高 松

（中國(guó)鐵路上海局集團(tuán)有限公司 高級(jí)工程師，上海 200071）

0 引言

自公司制改革以來(lái)，鐵路局集團(tuán)公司市場(chǎng)主體地位進(jìn)一步確立，市場(chǎng)化法治化建設(shè)取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。 隨著多元化經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略的深入推進(jìn)，國(guó)鐵非運(yùn)輸業(yè)的定位也由原來(lái)的輔助業(yè)務(wù)和人力 “蓄水池”，擺到提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益、推進(jìn)高質(zhì)量發(fā)展的重要戰(zhàn)略位置， 為非運(yùn)輸業(yè)的發(fā)展進(jìn)一步明確了方向。 但是，目前非運(yùn)輸系統(tǒng)仍然存在法人治理能力弱、產(chǎn)業(yè)集聚度低、資源依賴度高、市場(chǎng)化機(jī)制欠缺等問(wèn)題，與做強(qiáng)、做優(yōu)、做大目標(biāo)仍有較大差距，整體還處于改革發(fā)展的起步階段。 如何充分發(fā)揮鐵路資源稟賦優(yōu)勢(shì)， 堅(jiān)持市場(chǎng)化發(fā)展方向， 堅(jiān)持問(wèn)題導(dǎo)向、目標(biāo)導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向，通過(guò)改革破解難題，以創(chuàng)新推動(dòng)發(fā)展， 是當(dāng)前及今后一個(gè)階段推進(jìn)多元經(jīng)營(yíng)高質(zhì)量發(fā)展的重點(diǎn)和難點(diǎn)。 本文通過(guò)調(diào)研上海局集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“集團(tuán)公司”）多元經(jīng)營(yíng)發(fā)展現(xiàn)狀，從推進(jìn)國(guó)鐵企業(yè)改革和高質(zhì)量發(fā)展的角度出發(fā)， 分析多元經(jīng)營(yíng)發(fā)展中存在的問(wèn)題， 結(jié)合集團(tuán)公司推進(jìn)多元經(jīng)營(yíng)的成功經(jīng)驗(yàn)和做法，提出相關(guān)措施和建議。

1 存在的主要問(wèn)題

1.1 法人治理仍在探索

目前，集團(tuán)公司和所屬非運(yùn)輸企業(yè)已實(shí)現(xiàn)形式上的公司制改革，建立了法人治理結(jié)構(gòu)。 但法人治理尚處于初期，“形神兼?zhèn)洹钡哪Ｊ竭€在探索，特別是集團(tuán)公司用管運(yùn)輸站段的模式管理非運(yùn)輸企業(yè)的現(xiàn)象仍然不同程度存在，適應(yīng)市場(chǎng)化、法治化、專(zhuān)業(yè)化、數(shù)字化發(fā)展的治理機(jī)制有待健全。 治理結(jié)構(gòu)上， 黨組織在公司治理中的法定地位有待強(qiáng)化，把方向、管大局、促落實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)作用有待進(jìn)一步發(fā)揮；非運(yùn)輸企業(yè)董事會(huì)建設(shè)有待加強(qiáng)，外部專(zhuān)職董事配置尚不到位，外部董事占多數(shù)的董事會(huì)結(jié)構(gòu)尚未形成。 治理機(jī)制上，各級(jí)治理主體決策機(jī)制有待優(yōu)化，董事會(huì)授權(quán)機(jī)制不夠規(guī)范，經(jīng)理層行權(quán)履職不夠到位；決策機(jī)制操作性不夠，有的事項(xiàng)多重決策、重復(fù)決策，程序繁瑣、效率低下，導(dǎo)致非運(yùn)輸企業(yè)市場(chǎng)反應(yīng)靈敏度不夠，難以應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變的市場(chǎng)情況。 治理模式上，數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí)推進(jìn)緩慢，統(tǒng)一平臺(tái)建設(shè)尚在推進(jìn)之中， 傳統(tǒng)業(yè)務(wù)發(fā)展與數(shù)字化結(jié)合不夠，多元經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域數(shù)字生態(tài)尚未建成，通過(guò)信息化、數(shù)字化推動(dòng)企業(yè)治理現(xiàn)代化的效果不夠明顯。

1.2 產(chǎn)業(yè)升級(jí)任重道遠(yuǎn)

非運(yùn)輸業(yè)務(wù)專(zhuān)業(yè)化、規(guī)模化、集約化程度不高，企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，“小、散、弱”現(xiàn)象比較突出，缺乏具有規(guī)模優(yōu)勢(shì)、發(fā)展?jié)摿Φ墓歉善髽I(yè)和優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)。 截至2021 年底，集團(tuán)公司共有各級(jí)全資和控股非運(yùn)輸企業(yè)法人98 家、參股非運(yùn)輸企業(yè)23 家。 在16 家直屬非運(yùn)輸企業(yè)中，營(yíng)業(yè)收入超百億的只有一家，10 億元至20 億元之間有9 家， 還有6 家在20億元以下，尚未形成具有品牌知名度、美譽(yù)度的龍頭企業(yè)。 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上，一定程度上還停留在依賴運(yùn)輸主業(yè)以及資源租賃、產(chǎn)業(yè)末端、勞動(dòng)密集等較為低端的層面。 產(chǎn)業(yè)布局上，由于各個(gè)非運(yùn)輸企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略不夠清晰， 缺乏頂層設(shè)計(jì)和統(tǒng)一規(guī)劃，一定程度上存在產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象，引起同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)甚至惡性競(jìng)爭(zhēng)，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)整體利益最大化。 16 家直屬非運(yùn)輸企業(yè)中，12 家專(zhuān)業(yè)化公司由于歷史遺留問(wèn)題，仍然存在一些房產(chǎn)租賃等與本企業(yè)戰(zhàn)略定位不相符合的業(yè)務(wù)，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)亟待整合優(yōu)化，戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)比重偏低， 實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)任重道遠(yuǎn)；4 家區(qū)域化公司功能定位還不夠明確， 在資產(chǎn)開(kāi)發(fā)和物流商貿(mào)服務(wù)等特色優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)方面還有待提升。 在企業(yè)重組整合中，還存在簡(jiǎn)單的機(jī)構(gòu)合并、業(yè)務(wù)歸并現(xiàn)象，“1+1＞2”的規(guī)模優(yōu)勢(shì)和協(xié)同效應(yīng)還有待進(jìn)一步發(fā)揮。

1.3 經(jīng)營(yíng)機(jī)制不夠適應(yīng)

適應(yīng)市場(chǎng)化法治化的經(jīng)營(yíng)機(jī)制還不夠健全，特別是用人、用工、分配“三項(xiàng)制度”改革進(jìn)展不夠快，考核激勵(lì)約束制度與市場(chǎng)化要求存在差距，內(nèi)生動(dòng)力不足。 用人方面，市場(chǎng)化用工與鐵路職工、干部與工人的身份界限還難以突破，管理人員能上難下制約隊(duì)伍活力， 市場(chǎng)化選聘成熟人才尚處于起步階段，職業(yè)經(jīng)理人制度雖在試點(diǎn)，但作用發(fā)揮和“鯰魚(yú)效應(yīng)”還需進(jìn)一步顯現(xiàn)。 用工方面，仍然存在計(jì)劃管理的影子，企業(yè)用工自主權(quán)不足，難以根據(jù)自身需要靈活采取用工形式，制約了非運(yùn)輸企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的靈活性；用工方式不夠靈活，以勞動(dòng)合同制為主，市場(chǎng)化用工還存在一些束縛，人工成本過(guò)大，不利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益提升。分配方面，適應(yīng)市場(chǎng)化的績(jī)效評(píng)價(jià)考核體系和薪酬分配機(jī)制不夠科學(xué)， 平均主義還比較普遍； 企業(yè)工資決定機(jī)制和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核機(jī)制不夠精準(zhǔn)，不能很好體現(xiàn)每個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)性質(zhì)、區(qū)位特點(diǎn)、市場(chǎng)化程度、管理幅度難度等差異化因素；企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬改革推進(jìn)力度不大，任期制考核、契約化管理尚未實(shí)施，中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制不健全，導(dǎo)致有的負(fù)責(zé)人追求短期效應(yīng)，不利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

1.4 資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率不高

非運(yùn)輸企業(yè)資產(chǎn)整體運(yùn)營(yíng)效率效益有待提升，“大而不夠強(qiáng)、大而不夠優(yōu)”的問(wèn)題還比較突出。 從資產(chǎn)利用率來(lái)看，不少資產(chǎn)沒(méi)有得到充分利用。 據(jù)統(tǒng)計(jì)，集團(tuán)公司管內(nèi)可開(kāi)發(fā)利用土地達(dá)2100 萬(wàn)m2（3.15 萬(wàn)畝），目前開(kāi)發(fā)利用率僅15%左右。 特別是機(jī)構(gòu)整合、站段合并、工電供生產(chǎn)生活一體化改革后，鐵路沿線閑置土地、房屋資產(chǎn)出現(xiàn)不少空置、廢棄等情況， 甚至因保護(hù)不力被地方企業(yè)或個(gè)人侵占，損害了鐵路企業(yè)形象和效益。 從資產(chǎn)產(chǎn)出率來(lái)看，非運(yùn)輸企業(yè)對(duì)資產(chǎn)深度開(kāi)發(fā)不夠，一定程度上存在“一租了之”“一包了之”現(xiàn)象，目前客站商業(yè)、站車(chē)廣告的自營(yíng)率還不到1%； 光伏等綠色產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢， 鐵路特色的自主品牌不多，“品牌運(yùn)營(yíng)”能力不夠強(qiáng)，轉(zhuǎn)型升級(jí)有待加快；酒店賓館等資產(chǎn)總體入住率不高，有的長(zhǎng)期空置造成虧損；對(duì)參股企業(yè)股權(quán)“一投了之”，長(zhǎng)期不分紅，造成投資回報(bào)低。從資產(chǎn)溢出效益看，集團(tuán)公司所處長(zhǎng)三角區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，社會(huì)資本投資意愿強(qiáng)烈，非運(yùn)輸企業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)很多，但在資產(chǎn)資本化股權(quán)化證券化上還沒(méi)有實(shí)質(zhì)性突破，投融資改革力度不夠，混合所有制改革進(jìn)展還比較緩慢， 沒(méi)有充分利用當(dāng)前多層次資本市場(chǎng)體系，放大鐵路優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的溢出效益，鐵路企業(yè)自身的區(qū)位優(yōu)勢(shì)、行業(yè)優(yōu)勢(shì)、資源優(yōu)勢(shì)還未得到充分發(fā)揮。

1.5 風(fēng)險(xiǎn)防控存在疏漏

非運(yùn)輸企業(yè)內(nèi)控制度不健全、 經(jīng)營(yíng)管理不規(guī)范、安全管控不到位等狀況還不同程度存在，經(jīng)營(yíng)、安全、廉政等方面的風(fēng)險(xiǎn)隱患仍然比較突出，違章、違規(guī)、違紀(jì)甚至違法問(wèn)題時(shí)有發(fā)生。 在經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)防控方面，“三重一大”決策機(jī)制落實(shí)不到位，重大經(jīng)營(yíng)決策前的評(píng)估論證不充分， 市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)研判不徹底，招商開(kāi)發(fā)、股權(quán)管理、資產(chǎn)處置等重大事項(xiàng)的前置研究、決策審議、過(guò)程跟蹤不深不細(xì)；經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控和合規(guī)體系不健全，多元經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的法律風(fēng)險(xiǎn)清單和法律風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)還未全面厘清，分級(jí)授權(quán)的管控模式有待完善； 授權(quán)事項(xiàng)的事中事后監(jiān)管還不到位，定期評(píng)估、過(guò)程監(jiān)管、動(dòng)態(tài)調(diào)整不夠及時(shí)，“一放就亂、一管就死”的頑癥仍然存在。 在安全風(fēng)險(xiǎn)方面，有的企業(yè)存在“重經(jīng)營(yíng)輕安全”的思想，安全雙重預(yù)防機(jī)制運(yùn)作不到位，安全工作特點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)隱患不盡掌握，基層基礎(chǔ)還比較薄弱，安全問(wèn)題時(shí)有發(fā)生，尤其施工、消防等安全管理短板比較突出。 在廉潔風(fēng)險(xiǎn)防控方面，內(nèi)控機(jī)制沒(méi)能有效建立，有的企業(yè)違反財(cái)經(jīng)紀(jì)律，“靠路吃路”“微腐敗”“小金庫(kù)”等問(wèn)題此起彼伏、禁而不止，設(shè)租尋租、以權(quán)謀私的土壤依然存在，“四風(fēng)”問(wèn)題出現(xiàn)新動(dòng)向新表現(xiàn)。

2 主要措施和建議

2.1 健全現(xiàn)代企業(yè)制度

2.1.1 優(yōu)化集團(tuán)管控機(jī)制

以股權(quán)為紐帶，以母子公司、總分模式為基礎(chǔ)，采用“三級(jí)兩層”管控方式，構(gòu)建精簡(jiǎn)高效、職責(zé)明確、運(yùn)轉(zhuǎn)順暢的組織架構(gòu)，健全“集團(tuán)公司—直屬非運(yùn)輸企業(yè)（專(zhuān)業(yè)化公司和區(qū)域性公司）—子（分）公司”三級(jí)管控體系。 集團(tuán)公司為戰(zhàn)略管理中心，管資本為主，聚焦管黨建、管戰(zhàn)略、管布局、管回報(bào)、管協(xié)調(diào)、防風(fēng)險(xiǎn)職能，重點(diǎn)加強(qiáng)戰(zhàn)略研究、組織協(xié)調(diào)、制度建設(shè)、資源配置、支持服務(wù)能力建設(shè)，優(yōu)化調(diào)整總部機(jī)構(gòu)設(shè)置，打造強(qiáng)有力的指揮部。 直屬非運(yùn)輸企業(yè)為業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和利潤(rùn)中心， 承接經(jīng)營(yíng)管理職能，負(fù)責(zé)制定實(shí)施企業(yè)規(guī)劃和競(jìng)爭(zhēng)策略， 通過(guò)市場(chǎng)開(kāi)拓、資源調(diào)配、創(chuàng)新研發(fā)、品牌建設(shè)等，增強(qiáng)業(yè)務(wù)板塊的專(zhuān)業(yè)化集約化程度和經(jīng)營(yíng)創(chuàng)效能力。 集團(tuán)公司對(duì)直屬非運(yùn)輸企業(yè)逐步建立戰(zhàn)略管控為主、財(cái)務(wù)管控為輔的管控模式。 子（分）公司為生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)執(zhí)行單位和利潤(rùn)分中心，負(fù)責(zé)將資產(chǎn)、資源投入生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，包括成本控制、質(zhì)量保證、安全生產(chǎn)、客戶服務(wù)等，形成成本、質(zhì)量、效率優(yōu)勢(shì)。 直屬非運(yùn)輸企業(yè)對(duì)各子（分）公司構(gòu)建財(cái)務(wù)集中管控模式，風(fēng)險(xiǎn)突出的重大事項(xiàng)決策上移，加強(qiáng)對(duì)重要業(yè)務(wù)、資源、人員的把控。

2.1.2 優(yōu)化法人治理結(jié)構(gòu)

堅(jiān)持黨的全面領(lǐng)導(dǎo)。 落實(shí)“兩個(gè)一以貫之”，全面實(shí)現(xiàn)“黨建入章”，把加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)和完善公司治理統(tǒng)一起來(lái)，明確黨組織在國(guó)鐵企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)中的法定地位， 發(fā)揮國(guó)有企業(yè)黨組織的領(lǐng)導(dǎo)作用，保證黨組織把方向、管大局、促落實(shí)。

加強(qiáng)董事會(huì)建設(shè)。 在非運(yùn)輸企業(yè)全面配置外部專(zhuān)職（兼職）董事，形成以外部董事占多數(shù)的治理結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)董事會(huì)的獨(dú)立性和權(quán)威性。 研究建立董事會(huì)發(fā)展戰(zhàn)略、審計(jì)和風(fēng)險(xiǎn)等專(zhuān)門(mén)委員會(huì)，為董事會(huì)決策提供咨詢，提高董事會(huì)決策質(zhì)量和效率。

加強(qiáng)外部董事管理。 建立涵蓋經(jīng)營(yíng)、 工程、財(cái)會(huì)、法律等專(zhuān)業(yè)的外部董事人才庫(kù)，健全選拔任用、履職監(jiān)督、考核評(píng)價(jià)制度，實(shí)施履職報(bào)告制度和年度評(píng)價(jià)考核，充分發(fā)揮外部董事在決策監(jiān)督、風(fēng)險(xiǎn)防范上的獨(dú)特作用，有效維護(hù)集團(tuán)公司權(quán)益。

2.1.3 規(guī)范法人治理機(jī)制

規(guī)范權(quán)責(zé)定位。 以《公司法》和公司章程為行為準(zhǔn)則，規(guī)范權(quán)責(zé)定位和行權(quán)方式，以資本為紐帶，健全權(quán)力清單和負(fù)面清單， 依法合規(guī)行使股東權(quán)利，優(yōu)化董事會(huì)決策、經(jīng)理層執(zhí)行、監(jiān)事會(huì)監(jiān)督的公司法人治理結(jié)構(gòu)，使決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)有效分離，以保證決策的科學(xué)性和執(zhí)行的有效性。

實(shí)施分類(lèi)改革。 按照國(guó)鐵企業(yè)分類(lèi)改革要求，以企業(yè)價(jià)值最大化為導(dǎo)向， 以財(cái)務(wù)管控機(jī)制為重點(diǎn)，對(duì)經(jīng)營(yíng)保障類(lèi)、關(guān)聯(lián)市場(chǎng)產(chǎn)業(yè)類(lèi)、其他類(lèi)等企業(yè)分別建立不同的管控模式。 穩(wěn)妥推進(jìn)混合所有制改革，既混體制，更嫁接機(jī)制，通過(guò)適當(dāng)股權(quán)多元化和分散化，形成良性治理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)國(guó)鐵資本與非國(guó)鐵資本產(chǎn)業(yè)合作、互相促進(jìn)、共同發(fā)展[1]。

加強(qiáng)制度建設(shè)。 健全集團(tuán)公司制度圖譜和制度體系，完善國(guó)鐵特色現(xiàn)代企業(yè)制度。 非運(yùn)輸企業(yè)結(jié)合實(shí)際，重點(diǎn)優(yōu)化合同管理、招商管理等制度，加強(qiáng)文件合法性審查，落實(shí)制度有效性評(píng)審和“立改廢”機(jī)制，強(qiáng)化制度落實(shí)的監(jiān)督，把制度執(zhí)行情況納入經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核和標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范化建設(shè)。

2.1.4 提升企業(yè)治理效能

加大賦權(quán)力度。 建立非運(yùn)輸企業(yè)放權(quán)清單，減少審批事項(xiàng)或改為事前備案，賦予非運(yùn)輸企業(yè)更多自主權(quán)，更好滿足非運(yùn)輸企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)際需要，提升非運(yùn)輸企業(yè)市場(chǎng)響應(yīng)靈敏度，實(shí)現(xiàn)放活與管好相結(jié)合。 集團(tuán)公司加強(qiáng)事中事后監(jiān)管，定期對(duì)所屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況、行權(quán)能力、風(fēng)險(xiǎn)管控等情況進(jìn)行評(píng)估，動(dòng)態(tài)調(diào)整放權(quán)事項(xiàng)和范圍，確保放權(quán)事項(xiàng)接得住、行得穩(wěn)。

規(guī)范授權(quán)機(jī)制。 建立健全非運(yùn)輸企業(yè)董事會(huì)授權(quán)制度，在公司章程允許的范圍內(nèi)，加大董事會(huì)對(duì)總經(jīng)理的授權(quán)，提升總經(jīng)理自主行權(quán)范圍。 在董事會(huì)同意前提下，總經(jīng)理可以對(duì)經(jīng)理層其他成員以及相關(guān)議事協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)進(jìn)行授權(quán)，董事會(huì)加強(qiáng)授權(quán)事項(xiàng)的過(guò)程監(jiān)管，確保授權(quán)事項(xiàng)運(yùn)作規(guī)范。 董事會(huì)原則上不干預(yù)經(jīng)理層和職能部門(mén)的管理工作。

推進(jìn)數(shù)字治理。依托鐵路客貨運(yùn)輸主業(yè)12306、95306 平臺(tái)， 研究數(shù)字化與多元經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展結(jié)合點(diǎn)，探索工業(yè)互聯(lián)、企業(yè)上云、智慧物流等領(lǐng)域數(shù)字化，推進(jìn)多元經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域數(shù)字化轉(zhuǎn)型。 建設(shè)“非運(yùn)輸企業(yè)數(shù)智化管理平臺(tái)”， 發(fā)揮支撐信息化建設(shè)的主體作用，夯實(shí)數(shù)字基礎(chǔ)設(shè)施，以數(shù)字化提升產(chǎn)業(yè)“互聯(lián)”度，推進(jìn)產(chǎn)業(yè)智慧化、企業(yè)平臺(tái)化、應(yīng)用場(chǎng)景化，實(shí)現(xiàn)數(shù)智賦能，形成數(shù)字經(jīng)濟(jì)生態(tài)圈。

2.2 推動(dòng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)

2.2.1 推動(dòng)商旅服務(wù)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)

適應(yīng)旅客出行和消費(fèi)需求變化，推動(dòng)商旅服務(wù)與鐵路客運(yùn)融合協(xié)同發(fā)展，打造精品商業(yè)、精美廣告、精彩旅游、精致餐飲等商旅服務(wù)產(chǎn)業(yè)群，實(shí)現(xiàn)商旅服務(wù)品質(zhì)化、規(guī)?；l(fā)展。 推進(jìn)數(shù)字商旅建設(shè)，創(chuàng)新“雙網(wǎng)融合”發(fā)展，提升客站商業(yè)經(jīng)營(yíng)品質(zhì)，優(yōu)化站車(chē)廣告?zhèn)鞑ミ\(yùn)營(yíng)方式， 提高站車(chē)餐飲供給能級(jí)，創(chuàng)新鐵路旅游融合發(fā)展路徑，探索無(wú)縫銜接、全程高效的聯(lián)程聯(lián)運(yùn)服務(wù)， 促進(jìn)商旅服務(wù)業(yè)整體規(guī)模、綜合實(shí)力、創(chuàng)效水平和品牌影響力明顯增強(qiáng)。

2.2.2 推動(dòng)土地房屋資產(chǎn)開(kāi)發(fā)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)

創(chuàng)新鐵路土地綜合開(kāi)發(fā)機(jī)制和經(jīng)營(yíng)模式，把富足的土地房屋資源及政策紅利轉(zhuǎn)化為經(jīng)營(yíng)效益。 充分運(yùn)用用地指標(biāo)、土地供應(yīng)、規(guī)劃調(diào)整、財(cái)稅征收等支持政策，深化與地方政府、社會(huì)企業(yè)合作，推進(jìn)一二級(jí)聯(lián)動(dòng)、產(chǎn)站城融合開(kāi)發(fā)。 深化土地房屋資產(chǎn)專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，探索開(kāi)發(fā)“樓宇經(jīng)濟(jì)”、智慧物業(yè)等新業(yè)務(wù)，深挖資產(chǎn)資源價(jià)值。

2.2.3 推動(dòng)建筑施工產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)

提升建筑施工企業(yè)資質(zhì)、專(zhuān)業(yè)管理、技術(shù)裝備、科創(chuàng)能力以及質(zhì)量水平，拓展業(yè)務(wù)范圍，推進(jìn)工業(yè)化、數(shù)智化，實(shí)現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈高質(zhì)量發(fā)展。 發(fā)揮東華地鐵公司產(chǎn)業(yè)龍頭作用，鞏固涉鐵代建業(yè)務(wù)，拓展非涉鐵市場(chǎng)，帶動(dòng)關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)全面發(fā)展，提升產(chǎn)業(yè)拉動(dòng)效應(yīng)。 加大科技投入和新材料新技術(shù)新工藝應(yīng)用，深化標(biāo)準(zhǔn)化工地、智慧工地建設(shè)，打造精品工程、放心工程、滿意工程，提升企業(yè)品牌形象。

2.2.4 推動(dòng)工業(yè)制造維修產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)

堅(jiān)持創(chuàng)新引領(lǐng)發(fā)展，聚焦運(yùn)輸主業(yè)需求，推進(jìn)產(chǎn)業(yè)集聚，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)空間布局，打造擁有龍頭企業(yè)、拳頭產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)基地和產(chǎn)業(yè)集群。 以智能制造為方向，推進(jìn)信息化數(shù)字化工業(yè)化融合，打造自主可控的產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈。 深化產(chǎn)學(xué)研用合作，攻克一批有全路性影響、帶動(dòng)性強(qiáng)的關(guān)鍵核心技術(shù)，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，推動(dòng)鐵路制造維修產(chǎn)業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

2.2.5 推動(dòng)物流商貿(mào)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)

提升物流產(chǎn)業(yè)鏈和價(jià)值鏈， 加快向?qū)I(yè)化、現(xiàn)代化物流產(chǎn)業(yè)升級(jí)，構(gòu)建物流商貿(mào)產(chǎn)業(yè)與鐵路貨運(yùn)差異經(jīng)營(yíng)、互為補(bǔ)充、協(xié)調(diào)聯(lián)動(dòng)的融合發(fā)展新格局。推動(dòng)物流園區(qū)功能建設(shè)，拓展多式聯(lián)運(yùn)輔助業(yè)務(wù)及倉(cāng)儲(chǔ)庫(kù)管、流通加工、城市配送、裝卸搬運(yùn)、信息服務(wù)等物流增值服務(wù)。 對(duì)接地方政府物流業(yè)發(fā)展規(guī)劃，開(kāi)展合資合作，盤(pán)活貨場(chǎng)資源，推動(dòng)物流場(chǎng)站轉(zhuǎn)型，提升物流資產(chǎn)創(chuàng)效能力。 配合物流園區(qū)發(fā)展，鞏固拓展特種集裝箱、托盤(pán)、裝卸機(jī)械等設(shè)施設(shè)備租賃業(yè)務(wù)，提升整體效益。

2.2.6 推動(dòng)科技信息服務(wù)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)

大力發(fā)展數(shù)字經(jīng)濟(jì)和“互聯(lián)網(wǎng)+”，打造鐵路科技信息服務(wù)產(chǎn)業(yè)新優(yōu)勢(shì)。 加快推進(jìn)產(chǎn)業(yè)數(shù)字化，加速建設(shè)非運(yùn)輸企業(yè)數(shù)智化管理平臺(tái)， 實(shí)現(xiàn)互聯(lián)互通、共享共用。 深入推進(jìn)數(shù)字產(chǎn)業(yè)化，圍繞客票、積分、支付、數(shù)據(jù)、訂單等深度挖掘流量經(jīng)濟(jì)價(jià)值，推動(dòng)鐵路數(shù)字在生產(chǎn)、流通、服務(wù)、消費(fèi)全價(jià)值鏈的應(yīng)用，促進(jìn)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，釋放鐵路數(shù)字經(jīng)濟(jì)新紅利。 強(qiáng)化上鐵科技品牌建設(shè)，加大數(shù)字化、信息化、智能化核心技術(shù)研發(fā)攻關(guān)，加強(qiáng)自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)布局和保護(hù)，獲取行業(yè)關(guān)鍵資質(zhì)認(rèn)證，加快培育具有上鐵特色的科技產(chǎn)品和服務(wù)。

2.2.7 培育發(fā)展光伏+新能源產(chǎn)業(yè)

系統(tǒng)謀劃和發(fā)展光伏產(chǎn)業(yè)， 培育新的增長(zhǎng)極。充分利用鐵路沿線閑置場(chǎng)地、新建高鐵站房、貨場(chǎng)倉(cāng)庫(kù)雨棚和既有房屋屋頂資源，規(guī)劃部署“光伏+”產(chǎn)業(yè)開(kāi)發(fā)模式，融合發(fā)展制氫等儲(chǔ)能技術(shù)，拓展綠證交易、碳排放交易等“碳資產(chǎn)”服務(wù)。 結(jié)合節(jié)能技術(shù)改造，推廣綜合智慧能源管理，提高能源利用效率，降低碳排放強(qiáng)度，減少企業(yè)用能指標(biāo)和能耗支出。研究分析國(guó)家電力市場(chǎng)化交易政策和行情， 統(tǒng)籌謀劃全局電力交易采購(gòu)方式，進(jìn)一步擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)效益。

2.2.8 加快推進(jìn)重組整合

按照“專(zhuān)業(yè)化、集約化、規(guī)?；痹瓌t，對(duì)資產(chǎn)同質(zhì)、經(jīng)營(yíng)同類(lèi)、產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)的企業(yè)開(kāi)展“合并同類(lèi)項(xiàng)、整合關(guān)聯(lián)項(xiàng)”，通過(guò)資產(chǎn)收購(gòu)、股權(quán)置換、項(xiàng)目合作等多種方式，重組同類(lèi)業(yè)務(wù)板塊，開(kāi)展跨區(qū)域橫向聯(lián)合和跨層級(jí)縱向整合，深化產(chǎn)業(yè)集聚，將分散在各專(zhuān)業(yè)公司和區(qū)域公司的資源資產(chǎn)重組整合進(jìn)專(zhuān)業(yè)化公司，優(yōu)化非運(yùn)輸企業(yè)資源配置，并按照業(yè)務(wù)方向、產(chǎn)品特點(diǎn)和不同區(qū)域設(shè)置經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)，提升產(chǎn)業(yè)集中程度，解決企業(yè)數(shù)量多、管控弱、負(fù)擔(dān)重、效率低等問(wèn)題。 重組后的專(zhuān)業(yè)化公司嚴(yán)格遵守業(yè)務(wù)范圍開(kāi)展經(jīng)營(yíng)，避免擅自跨界經(jīng)營(yíng)，產(chǎn)生新的業(yè)務(wù)交叉，出現(xiàn)相互低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)、損害整體效益等現(xiàn)象。

2.2.9 打造龍頭企業(yè)

推進(jìn)對(duì)標(biāo)管理。 以路內(nèi)外相關(guān)行業(yè)頭部企業(yè)為示范，開(kāi)展“對(duì)標(biāo)找差、創(chuàng)優(yōu)爭(zhēng)先”活動(dòng)，聚焦打造“半壁江山”目標(biāo)定位，建立高質(zhì)量指標(biāo)體系，定期實(shí)施多維度對(duì)標(biāo)對(duì)表，橫向?qū)?biāo)行業(yè)領(lǐng)先，縱向突出自身進(jìn)步。 堅(jiān)持“項(xiàng)目為王、效益優(yōu)先”，統(tǒng)籌局內(nèi)、路內(nèi)、路外市場(chǎng)，深入推進(jìn)全資產(chǎn)開(kāi)發(fā)、全要素激活、全方位創(chuàng)效，積極開(kāi)發(fā)新項(xiàng)目、拓展新市場(chǎng)、構(gòu)建新模式、打造新品牌， 推動(dòng)集團(tuán)公司非運(yùn)輸企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模和創(chuàng)效能力大幅提升，各項(xiàng)核心指標(biāo)全面向好、爭(zhēng)創(chuàng)一流， 資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)效益繼續(xù)處于全路前列， 實(shí)現(xiàn)“做強(qiáng)、做優(yōu)、做大”目標(biāo)。培育龍頭企業(yè)。聚焦各板塊和企業(yè)的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品和未來(lái)發(fā)展前景， 強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)鏈拉動(dòng)效應(yīng)，將資產(chǎn)資源向產(chǎn)業(yè)鏈、價(jià)值鏈中高端集聚，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、提檔升級(jí)，加快培育和打造具有戰(zhàn)略地位和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的龍頭骨干企業(yè)， 形成更多效益超十億、收入超百億的產(chǎn)業(yè)集群，推動(dòng)龍頭企業(yè)建設(shè)。 爭(zhēng)取成為集團(tuán)公司乃至全路多元經(jīng)營(yíng)技術(shù)創(chuàng)新、模式創(chuàng)新、價(jià)值創(chuàng)造的中堅(jiān)力量。

2.3 健全市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)機(jī)制

2.3.1 推進(jìn)人事制度改革

推行崗位管理。 優(yōu)化管理人員發(fā)展通道，打破干部身份界限，建立新的崗位職級(jí)體系，實(shí)現(xiàn)管理序列和專(zhuān)業(yè)序列雙通道，打通橫向流動(dòng)、縱向晉升的發(fā)展路徑。 充分放權(quán)，由非運(yùn)輸企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)確定人員編制，靈活定編管理。

加大市場(chǎng)化招聘力度。 加大多元經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域成熟人才外部引進(jìn)力度，拓寬選人用人視野和渠道。 集團(tuán)公司內(nèi)部建立經(jīng)營(yíng)性人才常態(tài)化交流機(jī)制，促進(jìn)有序交流、合理配置。

推廣職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制。 按照“市場(chǎng)化聘任、契約化管理、差異化薪酬、剛性約束退出”原則，在市場(chǎng)關(guān)聯(lián)型企業(yè)積極引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人等成熟人才，建立職業(yè)經(jīng)理人選聘、考核和薪酬分配制度，探索暢通體制內(nèi)經(jīng)營(yíng)管理者與職業(yè)經(jīng)理人的身份轉(zhuǎn)換通道，充分發(fā)揮職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制的作用。

推行任期制和契約化管理。 結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)和分類(lèi)情況，在市場(chǎng)化程度較高的非運(yùn)輸企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員中先行試點(diǎn)，確定經(jīng)理層任期，簽訂聘任協(xié)議和業(yè)績(jī)合同，建立任期考核機(jī)制，進(jìn)行任期管理和薪酬考核，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

2.3.2 推進(jìn)用工制度改革

優(yōu)化用工機(jī)制。 集團(tuán)公司“管總”、非運(yùn)輸企業(yè)“管設(shè)”，適度下放非運(yùn)輸企業(yè)用工管理權(quán)限，由各企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)需要自主編制年度用工計(jì)劃，集團(tuán)公司建立以考核利潤(rùn)和人工成本投入產(chǎn)出指標(biāo)為約束的用工管控機(jī)制。

優(yōu)化用工結(jié)構(gòu)。加大市場(chǎng)化用工比例，建立以勞動(dòng)合同制為主體，勞務(wù)派遣、勞務(wù)外包、業(yè)務(wù)外包等為補(bǔ)充的多元化用工格局， 探索建立以用工成本為核心的勞動(dòng)用工分類(lèi)調(diào)控機(jī)制，提高用工靈活度。

優(yōu)化用工方式。 抓好非在崗人員清理和通用工種用工管理，實(shí)行引進(jìn)技術(shù)總監(jiān)等關(guān)鍵崗位以及完成一定工作任務(wù)為期限的階段性用工方式，推廣并固化共享員工等新模式， 不斷優(yōu)化勞動(dòng)力配置，提高用工綜合效益。

2.3.3 推進(jìn)分配制度改革

完善工資決定機(jī)制。 按照企業(yè)分類(lèi)結(jié)果，建立健全適應(yīng)市場(chǎng)化要求的工資分配模式，提高浮動(dòng)工資占比，強(qiáng)化全員績(jī)效考核，落實(shí)企業(yè)分配自主權(quán)，實(shí)現(xiàn)工資增長(zhǎng)真實(shí)反映勞動(dòng)力市場(chǎng)供求關(guān)系和企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益，形成能增能減的市場(chǎng)化分配機(jī)制。

健全崗位薪酬分配體系。 對(duì)市場(chǎng)化程度較高的實(shí)施崗位績(jī)效工資制，對(duì)房地產(chǎn)、建設(shè)、施工項(xiàng)目部人員實(shí)行項(xiàng)目工資制，對(duì)市場(chǎng)化選聘的職業(yè)經(jīng)理人實(shí)行協(xié)議工資制，對(duì)任期制的企業(yè)負(fù)責(zé)人實(shí)行契約化工資制，對(duì)中層管理人員建立核心人才和關(guān)鍵崗位激勵(lì)制度。

優(yōu)化經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核機(jī)制。 非運(yùn)輸企業(yè)實(shí)行年度考核與任期考核相結(jié)合的考核模式，建立與市場(chǎng)化機(jī)制相適應(yīng)的考核指標(biāo)體系，根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)，一企一策，以“畝產(chǎn)率”論績(jī)效，設(shè)置個(gè)性化指標(biāo)，加大對(duì)利潤(rùn)、凈資產(chǎn)收益率等核心指標(biāo)的考核。 對(duì)運(yùn)輸站段建立與相應(yīng)的非運(yùn)輸業(yè)務(wù)掛鉤考核機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)全員開(kāi)展資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)工作的積極性。

2.4 提升資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率

2.4.1 提高資產(chǎn)利用效率

充分挖掘資產(chǎn)價(jià)值。 對(duì)鐵路土地房屋資產(chǎn)全面實(shí)行市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)、公開(kāi)化招標(biāo)，按市場(chǎng)規(guī)律持續(xù)提高資產(chǎn)收益。 對(duì)空置、廢棄或有爭(zhēng)議的土地房屋資產(chǎn)，爭(zhēng)取與相關(guān)企業(yè)、地方政府實(shí)行共同開(kāi)發(fā)，發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)，提高資產(chǎn)利用率。 積極發(fā)展光伏等新產(chǎn)業(yè)體系，充分挖掘綠色資源，實(shí)現(xiàn)綠色發(fā)展。

提高優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)自營(yíng)率。 對(duì)非運(yùn)輸企業(yè)擁有的旅游、廣告等資產(chǎn)資源，由專(zhuān)業(yè)化公司組建經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，加強(qiáng)深度開(kāi)發(fā)，充分發(fā)揮鐵路特色資源優(yōu)勢(shì)，在“品牌經(jīng)營(yíng)”上發(fā)力，變資源“批發(fā)商”為“運(yùn)營(yíng)商”，通過(guò)提升品質(zhì)、自主經(jīng)營(yíng)、科技引領(lǐng)等，多措并舉，集聚優(yōu)勢(shì)資源，提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

調(diào)整效益不良資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式。 對(duì)鐵路自營(yíng)的酒店賓館等效益不佳資產(chǎn)，優(yōu)化商業(yè)模式，積極引入行業(yè)優(yōu)秀品牌企業(yè)，采用加盟、合作等形式實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營(yíng)，提升經(jīng)營(yíng)效益[2]。 對(duì)入住率低下、長(zhǎng)期空置的鐵路酒店賓館， 改造為職工宿舍或乘務(wù)員公寓，降低運(yùn)營(yíng)主業(yè)成本。

2.4.2 提升參股企業(yè)股權(quán)回報(bào)

健全參股企業(yè)管控機(jī)制。 集團(tuán)公司理順管理職責(zé)，明確管理部門(mén)具體要求和考核機(jī)制，按照公司章程、投資協(xié)議參與公司治理，積極引入跟投機(jī)制，加強(qiáng)投前、投中、投后管理，建立對(duì)參股企業(yè)聯(lián)系和協(xié)調(diào)機(jī)制，實(shí)施參股企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)定期分析和投資后評(píng)估機(jī)制，及時(shí)掌握參股企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況。

加強(qiáng)派出人員履職考評(píng)。 實(shí)施派出董事、監(jiān)事、經(jīng)理層人員和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人履職年度評(píng)價(jià)、掛鉤激勵(lì)和動(dòng)態(tài)調(diào)整召回機(jī)制，確保忠實(shí)勤勉履職。

重點(diǎn)關(guān)注參股企業(yè)股權(quán)收益。 通過(guò)股東代表和派出董事、監(jiān)事行使股東權(quán)利，及時(shí)提出年度分紅等訴求，對(duì)投資后長(zhǎng)期無(wú)收益或持續(xù)虧損的參股企業(yè)抓緊研究處理，及時(shí)實(shí)施股權(quán)調(diào)整或退出。

2.4.3 發(fā)揮資產(chǎn)溢出效應(yīng)

推進(jìn)股改上市工作。 推進(jìn)優(yōu)質(zhì)企業(yè)資產(chǎn)資本化股權(quán)化證券化，全面梳理分析非運(yùn)輸企業(yè)在盈利性、獨(dú)立性、科創(chuàng)屬性等方面的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，在資產(chǎn)、業(yè)務(wù)、股權(quán)結(jié)構(gòu)等方面主動(dòng)調(diào)整和優(yōu)化，重點(diǎn)培育市場(chǎng)化程度高、競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)化公司，通過(guò)引入戰(zhàn)略投資者，實(shí)現(xiàn)國(guó)鐵資本與非國(guó)鐵資本的股權(quán)融合、戰(zhàn)略合作、 資源整合， 發(fā)揮非運(yùn)輸企業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)溢出效應(yīng)，探索非運(yùn)輸企業(yè)IPO 股改上市新路徑[3]。

搭建投資管理平臺(tái)。 集團(tuán)公司組建投資管理平臺(tái)公司，在多元經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域推進(jìn)資本運(yùn)作，對(duì)接多層次資本市場(chǎng)，擴(kuò)大權(quán)益性資金融資渠道，探索實(shí)施保障性租賃住房（項(xiàng)目）、優(yōu)質(zhì)物流倉(cāng)儲(chǔ)企業(yè)（項(xiàng)目）REITs 試點(diǎn)等，利用存量資產(chǎn)開(kāi)展資產(chǎn)證券化，實(shí)現(xiàn)投融資渠道多元化，以投資為引導(dǎo)，帶動(dòng)鐵路資產(chǎn)資源整合和企業(yè)重組，放大專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)和規(guī)模效應(yīng)。

2.5 強(qiáng)化企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防控

2.5.1 加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)防控

規(guī)范“三重一大”決策機(jī)制。 各級(jí)企業(yè)建立決策清單、責(zé)任清單、負(fù)面清單，規(guī)范決策程序。 決策前充分調(diào)研論證和盡職調(diào)查，做實(shí)可研分析，加強(qiáng)投資效益風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、穩(wěn)定風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、法律論證和合法性審查，決策中充分討論、審慎抉擇，全過(guò)程跟蹤決策項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)橫向到邊、縱向到底的實(shí)時(shí)監(jiān)管，形成“三重一大”制度的硬約束，防范經(jīng)營(yíng)決策風(fēng)險(xiǎn)。

建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。 以合規(guī)管理為原則，以招商管理、合同管理等為重點(diǎn)，建立多元經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的法律風(fēng)險(xiǎn)清單，明確風(fēng)險(xiǎn)管理工作組織、實(shí)現(xiàn)路徑、防范手段，建立識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)、防范風(fēng)險(xiǎn)長(zhǎng)效機(jī)制，有序開(kāi)展企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理工作。

落實(shí)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)防控責(zé)任。 落實(shí)所屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)主體責(zé)任，加強(qiáng)日常監(jiān)管和檢查，提高經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，在核心板塊及重要直屬非運(yùn)輸企業(yè)推行總會(huì)計(jì)師、總法律顧問(wèn)派出制度，加強(qiáng)對(duì) 財(cái)務(wù)、 法律等關(guān)鍵職能垂直管控力度，提升經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管控能力。

2.5.2 加強(qiáng)安全風(fēng)險(xiǎn)管控

夯實(shí)安全管理基礎(chǔ)。 堅(jiān)持強(qiáng)基達(dá)標(biāo)、從嚴(yán)務(wù)實(shí)、綜合施策，各級(jí)企業(yè)嚴(yán)格落實(shí)新的《安全生產(chǎn)法》及安全生產(chǎn)獎(jiǎng)懲辦法、 安全紅線管理辦法等制度機(jī)制，加強(qiáng)安全法治教育、警示教育，增強(qiáng)全員安全敬畏意識(shí)和責(zé)任意識(shí)，持續(xù)提升安全治理水平。

開(kāi)展安全治理體系建設(shè)。 配齊配強(qiáng)安全管理力量，強(qiáng)化管生產(chǎn)、管經(jīng)營(yíng)、管業(yè)務(wù)必須管安全職責(zé)，完善全員安全責(zé)任制， 逐級(jí)建立安全履職清單，加大安全生產(chǎn)過(guò)程管理履職督查問(wèn)責(zé)力度，突出關(guān)鍵時(shí)期網(wǎng)絡(luò)安全管理，織牢全方位安全監(jiān)管體系。

加強(qiáng)安全關(guān)鍵盯控。 堅(jiān)持關(guān)口前移，深化雙重預(yù)防機(jī)制運(yùn)作，突出施工安全、消防安全、食品安全等安全管控重點(diǎn)， 嚴(yán)格落實(shí)各項(xiàng)施工安全管理辦法，實(shí)現(xiàn)客站商業(yè)消防安全負(fù)面積分管理，運(yùn)用“三位一體”防護(hù)體系，有效控風(fēng)險(xiǎn)、除隱患。

推進(jìn)安全標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范化建設(shè)。 結(jié)合非運(yùn)輸企業(yè)實(shí)際，建立各級(jí)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范化創(chuàng)建標(biāo)準(zhǔn)和考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，推進(jìn)立標(biāo)、學(xué)標(biāo)、貫標(biāo)，促進(jìn)規(guī)范管理、按標(biāo)作業(yè)，促進(jìn)多元經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域安全有序。

2.5.3 加強(qiáng)廉政風(fēng)險(xiǎn)防控

健全廉政風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制。 加強(qiáng)多元經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域廉政防控制度建設(shè)， 建立非運(yùn)輸系統(tǒng)廉政風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)清單，推進(jìn)“制度+科技+陽(yáng)光”的廉政風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督模式，將經(jīng)營(yíng)工作中的嚴(yán)重違規(guī)違紀(jì)事項(xiàng)納入職工獎(jiǎng)懲辦法和勞動(dòng)合同管理辦法，視情節(jié)處罰，直至開(kāi)除并解除勞動(dòng)合同，提升威懾力。

構(gòu)建大監(jiān)督工作格局。 建立多元經(jīng)營(yíng)大監(jiān)督平臺(tái)，將非運(yùn)輸企業(yè)經(jīng)營(yíng)合規(guī)情況、全面預(yù)算管理、合同法律事務(wù)等， 通過(guò)集團(tuán)公司審計(jì)聯(lián)席會(huì)議形式，建立情況通報(bào)、監(jiān)督反饋、問(wèn)題處置多方協(xié)作機(jī)制，形成覆蓋紀(jì)檢、財(cái)務(wù)、法律、審計(jì)等部門(mén)職能的一體化監(jiān)督格局，發(fā)揮大監(jiān)督體系的綜合優(yōu)勢(shì)。

嚴(yán)格監(jiān)督執(zhí)紀(jì)問(wèn)責(zé)。 堅(jiān)持依法依規(guī)經(jīng)營(yíng)，嚴(yán)格落實(shí)“一崗雙責(zé)”，對(duì)多元經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域違法違紀(jì)行為，從嚴(yán)監(jiān)督執(zhí)紀(jì)，對(duì)碰觸經(jīng)營(yíng)管理紅線事項(xiàng)，嚴(yán)格開(kāi)展管理問(wèn)責(zé)，抓小防大，防微杜漸，一體推進(jìn)不敢腐、不能腐、不想腐，切實(shí)規(guī)范經(jīng)營(yíng)行為。

3 結(jié)語(yǔ)

當(dāng)前，正是推進(jìn)國(guó)鐵企業(yè)改革三年行動(dòng)方案的收官階段，也是“十四五”規(guī)劃的起步之年，集團(tuán)公司將多元經(jīng)營(yíng)定位為“半壁江山”，既是多元經(jīng)營(yíng)面臨的挑戰(zhàn)，也是多元經(jīng)營(yíng)大發(fā)展的契機(jī)。 推進(jìn)改革時(shí)不我待，只有全面分析清楚國(guó)鐵企業(yè)多元經(jīng)營(yíng)的發(fā)展現(xiàn)狀和主要問(wèn)題， 不斷引進(jìn)有效的改革思路、方法和路徑，積極推進(jìn)管理創(chuàng)新和機(jī)制變革，才能實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)。