薛健麗

(蘭州財經(jīng)大學(xué)會計學(xué)院，甘肅 蘭州 730030)

0 引言

全生命周期成本理念最早由瑞典鐵路系統(tǒng)在1904年提出，于20世紀(jì)80年代被引入中國。1987年，由中國設(shè)備管理協(xié)會牽頭組建成立了設(shè)備LCC專業(yè)委員會，致力于推進(jìn)全生命周期管理理論方法的研究和應(yīng)用[1]。近年來，由于“互聯(lián)網(wǎng)+”和大數(shù)據(jù)的快速發(fā)展，傳統(tǒng)的成本管理方式也面臨淘汰。在現(xiàn)有的形勢下，T客車股份有限公司采用了全生命周期成本管理模式，實現(xiàn)了產(chǎn)品周期總成本的持續(xù)降低，達(dá)到了總體成本最優(yōu)化和提升企業(yè)核心競爭力的雙目標(biāo)。本文以T客車股份有限公司為例，具體介紹全生命周期成本管理在企業(yè)中的應(yīng)用，期望為同行企業(yè)提供參考。

1 相關(guān)概念界定

1.1 全生命周期管理

全生命周期管理是以全生命周期成本為目標(biāo)，以可用率和總費(fèi)用為約束條件進(jìn)行全方位優(yōu)化管理[1]。具體來說，是以傳統(tǒng)的生產(chǎn)及人員管理為基礎(chǔ)，除關(guān)注生產(chǎn)、銷售等成本之外，將設(shè)計、運(yùn)行、使用、維護(hù)等一系列與產(chǎn)品及項目相關(guān)的成本進(jìn)行集成管理。通過組織集成把知識、信息集成起來，將未來運(yùn)營期的信息向前集成，管理的周期由原來以項目期為主，轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在以運(yùn)營期為主的全生命模式。

1.2 全生命周期成本管理

全生命周期成本管理又稱LCC管理，是全生命周期管理在概念上的延伸。它移植了全生命周期產(chǎn)品管理的概念，將成本管理與現(xiàn)有的全生命周期管理各主要構(gòu)成要素相結(jié)合，實現(xiàn)了成本管理的全生命周期化，比傳統(tǒng)的成本管理方式更系統(tǒng)、更科學(xué)。它是以產(chǎn)品的生產(chǎn)流程為對象，關(guān)注產(chǎn)品研發(fā)、采購、制造、銷售、售后和棄置服務(wù)等不同階段的成本消耗，進(jìn)行全方位管理，最終達(dá)到控制成本的目的[2]。

2 全生命周期成本管理在T客車公司中的應(yīng)用

T客車公司于1993年進(jìn)行股份制改革，形成了現(xiàn)在的T客車股份有限公司[3]。其主要經(jīng)營業(yè)務(wù)是客車的產(chǎn)品研發(fā)、制造與銷售，一直占據(jù)著我國客車行業(yè)領(lǐng)頭羊的地位。T客車股份有限公司(下簡稱“T公司”)2013年6月在業(yè)內(nèi)首次提出了LCC工程戰(zhàn)略。LCC工程戰(zhàn)略的實現(xiàn)路徑是通過協(xié)調(diào)整合上下游產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行的，這有效降低了企業(yè)的產(chǎn)品成本，極大地提升了企業(yè)的核心競爭力。這一優(yōu)勢直接使得企業(yè)將LCC工程戰(zhàn)略一直沿用至今。

T公司的LCC工程戰(zhàn)略主要由5部分組成，分別是采購成本(CI)、運(yùn)營成本(CO)、養(yǎng)護(hù)成本(CM)、維修成本(CF)、廢置處置成本(CD)。為保證LCC工程的高效實施，該公司配套制定了LCC工程6步法，分別為路線信息的采集、車線匹配過程、提出解決方案、試用期間的培訓(xùn)、簽訂合同協(xié)議和跟蹤客戶回訪。

對于T客車公司而言，LCC工程管理中涉及到的相關(guān)成本中，只有廢置處置成本是比較固定的，不具有可控性，因此本文將重點(diǎn)研究剩余幾個方面的成本管理。具體來說，采購成本(CI)為LCC工程的基礎(chǔ)，主要包括研發(fā)設(shè)計成本以及投資成本。運(yùn)營成本(CO)占總成本的50%，處于LCC工程中的核心位置。養(yǎng)護(hù)成本(CM)、維修成本(CF)占比高達(dá)總成本的20%，二者往往交錯產(chǎn)生，因此把二者歸結(jié)為運(yùn)行養(yǎng)護(hù)成本整體闡述。

2.1 降低研發(fā)設(shè)計成本

對研發(fā)設(shè)計進(jìn)行成本管理是T公司LCC工程的第一步。對T公司來說，降低研發(fā)設(shè)計成本主要是通過企業(yè)的模擬試驗技術(shù)來實現(xiàn)的。目前，T公司的銷售模式是直銷模式，也就是所謂的個性化服務(wù)，具體來說就是企業(yè)針對特定客戶生產(chǎn)制造特定的產(chǎn)品。這主要是以企業(yè)先進(jìn)的模擬試驗技術(shù)為依托，通過采集分析未來客車產(chǎn)品運(yùn)行的路線信息來為客戶提供產(chǎn)品的整體配置方案，真正實現(xiàn)了“一客一車”的精細(xì)化定制。在此模式下，客戶可以自主選擇裝配哪種型號的零配件，這極大地免去了企業(yè)產(chǎn)品的設(shè)計成本，有效降低了企業(yè)對研發(fā)設(shè)計成本的投入。

2.2 降低投資成本

投資成本管理主要通過以下3個路徑來實現(xiàn)對投資成本的降低。①T公司擁有全行業(yè)數(shù)一數(shù)二的物流信息體系，因此許多零配件供應(yīng)商在該公司周圍建立了物流中轉(zhuǎn)庫，這使得企業(yè)可以更便捷地獲得客車零配件，最大程度降低了企業(yè)的物流成本。②T公司充分認(rèn)識到上下游產(chǎn)業(yè)鏈合作共贏的重要性，積極主動地同米其林輪胎、菲亞特動力、聯(lián)想等零配件供應(yīng)商聯(lián)合組建 LCC 聯(lián)盟。這一聯(lián)盟可以讓T公司獲得較低的零配件采購價格，極大降低了企業(yè)的采購成本。③由于企業(yè)采用的是直銷的銷售模式，企業(yè)幾乎沒有庫存商品，大致實現(xiàn)了零庫存的庫存管理目標(biāo)，這種模式大大降低了企業(yè)的庫存管理成本；除此之外，零庫存也可以減少企業(yè)的資金占用，提高企業(yè)資金的流動性，使企業(yè)資源利用最大化。

2.3 降低運(yùn)營成本

首先，是通過先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)來降低客車的能耗，這主要是通過對發(fā)動機(jī)以及冷卻系統(tǒng)的改進(jìn)來實現(xiàn)的，還會對客車進(jìn)行輕量化設(shè)計，提升客車的質(zhì)量。其次，T客車公司重視對一線司機(jī)的培訓(xùn)，因為同一批次出廠的客車會因為司機(jī)的具體操作使得每輛車的油耗水平不同，T客車公司有專人負(fù)責(zé)幫助一線駕駛員對客車進(jìn)行節(jié)能駕駛。最后，T客車公司還積極搭智慧平臺，實現(xiàn)多端聯(lián)動，讓服務(wù)更加高效，降低運(yùn)行成本。

2.4 降低維護(hù)成本

T客車公司以產(chǎn)品質(zhì)量為重心，保證配件質(zhì)量的同時實現(xiàn)配件標(biāo)準(zhǔn)化，方便與維修養(yǎng)護(hù)對接，提升修護(hù)效率。除此之外，定期為客戶提供車檢服務(wù)與保養(yǎng)服務(wù)，早發(fā)現(xiàn)早養(yǎng)護(hù)，這樣也可避免客車出現(xiàn)較大的修理問題，盡可能地降低客車的維護(hù)成本。

3 LCC工程的應(yīng)用效果

在衡量T公司全生命周期成本管理的應(yīng)用效果中，本文將以控制變量法為手段，以客車制造的營業(yè)成本、管理費(fèi)用中的研發(fā)投入為關(guān)鍵指標(biāo)，通過橫向、縱向?qū)Ρ葋砭C合評價該工程的應(yīng)用效果。橫向?qū)Ρ戎饕侵窽公司在實施LCC工程前后的一些關(guān)鍵性指標(biāo)對比，而縱向?qū)Ρ葎t是將相關(guān)指標(biāo)與同行業(yè)中的代表性較強(qiáng)的J公司進(jìn)行比較。

3.1 營業(yè)成本的對比分析

T公司的主要經(jīng)營范圍是客車的生產(chǎn)、制造與銷售和提供客運(yùn)服務(wù)。這一部分將重點(diǎn)分析T公司的營業(yè)成本，主要關(guān)注主營業(yè)務(wù)成本/主營業(yè)務(wù)收入、營業(yè)成本/營業(yè)收入這2個指標(biāo)。

表1 T公司的成本與收入配比表 單位：%

通過表1可以看出，T客車公司在2013年提出LCC工程戰(zhàn)略后降本效果明顯。主營業(yè)務(wù)成本在主營業(yè)務(wù)收入中的占比于2014年成功降低到80%以下，隨后總體呈現(xiàn)出下降的趨勢。2014—2019年，營業(yè)成本在營業(yè)收入中的占比也整體呈下降趨勢。

表2 營業(yè)成本/營業(yè)收入對比分析表 單位：%

通過表2可以看出，T公司在進(jìn)行全生命周期成本管理后的營業(yè)成本/營業(yè)收入是顯著下降的，在2017年達(dá)到了該指標(biāo)的最低點(diǎn)，這說明該工程戰(zhàn)略對T公司是有效的。通過與J公司對比發(fā)現(xiàn)：J公司的營業(yè)成本率處于一個較高的水平，并且從2012—2019年的數(shù)據(jù)可以看出，近幾年營業(yè)成本率依舊在持續(xù)上升，甚至在2016年出現(xiàn)成本大于收入的現(xiàn)象，由此反映出J公司的成本管理不容樂觀。因此可以說明T公司實施LCC工程戰(zhàn)略的效果較佳，做到了成本效用最大化，同時在每得到一單位的營業(yè)收入時需要耗費(fèi)的成本額是小于業(yè)內(nèi)大部分企業(yè)的。

3.2 研發(fā)費(fèi)用的對比分析

2013年，T公司開始實施LCC工程戰(zhàn)略之后，其研發(fā)投入增長明顯，并且呈現(xiàn)出持續(xù)、大幅的上升趨勢。從2012年的7億元直線上升至2019年的17.74億元，并且占營業(yè)收入的比例從3.54%上升至5.82%，如表3所示。

同時，在研發(fā)投入力度方面，J公司的投入額僅為T公司的1/3，并且T公司的投入額從行業(yè)來看都處于一個比較高的水平，因此J公司對其研發(fā)投入還須進(jìn)一步提升與關(guān)注；在研發(fā)投入的會計處理方面，T公司將其研發(fā)投入一律費(fèi)用化，即在發(fā)生時直接計入管理費(fèi)用，這也導(dǎo)致了當(dāng)期管理費(fèi)用的迅速增長。而T公司之所以大幅提升研發(fā)投入的目的是提升產(chǎn)品競爭力，增強(qiáng)市場占有率，進(jìn)而穩(wěn)固行業(yè)內(nèi)的龍頭地位。

表3 T公司研發(fā)投入情況表

表4 研發(fā)人員情況表

從表4可以看出，2012—2019年短短8年的時間，T公司的研發(fā)人員從1 560人增至3 393人，并且研發(fā)人員占員工總?cè)藬?shù)的18.76%，而J公司的研發(fā)人員數(shù)量雖然有所增長，但并未有大幅度的改變。如此來看，T公司的人員質(zhì)量整體是優(yōu)于J公司的。

因此，從研發(fā)投入和研發(fā)人員的對比分析中，都可以證明T公司擁有高質(zhì)量的研發(fā)團(tuán)隊與管理人才。這些人才的積聚助力于LCC 工程戰(zhàn)略的實施與發(fā)展，使得基于全生命周期的戰(zhàn)略成本管理給T公司的發(fā)展與進(jìn)步帶來積極的影響。

3.3 財務(wù)費(fèi)用的對比分析

對比T公司與J公司兩家企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)，財務(wù)費(fèi)用的變化具有很大的不確定性(見表5)。T公司的財務(wù)費(fèi)用主要由利息、匯兌差異、按揭利息、現(xiàn)金折扣和手續(xù)費(fèi)及其他利息支出組成，其比較容易受國家政策以及外匯波動的影響，因此LCC工程戰(zhàn)略對財務(wù)費(fèi)用變化的影響比較小。

表5 財務(wù)費(fèi)用與上一年同期對比變動比例情況表 單位：%

綜合上述對T公司的營業(yè)成本、研發(fā)支出、財務(wù)費(fèi)用的具體分析，可以得出LCC工程戰(zhàn)略的實施對T公司的成本管理產(chǎn)生了積極的影響并且取得了較好的成果。

4 結(jié)論和思考

4.1 信息化技術(shù)是企業(yè)全生命周期成本管理的基礎(chǔ)

信息技術(shù)對于制造業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展來講是滲透到全過程的，制造業(yè)的發(fā)展尤其是像T公司這樣的新能源產(chǎn)業(yè)的發(fā)展更離不開信息技術(shù)，只有將傳統(tǒng)的工業(yè)技術(shù)和現(xiàn)代的信息技術(shù)結(jié)合起來，才能真正實現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。將信息技術(shù)作為媒介工具對大數(shù)據(jù)進(jìn)行收集、篩選和整理，能夠更全面地了解全生命周期的成本信息。除此之外，可配合新興的集成系統(tǒng)，從全環(huán)節(jié)掌控企業(yè)的成本變化情況，實現(xiàn)成本全環(huán)節(jié)全周期的有效控制。

4.2 研發(fā)創(chuàng)新是企業(yè)全生命周期成本管理的關(guān)鍵

企業(yè)通過信息技術(shù)全流程的滲透可以更精確地把握各周期的成本狀況，而針對各環(huán)節(jié)的降本提效則是企業(yè)全生命周期成本管理的關(guān)鍵。企業(yè)必須通過專業(yè)領(lǐng)域關(guān)鍵技術(shù)的自主研發(fā)創(chuàng)新來實現(xiàn)降本提效，從而增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力。對于企業(yè)的發(fā)展而言，研發(fā)創(chuàng)新能力上的競爭優(yōu)勢不僅可以促進(jìn)企業(yè)的全生命周期成本管理，更是企業(yè)未來獲取市場份額的有效手段。

4.3 各部門協(xié)同是企業(yè)全生命周期成本管理的保障

就企業(yè)整體而言，成本不單單是生產(chǎn)階段的原材料消耗，而是體現(xiàn)于整個獲利流程的成本控制。成本管理問題一定不是單一環(huán)節(jié)的管理目標(biāo)，而是所有環(huán)節(jié)所有部門的交互聯(lián)動的管理目標(biāo)。因此，企業(yè)必須統(tǒng)一調(diào)配各部門的信息資源，打破內(nèi)部壁壘，培養(yǎng)全員參與意識，建立協(xié)同運(yùn)作機(jī)制，為企業(yè)全生命周期成本管理提供保障。