文/劉滌非（煙臺方正建業(yè)有限公司）

由于中國社會主義市場經濟體系改造的進一步深入，技術流通日益頻繁，信息技術透明度愈來愈高。近年來，國內外基建市場競爭日趨激烈，出現工程建設中標報價低下，施工企業(yè)效益下降，嚴重危及企業(yè)的生存與發(fā)展，施工企業(yè)要想在國外競爭中取得優(yōu)勢，對工程項目實施有效的全過程成本監(jiān)控與管理是目前遇到的困難。

一、建筑施工企業(yè)項目成本的管控概述

（一）項目成本控制的基本概念

施工企業(yè)在進行工程項目成本核算的過程中，需要將其中的成本核算管理以及成本分析等具有理論化的內容進行有效結合，使成本管理理論更具有科學性，以此促進工程企業(yè)能夠取得最佳效益目標，從而保障其在實際成本核算實施目標管理活動的過程中，能夠提高行業(yè)自身在市場中的競爭優(yōu)勢。建筑工程的成本管理工作在實際開展過程中，還應對成本費用的消耗情況進行有效預測，并根據實際預測結果進行規(guī)劃、調整、分析、監(jiān)督等實際管理，從而進一步對成本費用的管理途徑進行拓寬。為其進行進一步的探究提供新的管理途徑。財務部門在與其他部門開展聯(lián)合行動的過程中，不僅需要有效的交流，還能對其中的成本費用進行全面管理，從而保障施工企業(yè)的成本得到掌握，在管理的過程中，要使每一步都能得到細化，并在科學管理方式的運用下，使得成本費用能夠規(guī)范在合理范圍之內。

（二）項目成本控制的原則以及實施的原則

施工企業(yè)在實施成本管理過程中，必須貫徹下列原則：一是，全方位原則。因為施工企業(yè)在施工活動中可能牽扯到的人員和設備都比較多，對企業(yè)的管理人員必須實施全過程的監(jiān)管，致使監(jiān)管作用能發(fā)揮到成本管理的各項工作細節(jié)中。二是成本控制目標原則。在實施計劃開始時，針對實施項目計劃的各個組成部分的要求制定相應的方案，同時對其流程實施監(jiān)督和控制，實現計劃的導向作用。對各人員實行職責分工體系，將成本控制的任務細化下放到每位人員，確定實施任務，促進投入消耗的標準化，為計劃控制提供數據的支撐。

二、建筑施工企業(yè)項目成本控制的現狀

（一）建筑施工企業(yè)缺乏完善的項目成本管理機制

部分建筑施工企業(yè)在實際運作的過程中需要對成本管理工作的重要性給予高度關注，唯有如此，方可在管理中實現降低成本提高效率。同樣，降低成本管理機構不完善更是當下建筑施工企業(yè)在建筑施工中所面臨的重點問題之一，因為不少企業(yè)把施工成本管理只當作管理人員或項目經理個人的責任，而缺乏管理全局的主體意識，應做到人人皆有監(jiān)督管理的權利，每個人在實際管理的過程中，需要對其中的各個環(huán)節(jié)進行有效管理，在職責使然的基礎上保障成本管理工作具體實施成效。由于成本費用管理的過程中，部分企業(yè)管理工作中的細節(jié)化處理工作并未落實到位，在施工的全過程中，也未有相應的體現，使得工程項目在實際執(zhí)行時，容易出現資金管理問題、員工工作態(tài)度問題，從而出現成本費用管理目標無法達成的問題。

（二）項目實施過程中信息化管理能力不足，粗放式管理

部分企業(yè)在成本管理工作開展中對于信息化技術的作用認知程度不高，致使工程開展中涉及的信息化技術較為落后，管理效能也無法提升。這是影響我國建筑施工企業(yè)發(fā)展的主要因素之一。由于建筑施工整體工期比較長，而成本管理工作中涉及的內容比較多，進行成本核算的規(guī)范條件也比較嚴格，致使現階段我國建筑施工工程進行成本核算管理工作過程中，主要運用人工制作財務報表的方式，致使全過程成本監(jiān)督管理無法發(fā)揮作用。與此同時，建筑施工企業(yè)自身的數字化控制能力不足，在實際工作開展過程中并未利用網絡技術對成本管理過程中涉及的信息和數據進行劃分管理，以及現代財務管理體系組建的不到位，從而自身的約束能力和管理能力不足，也就造成建筑施工企業(yè)內部管理成效無法提升，隨之出現成本管理的工作效能比較低，信息傳輸共享能力相對落后的狀況。由此可見，一個建筑工程企業(yè)在實際運行的過程中若是沒有進行數字化管理或是信息管理水平較弱，則其實際管理過程中的施工環(huán)節(jié)無法有效進行控制，因此為積極推進成本管理成效，在施工過程中應提升自身數字化管理的能力，以此提升企業(yè)成本管理水平。

（三）成本預測不夠嚴格

由于企業(yè)的生產規(guī)模隨著自身的發(fā)展逐漸增大，其需要進行投入的資本也比較高，此種情況需要企業(yè)加深自身的預測能力，此方式能有效地提升工程成本計算效能。但是在具體施工過程中，在開展具體施工之前相關人員由于各方面因素的制約，使其實際進行成本費用預計的難度不斷增加，并與施工之前進行的預計有一定的偏差性，因此在進行預計之前需要讓設計部門明確了解其中各個條件，以此保障在實際設計的過程中能夠以此條件為基礎，提升成本預算的精準性。

（四）施工項目全過程成本管理不夠完善

建筑施工企業(yè)在實際施工的過程中，難以進行有效控制的因素為項目的全過程成本管控。此種情況出現的原因首先是忽視實施前期的成本核算管理工作，致使企業(yè)在實際施工的過程中無法對投標成本費用進行規(guī)范性的核算，此時期成本費用為勞務、物料、機械設備等成本費用，不熟悉市場風向而產生控制不完善的狀況。其次，企業(yè)并未對合同內容進行全面了解，使得其中各項目、條款等內容出現不盡翔實的情況而無法察覺，也未對內容實行了約定管控，從而造成項目后期易與甲方發(fā)生財務糾葛。并且，由于在此過程中企業(yè)自身具有的建筑施工規(guī)劃并未得到建立健全，在實際管理過程中無法發(fā)揮自身效用，致使采購過程中易出現問題，造成折損成本的情況出現。而此過程中，若是企業(yè)自身的管理隊伍專業(yè)性不足，就無法幫助工程項目優(yōu)質而有效地實施，保證資金在最合理的時機進場，進而無法保證實施的有序性。

三、改善建筑施工企業(yè)項目成本控制的有效建議

（一）完善成本管理機制，進行精細化管理

首先，施工企業(yè)在實際運作的過程中想要提升自身的管理水平，增加實際生產能效，應完善經營管理措施，優(yōu)化管理理念，使得成本管理能夠與時代企業(yè)發(fā)展需要相契合，進而深化實際工作運轉的各個方面，此時應從企業(yè)管理制度入手，對成本核算工作進行規(guī)范，將工程項目成本與費用控制在合理的范圍內，進而使企業(yè)的整體經濟效益最大化。

其次，為適應市場變化，使其在社會的發(fā)展條件下得到優(yōu)化，建筑施工企業(yè)應在調節(jié)的過程中形成有效的成本費用管理機制[1]。進行施工費用財務管理的基礎就是建立健全的成本費用體系，在規(guī)章制度的規(guī)范下進行經濟活動的引導，使其能跟著實際施工的需要有序開展管理工作。而建立健全成本管理體系的過程中，還應從四方面進行體系健全管理。一是，根據施工企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標和企業(yè)目前所掌握的資料數量，提出切實可行的成本費用管理目標，并制訂科學合理的計劃和科學合理的成本目標。二是，建筑施工企業(yè)的成本管理機構應該具有全面性，才可以實現對工程項目的前期投標、工程設計、中期施工，以及后期驗收等全過程的成本實施管理和監(jiān)督。三是，形成職責分明的責任分配機制，提高工程人員的工作積極性，把施工流程中所涉及成本目標和質量監(jiān)控責任，具體分配到工程項目的每一部門和員工，做到事事都有回應。并建立相應的獎懲制度，對于遵守規(guī)章制度的單位予以表彰和獎勵，對不遵守制度且違法消耗的單位加以處罰。將項目任務和薪酬業(yè)績相互掛鉤，激發(fā)人員積極性的同時督促他們執(zhí)行計劃，以此使得成本的項目能夠順利實施。四是，成本管理需要對項目成本管理的各個環(huán)節(jié)進行細分，并且分類，把成本管理細分為勞動力、原料、機器和費用，并根據上述四大環(huán)節(jié)再加以分類，由專業(yè)的人員實施監(jiān)管。

（二）提高信息化管理能力，提高工作效率

現階段，中國各個行業(yè)中的信息化程度不斷提升，而建筑行業(yè)在實際工作開展的過程也應進行內部信息化建設，并在此過程中引入專業(yè)信息化平臺，使得成本管理成效得以提升[2]。通過數字化網絡平臺的運用，企業(yè)在實際運行過程中項目成本能夠得到高效統(tǒng)計，并在合理的分析下得到精準的信息共享方式，為管理人員的精準決策提供分析數據。例如，在某建筑企業(yè)運行過程中，通過普遍推廣信息管理平臺的方式，深化企業(yè)內部信息化，以此實現工程項目成本管控目標，使得成本的預估、審核和評價等都能夠得到信息平臺支持，以此提升實際成效[3]。此種方式的運用，首先，能夠通過原有的施工成本核算統(tǒng)計情況評價對新建工程項目的物料成本預測是不是科學合理。其次，在不同下級施工管理主管部門申請材料和各類資料時，信息化技術也能為線上申報提供技術支撐，由主管審核使用，讓物料的使用情況更為透明化可查詢，而且也為工程后期竣工階段的質量跟蹤和核算材料成本費用提供了數據支撐。

（三）做好施工企業(yè)的成本預測，合理控制工程成本

首先，由于建筑材料的費用在總成本中占有的比例較多，因此在實際管理過程中需要對其進行重點劃分，使得工程建設中所必需的主料、輔料等，能夠在信息化支撐下，得到個體分類以及預測管理，促使原材料購買價、貨物運輸價格以及其他應付款能夠得到全面化的核算，與此同時，還可以比較實際建筑材料用量與定額建筑材料用量之間的差距，為材料成本與實際材料價格之間的差距進行預估和分析[4]。其次，在測算所需的機器價格過程中，需要注意機器租賃費用和維修費用，并將其中的價格一并算在其中。

（四）切實加強施工企業(yè)項目全過程的成本控制

1.投標階段的成本管理

一是，施工企業(yè)在招投標工程項目開始之前，首先應該根據相應的預期研究地方政府所公布該工程項目的招標文本，之后進行科學理性分析，并對其中的各種價格進行判斷，使得其能夠處于綜合價格包干或價格包干模型之中，以便制定精準的報價成本以便于決定最后投標報價。

二是，隨著當前施工單位在開展工作過程中對于個項目的詳細情況逐漸掌握，在實際管理的過程中能針對企業(yè)發(fā)展特點進行實際計量，即使此種方式出現局部偏差，也能運用有效措施進行彌補和處理，尤其是對于大宗材料的管控效果甚佳。基于此，在實際施工之前，施工單位應對招標文件中標注的實際施工計量準則進行有效分析，對其實際運用方式進行解析，從而為保障計算結果出現問題作預判性計劃。

2.施工階段的成本管理

建筑施工階段開展的成本核算管理工作需要分施工前期準備和管理隊伍建設兩方面進行[5]。其一在施工前期，相關人員應做好項目規(guī)劃，并且按照工期和建筑平面部署等相關準備進行前期進場檢驗，在保證工程資金順暢周轉的同時進行工作，檢驗有序開展。在建筑施工階段，做好物料采購管理工作，對所需要數量比較多的物料，也可以采用招標方式來實現統(tǒng)一采購管理，利用市場的競爭因素來管理物料成本核算。其二，在成立隊伍之時，還需要經過人才篩選。只有建立出科學合理的隊伍管理體系，才能夠在整個建設項目過程中積極發(fā)揮管理人員在整體組織組建過程中的領導作用。除此之外，還應對匯款的時間進行全面掌控。此時建設工作施工期間必須按照約定日期辦理工程進度款，保證工程整體進展，最關鍵的就是維護工程勞務員工的利益，并及時發(fā)放薪酬。

3.竣工階段的成本管理

驗收環(huán)節(jié)的管理具有決定性作用，因此相關人員應認真查閱、匯總有關材料交甲方審核，關于每個階段的工期、設計變更以及索賠等項目，從嚴審核把控[6]。以貨幣方式，把協(xié)議價值轉換為價格，并將其與工程價款進行結合，使得決算項目能夠為實際驗收做準備。此時相關人員應站在工程質量的角度，根據成本管理需要建立健全相應的談判機制，使得工程整體過程中的資金投入、實際收益等能夠得到清晰的掌握，從而掌控決策節(jié)奏，盡可能提高完成效率，降低費用風險。

四、結語

總而言之，建筑施工企業(yè)如何進行施工工程成本的管理，已成為企業(yè)管理中的難題，為有效解決此問題，相關人員應先對人員意識中的偏差進行掌握，并在此基礎上運用有效的方式對其進行引導，使得員工意識得以矯正，因此施工企業(yè)必須建立出權利職責效益相結合的成本管理考核體系。成本管理的整個流程必須全員參加，應以科學現代化的方法和動態(tài)管理方法來進行。在施工工程運營的組成過程中實施項目控制管理，在工程運營實施過程中，由企業(yè)內的人員全面地協(xié)同配合成本管理，進行有效的糾偏，才可以讓員工管理好工程的運行成本。施工企業(yè)建立成本核算管理制度，建立成本管理的績效標準，以此才能夠把工程成本控制目標貫徹到基層的執(zhí)行操作現場。把員工的成本考評結果和員工的待遇掛鉤，可以有效促進成本控制得落到實處。

相關鏈接

成本控制是保證成本在預算估計范圍內的工作。根據估算對實際成本進行檢測，標記實際或潛在偏差,進行預測準備并給出保持成本與目標相符的措施。主要包括：（1）監(jiān)督成本執(zhí)行情況，及時發(fā)現實際成本與計劃的偏離；（2）將一些合理改變包括在基準成本中；（3）防止將不正確、不合理、未經許可的改變包括在基準成本中；（4）把合理改變通知項目涉及方。在成本控制時，還必須和其范圍控制、進度控制、質量控制等相結合。

成本控制的過程是運用系統(tǒng)工程的原理對企業(yè)在生產經營過程中發(fā)生的各種耗費進行計算、調節(jié)和監(jiān)督的過程，也是一個發(fā)現薄弱環(huán)節(jié)，挖掘內部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程?？茖W地組織實施成本控制，可以促進企業(yè)改善經營管理，轉變經營機制，全面提高企業(yè)素質，使企業(yè)在市場競爭的環(huán)境下生存、發(fā)展和壯大。