◎黃雨萱

一、公司簡介及相關(guān)概念

1.海爾集團簡介。

海爾集團從1984年創(chuàng)立開始，經(jīng)歷了破產(chǎn)危機，隨后引入了德國先進技術(shù)，又成立了電冰箱總廠，逐步建立和開拓了海爾集團的品牌之路。海爾集團是我國實施企業(yè)財務(wù)共享的典范之一，在建立財務(wù)共享之后先后獲得了財務(wù)共享服務(wù)中心的各項獎項，已經(jīng)成功擁有四家孵化上市公司，兩家獨角獸企業(yè)，12家準獨角獸企業(yè)和瞪羚企業(yè)，在全球范圍內(nèi)已經(jīng)建立了122個制造中心，20多個工業(yè)園和10個研發(fā)中心。

2.財務(wù)共享理論。

財務(wù)共享服務(wù)中心是將會計業(yè)務(wù)拿到一個共享服務(wù)中心進行記賬和報告，保證了會計記錄和報告的規(guī)范、結(jié)構(gòu)統(tǒng)一，節(jié)省了系統(tǒng)和人工成本。發(fā)展至今，主要有以下優(yōu)勢：

（1）提升財務(wù)工作的運行效率。

財務(wù)共享服務(wù)可以使企業(yè)的財務(wù)工作不再繁雜低效，通過財務(wù)共享服務(wù)平臺，可實現(xiàn)資金的自動劃撥、會計憑證的自動生成、銀行與企業(yè)的自動對賬、對來款的自動區(qū)分、對會計復核、制單、記賬、編制財務(wù)報表的集中處理。

（2）提升集團的管控能力。

在運行財務(wù)共享服務(wù)平臺后，集團的管控難度大幅降低。對于各子公司的人力管理、財務(wù)管理、資源配置等復雜情況，可制定統(tǒng)一的標準和規(guī)范，形成上下協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)流程。集團還可以將控制點嵌入流程并將其嵌入到共享信息平臺中，實現(xiàn)對于財務(wù)與經(jīng)營風險的有力控制。

（3）依據(jù)數(shù)據(jù)管理為企業(yè)提供決策支持。

長久以來，企業(yè)缺乏專門的部門對數(shù)據(jù)進行牽頭管理。財務(wù)共享服務(wù)平臺正是通過技術(shù)手段填補了分析處理數(shù)據(jù)專業(yè)能力方面的空缺。利用大數(shù)據(jù)，企業(yè)可以有效地進行績效分析、產(chǎn)品成本盈利分析、財務(wù)預算與預測分析，精準而及時地對市場以及自身的經(jīng)營情況進行了解，極大地提升了決策的合理性。

3.采購成本理論。

（1）采購成本概念。

采購成本指的是在采購原材料時涉及到的運輸?shù)南嚓P(guān)費用，其中包含管理采購人員的費用，管理采購計劃制定人員的費用，管理采購訂單的費用。在諸多因素中，最為重要的因素是原材料的采購成本。

企業(yè)采購計算原理簡單，但是操作有一定的實際困難，有很多方面都會影響采購成本。供應(yīng)商的在慎重選擇企業(yè)采購人員的同時應(yīng)當不斷甄別有誠信的供應(yīng)商。對供應(yīng)商的選擇如果出現(xiàn)問題會導致價格昂貴、服務(wù)質(zhì)量差、供貨周期長以及斷貨風險。

（2）采購成本控制內(nèi)容。

訂貨成本：訂貨成本指的是企業(yè)從發(fā)出產(chǎn)品訂單一直到收到存貨的所有流程中所付出的成本。例如訂單處理成本、運輸費、裝卸費以及保險費用等。

存儲成本：指的是物資采購完畢后會存放至倉庫，存放期間內(nèi)會產(chǎn)生與存儲相關(guān)的多方面的成本，發(fā)生該成本的目的是為了保持存貨的價值。

缺貨成本：內(nèi)外部供貨中斷會產(chǎn)生缺貨成本，也被稱為虧空成本。企業(yè)的內(nèi)部貨物短缺或外部貨物短缺，都會導致企業(yè)的付貨和銷售受到影響會導致企業(yè)產(chǎn)生機會成本，例如銷售機會的喪失，發(fā)貨損失，停工損失，商譽損失。

二、財務(wù)共享模式下海爾集團采購成本現(xiàn)行管控措施

1.嚴格審核采購管理成本。

海爾集團在2012年為了控制企業(yè)的采購管理成本，下發(fā)了采購人員的報銷管理方法條例。在該辦法中明確規(guī)定了采購人員的各項費用的報銷標準包括公雜費辦公費，調(diào)研費，餐飲住宿費和差旅費，并嚴格地要求采購人員提供報銷單據(jù)憑證。只有按順序整理報銷憑證填寫報銷單，財務(wù)部方可對報銷單進行審批。

海爾集團財務(wù)共享中心的成像系統(tǒng)為美國公司總部指定使用的Comsquare影像系統(tǒng)。各個子公司或者分公司需要采購人員按照既定的程序?qū)⑹盏降墓?yīng)商發(fā)票、憑證以及員工上報的系列需要進行報銷的相關(guān)憑證，通過掃描的形式上傳到Comsquare系統(tǒng)。

海爾集團還豐富了系統(tǒng)應(yīng)用途徑，將影像系統(tǒng)作為公司采購成本控制管理平臺，統(tǒng)籌和整合了ERP系統(tǒng)和費用報銷系統(tǒng)相關(guān)功能，通過影像系統(tǒng)的集中留痕將相關(guān)憑證記錄和紙質(zhì)會計檔案勾稽對應(yīng)，進一步實現(xiàn)了采購成本電子化比對管理。

此外，嚴格地管控采購人員報銷采購費用外，海爾集團還進一步健全了日?？己嗽u價體系，通過將考核結(jié)果同員工績效相掛鉤，激發(fā)員工工作活力，提升員工規(guī)矩意識，極大地提升采購的效率。

2.利用采購信息平臺降低成本。

依托于企業(yè)ERP信息系統(tǒng)，2006年，海爾集團建立財務(wù)共享中心，以合理地控制采購成本為目標，陸續(xù)構(gòu)建了一系列符合海爾集團實況的采購信息系統(tǒng)。在正式使用了美國甲骨文公司的ERP軟件之后，把訂單管理，采購管理等多項全部都囊括在內(nèi)。

目前海爾集團的采購系統(tǒng)主要包括采購管理平臺。海爾集團每批次采購的配件如鋼材、塑料的質(zhì)量和數(shù)量都有所不同，為了準確地確保到場物資的質(zhì)量，防止原材料發(fā)生損耗，利用ERP采購系統(tǒng)，該系統(tǒng)能精準地對原材料的質(zhì)量進行核實，稱重計量，智能生成結(jié)算單據(jù)和入庫單，能有效地對庫存進行管理，有利于制定采購計劃。

3.供應(yīng)商信息系統(tǒng)管理。

海爾集團財務(wù)共享中心進行標準化制定工作時，還應(yīng)該要聯(lián)合公司多個項目部展開切實的合作，并達成統(tǒng)一化共識。不管是對于業(yè)務(wù)單元還是某一特殊流程而言，財務(wù)共享中心都是其中的重要部分，不可忽略。

海爾集團有著復雜的產(chǎn)品布局，每天需要采購的產(chǎn)品的物資種類也是多種多樣的，因此有著數(shù)量繁多和種類較多的供應(yīng)商，導致出現(xiàn)難以正常管理供應(yīng)商的難題。為了解決該難題，集團開發(fā)了客戶供應(yīng)商管理系統(tǒng)。開發(fā)該系統(tǒng)的目的是記錄供應(yīng)商的交易情況和信息記錄交易客戶提交并錄入合作的供應(yīng)商的信息，客商系統(tǒng)中財務(wù)可對應(yīng)地選擇查看供應(yīng)商支付款項，對交易發(fā)生的進程實時了解，同時能合理地核算供應(yīng)商信息使支付賬款的效率提升，防止企業(yè)財務(wù)部與供應(yīng)商之間產(chǎn)生過多交集。

三、財務(wù)共享模式下海爾采購成本管控問題分析

1.原材料采購價格較高。

海爾集團是家電制造行業(yè)，主要生產(chǎn)的是洗衣機，冰箱，空調(diào)等產(chǎn)品，將橡膠，塑料，鉑金等原材料進行加工，子公司設(shè)置的目的是為了保障生產(chǎn)的能源，消耗礦石煤炭等，為公司的生產(chǎn)提供蒸汽和熱電，因此主要問題有：

（1）采購價格波動劇烈。

公司采購原材料的價格與行業(yè)均價相比較高，有幾個月份原材料采購價格極高，導致全年采購原材料的價格整體偏高，原料每月平均價格與采購量和采購單價兩大因素有關(guān)。競拍采購和貿(mào)易采購會導致原材料的儲存數(shù)量大大加大，降低了原材料產(chǎn)品的質(zhì)量，尤其是大部分省份的運費高，會導致采購成本總體上升。

（2）計劃采購實施不到位。

采購計劃如何編制也會影響采購的次數(shù)和每月的采購量，采購價格也會受采購的數(shù)量和單次采購價格的影響，如果企業(yè)在采購時單次價格偏高，則會導致高價采購的數(shù)量較大，直接影響每月原材料采購的均價。與此同時，公司在采購時經(jīng)常發(fā)生臨時性采購，不能在采購之前進行比價，往往直接采購，提高了原材料的采購成本。

2.庫存占用成本較高。

庫存占用成本主要有資金成本、庫存折舊或損耗，倉儲成本。采購成本中庫存占用成本并沒有占據(jù)較高比重，但是如果實施不科學的采購計劃，會產(chǎn)生庫存積壓的情況，會導致維護成本與倉儲成本浪費增多。

3.財務(wù)共享采購管理體系不健全。

2012年公司開始重視對采購管理進行改革，并以行業(yè)環(huán)境和市場環(huán)境為基礎(chǔ)制定了采購戰(zhàn)略。公司為實現(xiàn)采購策略達到企業(yè)的戰(zhàn)略目標，加大對工藝技術(shù)和設(shè)備的投資，使產(chǎn)品質(zhì)量提升，同時擴展客戶群體，在荷蘭、泰國等地分別建立了分公司，并與許多國家保持合作關(guān)系，極為明顯地使采購成本發(fā)生了變化，但也同時暴露了許多問題。受到傳統(tǒng)的思維模式和國內(nèi)的經(jīng)濟體制的影響，海爾集團在標準化，規(guī)范化和機構(gòu)制度等各個方面有關(guān)采購戰(zhàn)略的目標不清晰。雖然企業(yè)制定了較為科學的采購戰(zhàn)略，但是經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，市場的變化導致執(zhí)行過程中缺乏具體的實施目標和管理體系，難以順利和全面地開展成本的管控工作。

4.財務(wù)共享模式下采購部門機構(gòu)設(shè)置與制度管理不合理。

（1）缺乏專門負責采購物資質(zhì)量檢查的業(yè)務(wù)組。

集團的采購部都應(yīng)該要始終根據(jù)各個部門所提交的需求計劃采購來執(zhí)行各項操作，在采購有規(guī)模型號要求的物資時也檢測了物資的質(zhì)量，但是公司物資申報部門的檢驗物資質(zhì)量技能其實并不豐富，所以在大部分時候，質(zhì)檢工作都無法及時落實到位。

（2）缺乏對采購需求計劃情況的考核。

海爾集團需要根據(jù)企業(yè)嚴格的審批流程審核部門的物料需求計劃，但是并沒有針對各部門制定相應(yīng)的考核機制。截止當前的實際發(fā)展情況可知，公司需求計劃的提交仍然存在諸多不合理之處，這也是一種常態(tài)現(xiàn)象。

（3）采購流程不夠科學。

采購流程審批繁瑣，有很大可能產(chǎn)生重復審批的現(xiàn)象，有眾多審批人員參與到審批過程中，且可能出現(xiàn)延時，導致降低了審批效率。要想制定采購計劃，則應(yīng)該要先完成各類清單的編制工作，在此之后，還要將其直接上交給組長審核，部門負責人完成了申請表的審核工作之后，才能夠遞交給上級主管副總，并隨之完成合同的簽訂。審核單據(jù)仍使用紙質(zhì)導致降低了審核效率。

四、財務(wù)共享模式下采購成本管理優(yōu)化

1.建立健全采購成本管控體系。

成熟的采購管理工作不是僅僅針對財務(wù)管理的某一方面而言，應(yīng)當形成整體思維建立健全相關(guān)的體系。為順利開展系統(tǒng)的采購工作，還需要實施細化的戰(zhàn)略措施。海爾集團想要如愿實現(xiàn)企業(yè)的采購戰(zhàn)略目標，必須從四方面進行，包括采購人員專業(yè)素質(zhì)的提升，供應(yīng)商采購管理的優(yōu)化，采購結(jié)構(gòu)和流程的合理化，以及建立較為完善的績效評價體系。企業(yè)為順利開展采購管理工作，必須建立科學合理的采購績效評價體系，對企業(yè)目前的采購現(xiàn)況做到真實詳細的了解。規(guī)范化、合理化和簡易明朗的采購流程能夠事半功倍，對物資采購的效率產(chǎn)生積極影響。在采購工作中，供應(yīng)商是其中的組成成分，能促進實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，同時極大地影響著采購的運貨周期，采購物料的質(zhì)量和成本。因此對供應(yīng)商的管目標進行細化，可使采購成本大大降低，成本管理的能力得到加強。

2.完善采購工作績效評價體系。

企業(yè)應(yīng)當建立健全科學合理的采購績效評價體系，才能實現(xiàn)對采購工作進行量考核和細化管控。對海爾集團采購部門績效的評價主要從六個方面進行，包括風險控制水平，供應(yīng)商的管理水平，庫存管理水平，供貨能力，質(zhì)量合格率和財務(wù)指標，每一個考核指標下又包含二級指標，除此之外，審計部，品控部，財務(wù)部，生產(chǎn)部和采購部等各個部門都紛紛建立了專門針對采購的績效評價小組，主要針對評價體系中不同成本管控改革階段的各項指標的權(quán)重進行打分，對于處于采購成本管控的初期、中期、中后期和后期每個指標的權(quán)重確定實現(xiàn)動態(tài)調(diào)整，需要根據(jù)行業(yè)環(huán)境以及自身經(jīng)營狀況進行重新調(diào)整權(quán)重。每個階段內(nèi)績效考評小組負責人結(jié)合采購評價體系定期對采購管控情況進行綜合評分，總結(jié)分析不足，調(diào)整管理方向。

3.優(yōu)化供應(yīng)商采購管理。

海爾集團的客商系統(tǒng)并沒有對供應(yīng)商進行分類，因此管理供應(yīng)商產(chǎn)生了較大的難度，同時也不利于對新的供應(yīng)商進行管理。因此供應(yīng)商可根據(jù)采購需求和采購物資種類的不同，將供應(yīng)商劃分為一般供應(yīng)商，杠桿型供應(yīng)商和戰(zhàn)略性供應(yīng)商。

公司的戰(zhàn)略型供應(yīng)商可包含鈑金、塑料、煤炭和大宗原材料等需求量較大且采購單價較高的供應(yīng)商，企業(yè)應(yīng)與這類供應(yīng)商建立長期的合作關(guān)系，維護與供應(yīng)商的關(guān)系，促進信任合作，以市場環(huán)境為基礎(chǔ)激勵供應(yīng)商，使交易成本降低。

公司的杠桿型供應(yīng)商，可選擇單位價值高且專業(yè)程度高的物料供應(yīng)商，包括標準件輔料例如包裝和橡膠等以及專用的設(shè)備和零件。采購人員應(yīng)與杠桿型供應(yīng)商建立友好的合作關(guān)系，在爭取直接采購權(quán)限的同時重視對這類供應(yīng)商物資提供的及時性和質(zhì)量的考核，防止企業(yè)產(chǎn)生沉沒成本。

4.完善采購人員績效考核。

企業(yè)在招聘工作中，一方面要招聘具備專業(yè)技能的新采購員工，另一方面要對具有豐富的市場經(jīng)驗的老員工進行保留。一視同仁地對采購人員的日常采購活動進行績效考核，提升采購人員的工作積極性和采購的效率，使得采購成本得以下。

將考核指標進行分類主要分為基礎(chǔ)管理指標和關(guān)鍵性指標兩大類，其中包括費用控制指標、人事管理指標、重點工作完成情況指標和供應(yīng)商管理等指標。加強考核采購人員的采購信息維護和采購成本控制工作，并調(diào)整各個指標在考核指標中所占的比重，使采購人員得到全面的考核。

采購部員工實行“三工激勵管理”辦法，其每月的工作接受綜合處和部門經(jīng)理的考核。所謂三工，是指依據(jù)科學的考核打分將采購部門的員工分為待合格員工、合格員工和優(yōu)秀員工三類，不同的員工會得到不同的待遇。

5.實現(xiàn)數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通與充分共享。

財務(wù)共享服務(wù)中心的導向是服務(wù)客戶。在財務(wù)管理復雜的流程中，財務(wù)共享服務(wù)中心要做到對目標客戶全體子公司或各職能部門的全覆蓋式服務(wù)，對其財務(wù)核算過程進行標準化管理，并且對實時的財務(wù)數(shù)據(jù)做到快速更新。財務(wù)共享中心具備數(shù)據(jù)更新、統(tǒng)計、集成和共享分析等功能，而這些功能都主要依賴于強大的數(shù)據(jù)庫。管理者應(yīng)當及時的了解企業(yè)發(fā)生的變化并做出及時的處理，從而確保企業(yè)財務(wù)的各個環(huán)節(jié)得以連續(xù)完整的運營，管理者動態(tài)的根據(jù)信息做出應(yīng)對與決策，以實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心的價值，提高決策的科學性。

五、結(jié)論

本文在分析海爾集團在采購成本管理過程中存在的問題時，為企業(yè)制定了優(yōu)化采購管理的方案，并提出了以下建議：

1.企業(yè)要站在財務(wù)共享的角度上管控采購成本，并建立和完善企業(yè)供應(yīng)鏈采購管理的有關(guān)概念和理念，指定企業(yè)的采購計劃，并使采購計劃與企業(yè)戰(zhàn)略目標相一致，按照原計劃推進采購計劃落實好有關(guān)規(guī)定，積極應(yīng)對市場的變化。

2.建立健全企業(yè)的采購管理機制，縮短采購流程，按時考核采購管理的制度，對采購業(yè)務(wù)有效地控制運行，真正做到各個環(huán)節(jié)高效且有序來達到降低企業(yè)采購成本的目標。

3.細化管理供應(yīng)商，使供應(yīng)商與企業(yè)之間保持長期合作的關(guān)系，同時運用科學和雙贏的方式展開供應(yīng)商的管理工作，提升供應(yīng)商提供采購物資的水平。

4.注重采購人員的專業(yè)技能儲備知識的提升，從而帶動采購的整體質(zhì)量和效率的提高，避免采購資源的浪費，使每一位采購人員都具備供應(yīng)鏈采購的管理能力。

5.完善財務(wù)共享模式下采購成本管理信息化建設(shè)，提高財務(wù)共享服務(wù)效率和服務(wù)水平，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通與充分共享。