文／姜軍偉 晟博建設(shè)工程有限公司 浙江金華 321000

引言：

隨著我國(guó)工程行業(yè)的不斷進(jìn)步，建筑行業(yè)內(nèi)部的分工也在逐步完善和細(xì)化。專業(yè)分工有效地促進(jìn)了技術(shù)的發(fā)展，不斷提高工作水平，提高工作效率。此外，隨著社會(huì)的發(fā)展，項(xiàng)目的復(fù)雜性得到了顯著提高，多專業(yè)、多工種的合作增加了項(xiàng)目推廣的難度。EPC（Engineering Procurement Construction）項(xiàng)目總承包是一種廣泛應(yīng)用于國(guó)際和國(guó)內(nèi)的工程承包，是指建設(shè)單位將工程承包給總承包商，總承包商按照合同規(guī)定進(jìn)行設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、調(diào)試服務(wù)階段的工程任務(wù)，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期和成本負(fù)全面責(zé)任，最終提交給業(yè)主滿足使用功能的工程合同管理模式（圖1）。將EPC 項(xiàng)目總承包管理模式運(yùn)用到建設(shè)項(xiàng)目管理中，是建設(shè)工程領(lǐng)域最前沿的新管理模式，有利于促進(jìn)現(xiàn)代化管理、電子化、信息化、自動(dòng)化和標(biāo)準(zhǔn)化管理要求，對(duì)于建設(shè)方來(lái)說(shuō)，更有利于項(xiàng)目的順利實(shí)施，對(duì)于承包商來(lái)說(shuō)，更有助于增強(qiáng)企業(yè)承包的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

圖1 EPC 總承包模式

1、EPC 總承包模式的優(yōu)勢(shì)和不足

在我國(guó)目前普遍成熟的模式，是業(yè)主方將工程項(xiàng)目不同階段分別委托給不同合作方，施工過(guò)程的工作整體發(fā)包給具備相應(yīng)資質(zhì)的施工企業(yè)，而項(xiàng)目咨詢、項(xiàng)目設(shè)計(jì)等相關(guān)工作由建設(shè)單位自行分別發(fā)包給不同的咨詢機(jī)構(gòu)、設(shè)計(jì)院等服務(wù)商，項(xiàng)目由不同的合作方協(xié)同合作于各個(gè)環(huán)節(jié)，它們之間的關(guān)系是平等的配合協(xié)作關(guān)系。20 世紀(jì)90 年代以來(lái)，國(guó)家有關(guān)行政部門頒布了一系列指導(dǎo)性文件、辦法和規(guī)定，并制定了一系列標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，以促進(jìn)工程建設(shè)領(lǐng)域的總承包模式。在這一階段，相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和法規(guī)逐步制定和確立。EPC 模式不僅包括設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工，總承包商還可以根據(jù)業(yè)主的其他需要，在合同中增加更多的服務(wù)內(nèi)容，如前期的一些項(xiàng)目審批和配合服務(wù)，后期的調(diào)試、運(yùn)行和維護(hù)等。

1.1 EPC 模式的主要優(yōu)勢(shì)

在EPC 模式下，設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工三個(gè)最重要的項(xiàng)目將被一家服務(wù)商或聯(lián)合體承擔(dān)，從而使原本的多方協(xié)作變成了一對(duì)一的合同。它的優(yōu)點(diǎn)在于：第一，突出并充分利用了總承包在施工全流程中的領(lǐng)導(dǎo)地位，使其能夠持續(xù)地進(jìn)行總體方案的調(diào)整、協(xié)調(diào)，有效解決設(shè)計(jì)、采購(gòu)與施工之間的協(xié)調(diào)問(wèn)題。二是有效克服設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工相互制約、相互脫節(jié)的問(wèn)題，使項(xiàng)目各個(gè)環(huán)節(jié)之間的工作相互協(xié)調(diào)，使項(xiàng)目進(jìn)度、成本和質(zhì)量都能與施工協(xié)議中的要求保持一致，從而保證項(xiàng)目的投資收益。三是對(duì)工程質(zhì)量、工期等方面的責(zé)任進(jìn)行了界定，從而可以對(duì)工程質(zhì)量責(zé)任、工期責(zé)任進(jìn)行追究。

1.2 EPC 模式的不足之處

一是業(yè)主主要是根據(jù)協(xié)議的規(guī)定來(lái)監(jiān)督 EPC的設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工。試運(yùn)行均由總包承擔(dān)，但由于項(xiàng)目執(zhí)行的主體對(duì)項(xiàng)目的管理水平不高，因而對(duì)項(xiàng)目的控制力不強(qiáng)；二是業(yè)主將整個(gè)工程施工委托給總承包企業(yè)，也將整個(gè)工程的未來(lái)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移，因此承包商的選擇至關(guān)重要。一旦合作總承包商的管理或財(cái)務(wù)出現(xiàn)重大問(wèn)題，項(xiàng)目也將面臨巨大風(fēng)險(xiǎn)。三是項(xiàng)目總承包方在項(xiàng)目中的權(quán)力很大，但風(fēng)險(xiǎn)很大，在承攬項(xiàng)目的過(guò)程中，會(huì)綜合考量項(xiàng)目的可控水平、管理投入、利潤(rùn)和風(fēng)險(xiǎn)。四是不同于常規(guī)的施工方式，將原有的施工過(guò)程進(jìn)行多個(gè)方面的集成，既要改造原有的施工過(guò)程，又要觸及到相關(guān)的利益方，如何協(xié)調(diào)各方面的配合程度也是總承包商面臨的挑戰(zhàn)。

2、EPC 模式下工程項(xiàng)目管理實(shí)踐要點(diǎn)

2.1 EPC 模式下工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段管理實(shí)踐要點(diǎn)

第一，實(shí)行設(shè)計(jì)階段投資管理。參考基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)審核，實(shí)施設(shè)計(jì)定位，在技術(shù)標(biāo)書制作中，應(yīng)實(shí)行設(shè)計(jì)基準(zhǔn)定位。在EPC 項(xiàng)目總成本中，設(shè)計(jì)成本相對(duì)較小，但設(shè)計(jì)階段也會(huì)影響項(xiàng)目成本和項(xiàng)目建設(shè)，因此在設(shè)計(jì)階段應(yīng)做好投資控制工作。在設(shè)計(jì)方案的選取上，運(yùn)用價(jià)值工程學(xué)的基本原則，對(duì)各類設(shè)備的選型、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了綜合分析，從中挑選出最好的設(shè)計(jì)。第二，實(shí)行設(shè)計(jì)階段進(jìn)度管理。首先，對(duì)項(xiàng)目前期工作進(jìn)行全面的梳理，包括項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃和項(xiàng)目總資金額度計(jì)劃的審查，通過(guò)對(duì)各部門項(xiàng)目的施工進(jìn)度安排進(jìn)行審核，可以保證項(xiàng)目的內(nèi)容更加合理和可靠。其次，明確了項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的進(jìn)度控制，以定期調(diào)整計(jì)劃和檢查計(jì)劃為主要任務(wù)，按照計(jì)劃的進(jìn)度來(lái)實(shí)現(xiàn)，保證工程的質(zhì)量，避免出現(xiàn)問(wèn)題。四是實(shí)施“后處理”。強(qiáng)化施工計(jì)劃實(shí)施的全流程監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并及時(shí)處理。

2.2 EPC 模式下工程項(xiàng)目采購(gòu)階段管理實(shí)踐要點(diǎn)

第一，確定采購(gòu)程序。在設(shè)計(jì)階段，必須在設(shè)計(jì)階段確定采購(gòu)流程，在施工計(jì)劃下進(jìn)行設(shè)計(jì)和采購(gòu)的分工，并強(qiáng)化協(xié)調(diào)，確保工程設(shè)計(jì)和物資采購(gòu)在質(zhì)量和進(jìn)度上達(dá)到設(shè)計(jì)和采購(gòu)的需要，以達(dá)到工程造價(jià)的目的。同時(shí)，還要確保產(chǎn)品的精確度和完整性，并在實(shí)際的工程中獲取設(shè)備的相關(guān)參數(shù)和材料價(jià)格。第二，制定合理的購(gòu)買計(jì)劃。根據(jù)項(xiàng)目的具體情況，制定出一套完整的采購(gòu)計(jì)劃，這個(gè)采購(gòu)程序綜合項(xiàng)目總體要求、人員數(shù)量，并根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施了一個(gè)信息系統(tǒng)的采購(gòu)，選擇具有資質(zhì)的承包商，合理配置機(jī)械設(shè)備，認(rèn)真執(zhí)行采購(gòu)方案。第三，建立供應(yīng)商庫(kù)。建立一個(gè)設(shè)備和材料信息的管理信息庫(kù)，為今后工程項(xiàng)目的詢價(jià)和報(bào)價(jià)、嚴(yán)格控制工程造價(jià)等工作提供了有力的支撐。第四，開發(fā)和應(yīng)用信息系統(tǒng)。主要是物料流程，實(shí)施工程材料管理的軟件，設(shè)備和材料的管理采用 EPC 的方式進(jìn)行。

2.3 EPC 模式下工程項(xiàng)目施工階段管理實(shí)踐要點(diǎn)

第一步，確定施工方案。在施工之前，制定施工計(jì)劃，根據(jù)工程建設(shè)中的困難，制定相應(yīng)的技術(shù)計(jì)劃，并提出操作指南和對(duì)施工工藝進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控。第二，制定工程承包方案。在工程計(jì)劃中，分包計(jì)劃是工程總承包計(jì)劃的重要內(nèi)容，它需要根據(jù)具體需求和總承包合同的規(guī)定，制定分包招標(biāo)方案，合理配置資源，確定分包進(jìn)度、分包方式、分包組織，對(duì)計(jì)價(jià)方式、標(biāo)段劃分等進(jìn)行綜合策劃。第三，采用承包方式進(jìn)行投標(biāo)。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人要對(duì)項(xiàng)目規(guī)模、復(fù)雜程度以及EPC 項(xiàng)目的有關(guān)規(guī)范進(jìn)行全面的分析，確定合適的外包方，并在技術(shù)文檔中對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量和安全進(jìn)行明確說(shuō)明。對(duì)環(huán)境等方面的需求，對(duì)轉(zhuǎn)包單位的資格條件進(jìn)行了說(shuō)明。第四，施工質(zhì)量，進(jìn)度，安全管理。根據(jù)工程建設(shè)計(jì)劃的品質(zhì)管理指標(biāo)，確定各階段的質(zhì)量控制要點(diǎn)，并對(duì)各階段的質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督，并對(duì)各階段的質(zhì)量問(wèn)題進(jìn)行了細(xì)致的記載，分析品質(zhì)原因，及時(shí)調(diào)整設(shè)計(jì)的設(shè)計(jì)內(nèi)容。施工進(jìn)度管理涉及到施工進(jìn)度計(jì)劃、進(jìn)度分析、進(jìn)度預(yù)報(bào)等內(nèi)容，如工期和計(jì)劃出現(xiàn)偏差，應(yīng)適時(shí)采取滾動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，從而達(dá)到對(duì)施工進(jìn)度的有效調(diào)控。進(jìn)一步細(xì)化安全責(zé)任、職業(yè)健康責(zé)任和環(huán)境保護(hù)責(zé)任，發(fā)放安全手冊(cè)，明確安全管理?xiàng)l例，強(qiáng)化職業(yè)健康意識(shí)和環(huán)保意識(shí)。

2.4 EPC 模式下工程項(xiàng)目信息集成管理實(shí)踐要點(diǎn)

EPC 系統(tǒng)中的信息整合是指以施工企業(yè)為目標(biāo)的工程項(xiàng)目信息采集、存儲(chǔ)和傳輸，加工信息的及時(shí)更新和保持，有助于達(dá)到工程項(xiàng)目全周期目標(biāo)，并促進(jìn)企業(yè)對(duì)信息的正確獲取。EPC 模式項(xiàng)目信息整合的基本形式是項(xiàng)目的整個(gè)過(guò)程，在項(xiàng)目控制的過(guò)程中，將項(xiàng)目參與方、不同信息進(jìn)行劃分，包括管理信息和技術(shù)信息。建立數(shù)據(jù)庫(kù)，加強(qiáng)存儲(chǔ)與管理，實(shí)現(xiàn)信息共享和信息交流。

3、EPC 總承包模式下建筑工程管理的難點(diǎn)

3.1 對(duì)EPC 總承包模式缺乏管理認(rèn)知

在我國(guó)現(xiàn)行的建設(shè)項(xiàng)目管理模式中，設(shè)計(jì)、施工、業(yè)主三方的職責(zé)已經(jīng)明朗化，但一些施工單位對(duì)項(xiàng)目的具體操作還不夠清楚。我國(guó)許多建設(shè)工程公司對(duì) EPC 項(xiàng)目的特點(diǎn)認(rèn)識(shí)上有一定的誤解，這是因?yàn)?EPC 項(xiàng)目實(shí)施后，工程項(xiàng)目的采購(gòu)、設(shè)計(jì)、建設(shè)等各方面都有自己的工作團(tuán)隊(duì)。由于工程建設(shè)單位要對(duì)下級(jí)單位進(jìn)行獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)，總體工作的壓力很大，有些項(xiàng)目的合同條款不能完全的領(lǐng)會(huì)和執(zhí)行，導(dǎo)致了一些沖突。

3.2 工程建設(shè)操作不規(guī)范

在我國(guó)快速發(fā)展的同時(shí)，基礎(chǔ)設(shè)施、能源、建筑等領(lǐng)域也呈現(xiàn)出了快速發(fā)展的態(tài)勢(shì)。隨著建設(shè)領(lǐng)域的發(fā)展，各種建設(shè)項(xiàng)目投入的規(guī)模越來(lái)越大，相應(yīng)的工程技術(shù)、經(jīng)營(yíng)因素也越來(lái)越多。EPC 模式在國(guó)內(nèi)已有了一些成效，但實(shí)踐中仍然有一些不符合要求的問(wèn)題。在建筑項(xiàng)目設(shè)計(jì)中，由于沒有正確理解EPC 的合同，無(wú)法嚴(yán)格地執(zhí)行項(xiàng)目的設(shè)計(jì)規(guī)范，從而導(dǎo)致項(xiàng)目的一大堆問(wèn)題。由于EPC 工程項(xiàng)目總體承包在國(guó)內(nèi)還處在起步期，工程項(xiàng)目的研發(fā)與設(shè)計(jì)還不完善，難以建立起一套行之有效的工程項(xiàng)目管理制度，無(wú)法確定相關(guān)職責(zé)、系統(tǒng)工程方案文件、工程指導(dǎo)計(jì)劃等，運(yùn)用電腦信息科技的管理辦法未被切實(shí)執(zhí)行。此外，在確定了項(xiàng)目的實(shí)施階段，由于前期的規(guī)劃程序不規(guī)范，導(dǎo)致了投資的加大，在項(xiàng)目管理目標(biāo)的構(gòu)建中，由于施工人員的工作不到位，會(huì)對(duì)項(xiàng)目的總體質(zhì)量造成一定的負(fù)面作用，導(dǎo)致項(xiàng)目質(zhì)量不達(dá)標(biāo)，不符合設(shè)計(jì)的需要。

3.3 存在諸多風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題

EPC 是一種全新的現(xiàn)代工程承包方式，也存在諸多風(fēng)險(xiǎn)，工程設(shè)計(jì)、施工、營(yíng)銷等各個(gè)環(huán)節(jié)均是由總承包方來(lái)完成，因而EPC 項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)較大，風(fēng)險(xiǎn)要素多，特別是EPC 海外工程項(xiàng)目，其面臨的風(fēng)險(xiǎn)要素更甚，如圖2所示。另外，由于EPC 模型開發(fā)時(shí)間尚不長(zhǎng)，在風(fēng)險(xiǎn)處理方面也欠缺經(jīng)驗(yàn)，因此，在風(fēng)險(xiǎn)的處理與控制方面還比較薄弱。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，建設(shè)工程項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)受到多種因素的制約，其不確定性日益突出。比如，合同執(zhí)行中存在著大量的主客觀條件，因此，合同執(zhí)行中存在著許多潛在的危險(xiǎn)。但是，由于政治因素、自然因素以及當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境因素等因素的影響，在工程、金融、法律等方面都會(huì)帶來(lái)一定的影響，特別是在一些國(guó)家的 EPC工程中。因而，項(xiàng)目管理周期長(zhǎng)、范圍廣、風(fēng)險(xiǎn)因素大，預(yù)測(cè)難度大等都是EPC 工程項(xiàng)目的施工管理模式的典型特征。

圖2 EPC 模式下海外工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)

4、EPC 總承包模式下建筑工程管理的優(yōu)化方法

4.1 增強(qiáng)工程管理的意識(shí)

強(qiáng)化 EPC 工程施工質(zhì)量體系，強(qiáng)化企業(yè)文化素質(zhì)，是增強(qiáng)企業(yè)職工認(rèn)同 EPC 施工的重要手段。EPC 模式下的施工管理，突出了業(yè)主在施工過(guò)程中要賦予承包人更多的自由，要對(duì)施工各個(gè)階段的相關(guān)規(guī)定進(jìn)行規(guī)范，及時(shí)的推行。為此，要使工程建設(shè)更好地進(jìn)行 EPC 工程的實(shí)施，必須使廣大職工充分掌握 EPC 工程的有關(guān)管理內(nèi)容，并將 EPC 工程的有關(guān)知識(shí)傳授給業(yè)主和總承包商，加大EPC 教學(xué)的推廣力度。業(yè)主和承包商需要經(jīng)常學(xué)習(xí)、討論和熟悉EPC 項(xiàng)目的管理程序，以保證項(xiàng)目在項(xiàng)目實(shí)施中沒有因?yàn)椴煌挠^點(diǎn)而產(chǎn)生的問(wèn)題?？傊?，通過(guò)強(qiáng)化工程管理體系的建設(shè)與研究，既能使建筑工程公司的職工對(duì)EPC 工程的認(rèn)同，又能有效地促進(jìn)工程的實(shí)施。

4.2 創(chuàng)建規(guī)范化的管理體系

為了使 EPC 總包在我國(guó)的推廣使用，必須從一開始就構(gòu)建起一整套的項(xiàng)目管理工作系統(tǒng)。防止出現(xiàn)低價(jià)格的工程項(xiàng)目和工程項(xiàng)目的違約。為了適應(yīng)越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)必須轉(zhuǎn)變自己的經(jīng)營(yíng)觀念，擴(kuò)大 EPC 的施工規(guī)模，提高工程施工的品質(zhì)，為施工單位提供專業(yè)化的、高水平的管理，使其在越來(lái)越大的市場(chǎng)中得以存活和發(fā)展。

4.3 增強(qiáng)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理能力

EPC 總承包模式中的危險(xiǎn)因素，制約著項(xiàng)目的發(fā)展，制約著 EPC 項(xiàng)目的廣泛應(yīng)用。做好危險(xiǎn)評(píng)價(jià)是防止風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生，做好對(duì)危險(xiǎn)進(jìn)行有效的管理。提高工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)控制水平，并在工程項(xiàng)目中進(jìn)行合理的風(fēng)險(xiǎn)防范，是降低工程項(xiàng)目管理組織的成本。其中，最普遍存在的就是工程建設(shè)中的安全隱患，在實(shí)際施工過(guò)程中給承包商造成了巨大的經(jīng)濟(jì)損失，應(yīng)受到管理人員的格外重視。承包商和其他與財(cái)務(wù)有聯(lián)系的部門可以提前與保險(xiǎn)公司制定風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)計(jì)劃，，從而降低由風(fēng)險(xiǎn)所造成的財(cái)務(wù)虧損。建筑單位可以從投保公司投保，在建筑施工中出現(xiàn)的安全問(wèn)題時(shí)，由保險(xiǎn)公司負(fù)責(zé)賠償，從而降低其經(jīng)濟(jì)損害。另外，各有關(guān)部門要利用資料存取及大數(shù)據(jù)的方法，對(duì)已有的工程案例及災(zāi)害進(jìn)行調(diào)研，建立更加全面、真實(shí)、詳細(xì)的工程項(xiàng)目防范對(duì)策。

4.4 加強(qiáng)人才培養(yǎng)

總承包商在提高工程質(zhì)量的基礎(chǔ)上，提高工程技術(shù)人員的專業(yè)化程度，提高工程建設(shè)質(zhì)量，為工程建設(shè)節(jié)省投資費(fèi)用，并為工程管理和減少工程建設(shè)投資創(chuàng)造了良好的環(huán)境。當(dāng)工程進(jìn)度延遲或其他問(wèn)題發(fā)生時(shí)，應(yīng)由設(shè)計(jì)者和項(xiàng)目經(jīng)理們協(xié)同合作，盡快查明問(wèn)題根源，并依據(jù)以往的工作經(jīng)歷和工程場(chǎng)地的具體狀況，制定相應(yīng)的對(duì)策，以達(dá)到避免事故發(fā)生的目的。另外，還可以聘用專門人才進(jìn)行組織的組織結(jié)構(gòu)，提高工程技術(shù)人才的整體素質(zhì)和工作水平?；蛘?，通過(guò)組織專門的訓(xùn)練，將理論與實(shí)踐相結(jié)合，使參訓(xùn)人員更好地了解培訓(xùn)的內(nèi)涵，從而為培養(yǎng)符合EPC 項(xiàng)目管理的需要而提供更多的優(yōu)秀的人才。

結(jié)語(yǔ)：

總之，EPC 形式作為世界范圍內(nèi)工程承包的一種通用形式，有其顯著的優(yōu)勢(shì)，已被越來(lái)越多的業(yè)主和總承包商所認(rèn)可。EPC 總承包模式作為近年來(lái)出現(xiàn)的一種新的工程承包形式，具有很大的發(fā)展?jié)摿?，但現(xiàn)階段面臨著轉(zhuǎn)型升級(jí)問(wèn)題。與EPC 總承包模式相關(guān)的合同應(yīng)落實(shí)到項(xiàng)目管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，科學(xué)管理成本，確保資金管理成為項(xiàng)目建設(shè)的保障。各相關(guān)單位和員工重視并堅(jiān)持工程設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、風(fēng)險(xiǎn)管理、施工階段管理等方面的優(yōu)化，解決項(xiàng)目管理中存在的問(wèn)題，最大化管理工作的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)相關(guān)項(xiàng)目的雙贏目標(biāo)。