huán)境分析。政治上，政治環(huán)境相對穩(wěn)定，但中美關系博弈的變化和潛在的貿易摩擦給思科的發(fā)展帶來壓力;經濟上，在全球經濟復蘇緩慢的環(huán)境下，中國的經濟增長率保持穩(wěn)定，但政府對信息建設和地方經濟發(fā)展水平的重視程度不同;社會上，一些結構不合理、附加值低的行業(yè)很大程度上依賴于低成本要素，過度消耗資源和能源，嚴重的環(huán)境污染將需要一些時間來解決;技術上，新興技術改造在運營管理人員技能、大規(guī)模部署和維護IT資源系統(tǒng)經驗、服務無國界特征和區(qū)域組織結構匹配方面使國內運營商面臨挑戰(zhàn)。

（二）行業(yè)競爭力分析：波特五力模型

波特五力模型確定了競爭的五種主要來源，即現(xiàn)產業(yè)中的競爭者、供應商的討價還價能力、購買方討價還價能力、替代品的威脅以及新進入者的威脅等。波特五力模型下，現(xiàn)存產業(yè)間競爭者能力較強;替代品的威脅較高;新進入者障礙一般，;購買者議價能力一般;供應商議價能力弱。

（三）戰(zhàn)略選擇分析：SWOT矩陣

SWOT模型即分析與研究對象密切相關的各種主要內部優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）和外部的機會（Opportunities）和威脅（Threats）等。企業(yè)要力圖抓住外部環(huán)境提供的機會，利用內部的強項，同時避開自身的弱項和外部的威脅，保持競爭優(yōu)勢。 思科有專業(yè)收購團隊;馬太效應下，云服務市場增長難以加速;矩陣結構消耗能量，高管決策落后;互聯(lián)網時代市場開放，思科發(fā)展具更多可能性。

（四）收購戰(zhàn)略分析

從制定收購戰(zhàn)略的必要性來看，合理的技術并購是增強品牌競爭力的重要手段。思科通過收購公司及購買技術來縮短產品開發(fā)周期。思科目前已經收購了互聯(lián)網領域的許多知名公司，而且大多數(shù)未被收購的公司也已經與思科達成了戰(zhàn)略合作協(xié)議。思科首席執(zhí)行官錢伯斯說：“思科70%以上的收購都是成功的”。在收購史中，這可以算是奇跡。思科依靠路由器進入互聯(lián)網行業(yè)，而此后的發(fā)展都離不開其明智的并購，例如思科著名的Catalyst交換機系列產品、IP電話產品以及WLAN解決方案都是通過收購而產生的。而對Linksys、Webex、Scientific Atlanta和電話的一系列成功收購促進了Cisco互聯(lián)網技術在家庭和工作各個方面的發(fā)展。

從元素分析來看，收購戰(zhàn)略具有兩面性效應。其積極方面在于收購戰(zhàn)略可以快速執(zhí)行、搶占競爭對手，且風險也較小。而消極方面在于收購公司資產支付過高、收購公司與被收購公司之間存文化沖突、業(yè)務整合時間較長以及收購前篩選不足等，都存在壓力和風險。實際上，這是從市場進入策略的角度進行分析的。積極因素和消極因素之間有一定的平衡。例如，雖然收購需要大量資金，但由于可以快速執(zhí)行收購，因此可以抓住機遇并擊退競爭對手。

四、結論與建議

PEST框架下，思科在政治環(huán)境上需多加關注國際間關系的變化及其對公司發(fā)展的影響;在經濟環(huán)境上多加利用中國經濟政策環(huán)境以拓寬中國市場;在社會環(huán)境上多加注重綠色理念宣傳，深入結合當?shù)貧v史文化等推出符合當?shù)叵M者偏好的產品;在技術層面加強技術創(chuàng)新以及組織結構優(yōu)化，適應互聯(lián)網時代的快速發(fā)展。

波特五力模型下，現(xiàn)存產業(yè)間競爭者能力較強，思科尤其需關注華為的發(fā)展動向并作出及時應對，以占據市場占有率優(yōu)勢;替代品的威脅較高，需要積極做出核心產品更新升級并推出衍生產品以鞏固自身產品優(yōu)勢;新進入者障礙一般，但不能忽視潛在進入者的存在，需提前做好應對對策;購買者議價能力一般，但在價格戰(zhàn)下，要留住更多客戶，思科需利用差異化戰(zhàn)略以滿足客戶差異化價值需求;供應商議價能力弱，幾乎不構成威脅，只需牢固思科供應商資源，堅持供應商多元化戰(zhàn)略。

SWOT矩陣下，思科要抓住開放互聯(lián)網市場下，通信技術和云計算的不斷更新所帶來的網絡通信商業(yè)機會;利用自身團隊專業(yè)、產品系統(tǒng)良好、財務健康、企業(yè)文化健康以及員工激勵機制有效的優(yōu)勢;解決分銷渠道飽和、矩陣結構滯后以及人才整合緩慢的劣勢;應對亞馬遜和谷歌的市場份額搶占、客戶取消訂單、疫情影響、馬太效應等帶來的威脅。

為了補充和改進思科的價值創(chuàng)造戰(zhàn)略，本文將提出差異化戰(zhàn)略中的相關措施。

一是用4C理論思考并用4P理論行動。價值創(chuàng)造的關鍵要點之一就是思考客戶做什么并去做客戶想要的。這意味著價值創(chuàng)造需要基于企業(yè)能力來滿足客戶需求。主要從以下三個方面入手：第一，繼續(xù)專注于核心產品的研發(fā)，圍繞客戶的核心利益開展核心業(yè)務。第二，圍繞核心利益開發(fā)實際產品。第三，積極研發(fā)衍生產品，為客戶提供額外的服務和利益。

二是分析外部條件并鞏固內部基礎。差異化戰(zhàn)略的基礎是核心差異能力，體現(xiàn)在重要性、獨特性、優(yōu)越性、排他性、可承受性和盈利性上。思科客觀地分析客戶的差異化價值需求，以增強公司自身核心差異化能力，從而實現(xiàn)滿足四種類型客戶需求的目標，即傳統(tǒng)客戶、邊緣客戶、新客戶和對立客戶。為了實現(xiàn)這一目標，需要從以下五個方向深化產品：即產品、員工、形象、服務和渠道等差異化。

三是創(chuàng)新創(chuàng)造研發(fā)產品。先確定新產品戰(zhàn)略類型，即積極進取戰(zhàn)略、后續(xù)跟進戰(zhàn)略、冒險戰(zhàn)略或防御戰(zhàn)略。作為一家成熟的公司，思科可以選擇保持地位戰(zhàn)略和防御策略，也可以根據其固有優(yōu)勢選擇積極策略。再成立專門的新產品戰(zhàn)略組織，以促進新產品戰(zhàn)略的提出與實施。

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作者簡介：

彭欽蕓（1998-），女，漢族，貴州遵義人，上海大學碩士在讀，國際商務方向。