余凌登

（廣西交通投資集團(tuán)有限公司，廣西 南寧 530028）

引言

廣西JT集團(tuán)作為商業(yè)二類企業(yè)，承擔(dān)著廣西高速公路、鐵路建設(shè)運(yùn)營專項(xiàng)任務(wù)，既是廣西交通建設(shè)的主力軍，同時(shí)又是廣西重要投融資平臺和國有資產(chǎn)經(jīng)營主體，近年來在推進(jìn)國家西部陸海新通道建設(shè)，助力廣西實(shí)現(xiàn)縣縣通高速方面發(fā)揮了巨大作用。然而隨著交通建設(shè)任務(wù)增多、經(jīng)營業(yè)態(tài)日益豐富，傳統(tǒng)考核體系已逐漸不能再滿足和適應(yīng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展要求，如何通過完善業(yè)績考核體系，充分發(fā)揮考核指揮棒作用，以調(diào)動不同類型子企業(yè)經(jīng)營活力，加快內(nèi)部管理變革，提升核心競爭力，在確保完成自治區(qū)重大專項(xiàng)任務(wù)的前提下，最大程度地兼顧企業(yè)經(jīng)營效益，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量和可持續(xù)發(fā)展，這在當(dāng)前已顯得尤為迫切和重要。

一、經(jīng)營業(yè)績考核概念

經(jīng)營業(yè)績考核是指為實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，通過建立一套考核評價(jià)機(jī)制和指標(biāo)體系，遵照既定的考核原則、標(biāo)準(zhǔn)和程序，綜合運(yùn)用定量、定性等考核方法，對一定時(shí)期任務(wù)的實(shí)施效果和業(yè)績貢獻(xiàn)作出客觀、公正和正確的評價(jià)過程。對國有企業(yè)開展經(jīng)營業(yè)績考核，已日益成為政府或出資人監(jiān)管機(jī)構(gòu)加強(qiáng)國有企業(yè)監(jiān)管、實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值的重要手段。

二、經(jīng)營業(yè)績考核現(xiàn)狀和工作難點(diǎn)

（一）考核指標(biāo)體系有待完善

業(yè)績考核指標(biāo)是發(fā)揮考核指揮棒作用的關(guān)鍵，也是考核體系的“四梁八柱”，指標(biāo)設(shè)置應(yīng)反映國有企業(yè)出資人管理意圖，與國家政策、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和功能定位緊密聯(lián)系在一起，突出企業(yè)主責(zé)主業(yè)經(jīng)營情況，以客觀真實(shí)全面地反映實(shí)際業(yè)績貢獻(xiàn)。廣西JT集團(tuán)近年已初步建立所屬企業(yè)考核指標(biāo)體系，在助力集團(tuán)公司完成自治區(qū)重大專項(xiàng)任務(wù)方面發(fā)揮了巨大約束和激勵(lì)作用，但對標(biāo)高質(zhì)量發(fā)展要求來看，其關(guān)鍵指標(biāo)多側(cè)重于完成出資人或國資委考核的利潤和交通建設(shè)目標(biāo)，往往容易忽視營運(yùn)能力、承擔(dān)專項(xiàng)任務(wù)貢獻(xiàn)、司乘服務(wù)質(zhì)量、資產(chǎn)質(zhì)量、債務(wù)結(jié)構(gòu)等自身供給側(cè)方向的考核重要性；指標(biāo)側(cè)重以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，較關(guān)注自身縱向?qū)Ρ龋狈M向?qū)?biāo)和有針對性的引導(dǎo)和管控指標(biāo)；考核周期一般通常以1年為主，缺乏中長期發(fā)展的考核指標(biāo)，對自身中長期戰(zhàn)略實(shí)施的支撐和保障作用還不突出。

（二）考核評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)難以統(tǒng)一

廣西JT集團(tuán)以承擔(dān)廣西重大交通建設(shè)運(yùn)營任務(wù)為主，根據(jù)國資委劃分為商業(yè)二類企業(yè)，近年借助地方國企改革，積極發(fā)揮路產(chǎn)資源優(yōu)勢，發(fā)展壯大交通領(lǐng)域上下游產(chǎn)業(yè)鏈來反哺項(xiàng)目建設(shè)，已形成了交通基礎(chǔ)設(shè)施投資建設(shè)運(yùn)營、土地開發(fā)、商貿(mào)物流、產(chǎn)業(yè)金融、交通信息化等六大產(chǎn)業(yè)板塊，所屬企業(yè)的功能定位、考核導(dǎo)向、經(jīng)營性質(zhì)和業(yè)態(tài)的差異非常大，既有完全市場化競爭的金融企業(yè)和依靠產(chǎn)業(yè)鏈為主的半市場化經(jīng)營公司，也有只負(fù)責(zé)建設(shè)沒有任何收入的項(xiàng)目公司等，因此，很難簡單將分?jǐn)?shù)作為統(tǒng)一的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。如僅僅通過設(shè)置分類考核指標(biāo)來構(gòu)建統(tǒng)一的考核競爭機(jī)制，既不能全面客觀地評價(jià)不同子企業(yè)的實(shí)際業(yè)績，也不利于調(diào)動企業(yè)職工的積極性，反而會大幅增加考核的難度和風(fēng)險(xiǎn)。

（三）目標(biāo)值設(shè)定過度依靠主觀談判博弈

在明確考核指標(biāo)后，如何科學(xué)合理地設(shè)置各子企業(yè)目標(biāo)值，在確保上級目標(biāo)得到有效分解的情況下，如何發(fā)揮目標(biāo)對企業(yè)發(fā)展的約束和引導(dǎo)作用，堅(jiān)決維護(hù)考核的公平性，這既是每年考核工作的重點(diǎn)，也是難點(diǎn)和痛點(diǎn)。廣西JT集團(tuán)目前對子企業(yè)的考核，無論是收入、利潤，還是通行費(fèi)、工程投資額等指標(biāo)，大都采用目標(biāo)考核法，目標(biāo)值確定一般按照與上年完成值進(jìn)行縱向?qū)Ρ?，并結(jié)合上級考核任務(wù)、國家宏觀環(huán)境、所處行業(yè)特點(diǎn)及企業(yè)實(shí)際等確定增長率要求，考核得分以考核目標(biāo)完成度來計(jì)算。因此，各子企業(yè)為了獲得考核優(yōu)勢，很容易出現(xiàn)故意壓低目標(biāo)值而瞞報(bào)目標(biāo)的情況，給集團(tuán)公司審核帶來較大困難，目標(biāo)往往在陷入與子企業(yè)反復(fù)博弈和談判的過程中被最終確定，既增加了大量溝通成本，也很容易因?yàn)樾畔⒌牟粚ΨQ而導(dǎo)致目標(biāo)值制定缺乏科學(xué)、合理性，不利于維護(hù)考核嚴(yán)肅性和公平性。

（四）考核等級評價(jià)機(jī)制有待完善

目前中央和地方國有企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核大多采用分?jǐn)?shù)線劃定考核等級做法，并設(shè)置安全、環(huán)保、違法違紀(jì)等“一票否決”條款來確定考核結(jié)果，以反映和評價(jià)企業(yè)去過一年的業(yè)績貢獻(xiàn)。廣西JT集團(tuán)也一直沿用國資委系統(tǒng)常規(guī)做法，但從多年執(zhí)行情況來看，其中存在至少兩點(diǎn)不足，一是劃定分?jǐn)?shù)線的做法容易形成“唯分?jǐn)?shù)論”，只要達(dá)到固定分?jǐn)?shù)線就是“優(yōu)秀”，對于既承擔(dān)專項(xiàng)任務(wù)也兼顧經(jīng)濟(jì)效益的商業(yè)二類企業(yè)而言，此評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)相對過于單一，同時(shí)考核壓力和風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)集中在目標(biāo)和分?jǐn)?shù)線的設(shè)置，目標(biāo)值和分?jǐn)?shù)線是否合理，對整個(gè)考核公平性的影響非常大；二是對等級限制的分類還不夠完善，當(dāng)前僅明確進(jìn)入A等級必須滿足的門檻條件，未對重大否決事項(xiàng)作進(jìn)一步細(xì)化，例如存在子企業(yè)發(fā)生安全責(zé)任事故被降級，但仍可以和僅基礎(chǔ)工作被扣分的企業(yè)并列進(jìn)入B等級的情況，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的精細(xì)度有待提升。

（五）業(yè)績考核與全面預(yù)算嚴(yán)重脫節(jié)

全面預(yù)算管理是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程，涵蓋采購、生產(chǎn)、銷售等全過程的財(cái)務(wù)控制和具體過程管控，其執(zhí)行情況對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程起到直接的控制效果，應(yīng)作為服務(wù)經(jīng)營目標(biāo)制定、跟蹤和分析的重要手段。廣西JT集團(tuán)自推行全面預(yù)算管理以來，在強(qiáng)化費(fèi)用控制、增收節(jié)支、嚴(yán)格資金管理等方面取得顯著成效，但因預(yù)算重心在過程控制，而業(yè)績考核的側(cè)重點(diǎn)偏于結(jié)果的評價(jià)，兩者容易割裂開來，導(dǎo)致目前各部門在預(yù)算執(zhí)行過程中未能與業(yè)績考核進(jìn)行有效銜接，已形成各自獨(dú)立的兩個(gè)體系，各自為政，既未發(fā)揮目標(biāo)的戰(zhàn)略引領(lǐng)，也未能實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算對目標(biāo)細(xì)化分解和支撐保障作用。

三、改進(jìn)經(jīng)營業(yè)績考核工作的對策

（一）建立健全高質(zhì)量發(fā)展考核指標(biāo)體系

新時(shí)代國有企業(yè)要承擔(dān)新的歷史使命，既要充分發(fā)揮國民經(jīng)濟(jì)壓艙石作用，同時(shí)也應(yīng)在努力解決發(fā)展不平衡不充分的新矛盾方面貢獻(xiàn)國企擔(dān)當(dāng)，優(yōu)化考核指標(biāo)已日益成為助力企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的重要抓手。就自身商業(yè)二類企業(yè)而言，一是要發(fā)揮目標(biāo)導(dǎo)向的戰(zhàn)略引領(lǐng)，明確考核原則，牢固樹立貫徹新發(fā)展理念，以不斷滿足人民群眾對美好交通出行的向往作為出發(fā)點(diǎn)，優(yōu)化考核指標(biāo)設(shè)計(jì)，引導(dǎo)企業(yè)由傳統(tǒng)模式轉(zhuǎn)變?yōu)楦哔|(zhì)量、更有效率、更可持續(xù)的發(fā)展道路上來；二是要堅(jiān)持定量和定性指標(biāo)相結(jié)合，既重視凈利潤、經(jīng)濟(jì)增加值等財(cái)務(wù)指標(biāo)絕對值，又要加大對項(xiàng)目建成通車、運(yùn)營保暢等重大專項(xiàng)任務(wù)完成情況、服務(wù)保障功能、內(nèi)部管理變革等“相對值”考核力度，引導(dǎo)企業(yè)積極承擔(dān)社會責(zé)任，提升管理水平；三是要堅(jiān)持“雙對標(biāo)”原則，在與國資委考核體系銜接情況下，要加大與同行業(yè)和先進(jìn)企業(yè)對標(biāo)，引入行業(yè)核心考核指標(biāo)，做到既看自身縱向發(fā)展變化，又重視橫向比較和取長補(bǔ)短；四是要完善建立“年度+任期”相結(jié)合的考核體系，以加強(qiáng)集團(tuán)未來成長和可持續(xù)發(fā)展的引領(lǐng)，將短期利益和長遠(yuǎn)發(fā)展實(shí)現(xiàn)有機(jī)銜接，有效提升目標(biāo)對集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施的支撐和保障作用。

（二）實(shí)施差異化的分類考核

為提升考核的精準(zhǔn)性，客觀和全面反映所屬企業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)，不僅需要拓寬和豐富考核指標(biāo)，更應(yīng)當(dāng)從考核體系上因地制宜地分類和統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施既有共性又有差異化的分類考核。從廣西JT集團(tuán)發(fā)展現(xiàn)狀來看，應(yīng)結(jié)合企業(yè)功能分類、考核導(dǎo)向、經(jīng)營性質(zhì)和發(fā)展實(shí)際，將所屬企業(yè)劃分為工程建設(shè)類、公路運(yùn)營類、商業(yè)競爭類三大類進(jìn)行考核，統(tǒng)一考核框架，分類設(shè)置“共性+個(gè)性”的考核指標(biāo)、權(quán)重、計(jì)分規(guī)則等標(biāo)準(zhǔn)，如對承擔(dān)公路鐵路建設(shè)任務(wù)項(xiàng)目公司，以安全、優(yōu)質(zhì)、高效、降低路產(chǎn)全壽命周期成本為考核重點(diǎn)；對主業(yè)處路段養(yǎng)護(hù)、提供運(yùn)營服務(wù)的運(yùn)營類企業(yè)，則以提高運(yùn)營服務(wù)質(zhì)量和降本增效為導(dǎo)向；對處于競爭行業(yè)和領(lǐng)域的經(jīng)營類公司，重點(diǎn)考核經(jīng)濟(jì)效益、資本回報(bào)水平和市場競爭力等，考核指標(biāo)在共性基礎(chǔ)上，結(jié)合實(shí)際“一企一策”確定。此項(xiàng)分類考核，形成了分類下達(dá)差異化考核指標(biāo)、同類企業(yè)競爭的良好局面，既有利于提升考核精準(zhǔn)性，又有利于保障同類企業(yè)存在一定的競爭壓力，形成“比學(xué)趕超、爭先創(chuàng)優(yōu)”的考核氛圍。

（三）創(chuàng)新考核目標(biāo)設(shè)定的方法

目標(biāo)制定的方法是否科學(xué)和合理，是發(fā)揮考核指揮棒作用的難點(diǎn)和痛點(diǎn)。從所屬企業(yè)歷年考核情況來看，傳統(tǒng)“目標(biāo)談判、超目標(biāo)加分”的目標(biāo)制定方法，容易誘使子企業(yè)瞞報(bào)目標(biāo)值，不利于發(fā)揮目標(biāo)高質(zhì)量發(fā)展引領(lǐng)作用，增加了大量溝通成本，且容易導(dǎo)致集團(tuán)總部承擔(dān)較大目標(biāo)失真的風(fēng)險(xiǎn)。下一步可從四個(gè)方面進(jìn)行優(yōu)化：一是將目標(biāo)值按先進(jìn)性分檔，體現(xiàn)不同增長率的差距，申報(bào)第一檔方可進(jìn)入A等級；二是將目標(biāo)商定改為企業(yè)自主申報(bào)，把目標(biāo)制定主動權(quán)歸還子企業(yè)；三是修改計(jì)分導(dǎo)向，對關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)如凈利潤計(jì)分規(guī)則，由超額加分改為與目標(biāo)先進(jìn)性掛鉤，完成先進(jìn)目標(biāo)可得滿分，即不需要再超過目標(biāo)獲得加分；四是對主動申報(bào)第一檔目標(biāo)企業(yè)，在計(jì)分上給予一定傾斜保護(hù)，鼓勵(lì)企業(yè)主動申報(bào)有挑戰(zhàn)性目標(biāo)。通過上述措施后，子企業(yè)不再需要為加分預(yù)留空間，為了獲得考核優(yōu)秀等級，只能將經(jīng)營潛力如實(shí)反映到目標(biāo)值，從而大幅減小博弈成本，切實(shí)提升目標(biāo)對高質(zhì)量發(fā)展的引導(dǎo)作用。

（四）建立多層次的考核等級評價(jià)機(jī)制

為了最大程度降低“唯分?jǐn)?shù)論”的不利影響，促使業(yè)績結(jié)果與所屬企業(yè)實(shí)際價(jià)值貢獻(xiàn)基本匹配，從而最大程度地發(fā)揮考核約束和激勵(lì)作用，可以逐步探索建立多層次評價(jià)機(jī)制：一是嘗試取消固定分?jǐn)?shù)線劃定等級做法，推行按考核等級比例強(qiáng)制分布，如A∶B∶C/D等級比例為5∶3∶2，在一定程度上可以平衡分?jǐn)?shù)影響的同時(shí)，適當(dāng)拉大等級梯次，也有利于提升同類企業(yè)競爭意識；二是進(jìn)一步分類細(xì)化“一票否決”條款，嚴(yán)格A等級門檻要求，結(jié)合建設(shè)項(xiàng)目增多、通車任務(wù)重且屬于承擔(dān)政府重大公益性專項(xiàng)任務(wù)的實(shí)際，增設(shè)B和C等級限制和降級條件，考核重點(diǎn)從指標(biāo)設(shè)置的難度大小轉(zhuǎn)變到為服務(wù)自治區(qū)重大專項(xiàng)任務(wù)的實(shí)際工作成效上來；三是實(shí)行動態(tài)補(bǔ)缺機(jī)制，如子企業(yè)因?yàn)殛P(guān)鍵通車任務(wù)沒有完成，被降至B等級，或該企業(yè)同時(shí)又發(fā)生了重大安全事故，需從B再降至C等級，則原排名后一位企業(yè)均可相應(yīng)依次晉級。上述措施徹底破解了只能以分?jǐn)?shù)確定等級的窘境，考核評價(jià)的層次更加豐富和立體，較好地體現(xiàn)獎(jiǎng)罰分明的考核原則。

（五）推進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)與全面預(yù)算有效融合

全面預(yù)算是做好業(yè)績考核工作的重要工具，業(yè)績考核指標(biāo)與預(yù)算指標(biāo)也存在高度重疊，因此可逐步探索將預(yù)算與經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行業(yè)務(wù)融合。一是采取“統(tǒng)一申報(bào)、聯(lián)合會審”方式，由原來“雙軌并行”改為合并同軌，將經(jīng)營目標(biāo)與全面預(yù)算合并申報(bào)，實(shí)現(xiàn)聯(lián)合會審，既可減少預(yù)算重復(fù)審核工作，又能為經(jīng)營目標(biāo)審核提供有利支撐。二是進(jìn)一步提升考核的信息化水平，將目標(biāo)制定的工作要求提前介入預(yù)算編制環(huán)節(jié)，統(tǒng)一預(yù)算模板，完善工作流程，進(jìn)一步推進(jìn)財(cái)務(wù)與經(jīng)營信息互聯(lián)互通，降低溝通成本，可在大幅提升目標(biāo)制定的合理性的同時(shí)又為目標(biāo)分解落實(shí)提供有效保障。三是實(shí)現(xiàn)過程管控信息共享。通過搭建預(yù)算目標(biāo)系統(tǒng)，定期跟蹤目標(biāo)預(yù)算執(zhí)行情況，能及時(shí)對發(fā)生的問題進(jìn)行研究分析，及時(shí)指導(dǎo)所屬企業(yè)加強(qiáng)目標(biāo)過程管控，將有力確保集團(tuán)公司各項(xiàng)目標(biāo)全面完成。

結(jié)語

綜上所述，經(jīng)營業(yè)績考核已成為國有企業(yè)改進(jìn)管理、激發(fā)內(nèi)部活力、實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的重要抓手。每個(gè)企業(yè)開展考核工作都會遇到許多困難，但關(guān)鍵需高度重視考核過程存在的問題，在把握考核總體原則和導(dǎo)向情況下，從自身實(shí)際出發(fā)，因勢利導(dǎo)，通過不斷地完善考核機(jī)制和方法，才能真正發(fā)揮考核指揮棒的約束和激勵(lì)作用，引導(dǎo)所屬企業(yè)聚焦主業(yè)，創(chuàng)新爭先，縮小差距，爭做標(biāo)桿，不斷提升核心競爭力，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的高質(zhì)量發(fā)展。