王超明

(中國能源建設集團浙江省電力設計院有限公司，浙江 杭州 310012)

1 建筑工程總承包項目管理概述

1.1 總承包項目管理的概念

總承包項目管理是指總承包企業(yè)利用自身的管理技術和管理經(jīng)驗，結合承包合同中對建筑工程的成本、工期、質量、安全等因素的要求開展綜合性的工程項目管理 。

1.2 建筑工程總承包項目管理的常見方法

在建筑工程總承包項目管理工作中，總承包企業(yè)常用的管理方法主要包含以下幾種。

1.2.1 成本管理方法

這種管理方法的目的是通過對建筑工程中人工、材料、設備、工期等引發(fā)成本變動因素的合理控制和管理，將建筑工程所需的成本參數(shù)控制在最低水平。

1.2.2 進度管理方法

這種管理方法的對象是建筑工程的進度。當工程實際進度與計劃產生差異時，需要及時分析原因并進行合理處理，保證工程進度符合合同要求。

2 建筑工程總承包項目管理存在的問題

2.1 影響因素控制不力

建筑工程總承包項目管理工作基本上可以視為集復雜性、決策性與系統(tǒng)性于一體的管理工作內容。鑒于建筑工程總承包項目管理工作的特點，對總承包項目管理工作產生影響的因素增多。從宏觀層面來講，就承包機制、分包環(huán)節(jié)等影響因素而言，總承包企業(yè)并未應用有效的解決、控制方法，因此，我國建筑工程總承包項目管理質量普遍偏低。一方面，當前所實行的工程項目工作側重于初步設計概算，對于施工圖預算工作缺乏高度重視。也就是說，管理人員只知道總體工作量，但是對于人工費用以及材料費用等細節(jié)問題缺乏重點把握。另一方面，各個項目對于工程核算重視程度不同。例如部分管理人員在工程簽證單的管理上，多以支票形式進行處理。甚至有的人員直接將簽證單扔掉，容易對工程核算效果以及質量造成不利影響。總體來看，唯有科學合理地開展項目核算工作，才能夠真正確保工程企業(yè)項目管理質量。

2.2 核心競爭力缺乏

與發(fā)達國家相比，我國建筑行業(yè)的發(fā)展時間相對較短。在這種背景下，我國總承包企業(yè)與國外著名企業(yè)相比在核心競爭力方面存在著較為明顯的差距。從本質來講，可以將建筑工程總承包項目管理看成是一個集前期設計、工程施工及管理為一體的完整流程。相對于多環(huán)節(jié)實施過程而言，建筑工程總承包項目管理模式可以提高資源配置的有效性、合理性，通過適宜項目管理技術的應用促進建筑工程的順利完成。對于總承包企業(yè)而言，若想全面提高建筑工程總承包項目管理水平，相關企業(yè)方面就必須具備良好的市場核心競爭能力。結合我國總承包企業(yè)的實際核心競爭力發(fā)展水平可知，其問題的存在必然會影響建筑工程總承包項目管理模式的長遠發(fā)展。

2.3 組織協(xié)調困難

在計劃經(jīng)濟等因素的影響下，我國建筑工程總承包項目管理的組織結構逐漸發(fā)展為多機構聯(lián)合模式。從以往建筑工程總承包項目管理經(jīng)驗中可知:多個機構雖然有著共同的目標(保證建筑工程順利完成)，但各自之間的溝通、協(xié)作相對較少。因此，這種模式無法將建筑工程總承包項目管理的流程一體化、資源配置等優(yōu)勢發(fā)揮出來。

3 建筑工程總承包項目管理優(yōu)化措施

3.1 優(yōu)化建筑工程總承包項目管理的組織結構

組織結構的優(yōu)化工作可以從加強各機構之間的協(xié)調和溝通入手。為了防止由溝通不暢影響總承包項目管理的順利完成，可以利用信息技術在這些機構之間構建完善的溝通渠道;就協(xié)調方面而言，可以結合總承包項目管理的責任制度對各個機構的責任進行明確規(guī)定，以此提升管理工作的協(xié)調水平 。

3.2 創(chuàng)新建筑工程總承包項目的管理制度

1)應用獨立核算制度。結合當前情況來看，我國多數(shù)建筑工程總承包項目管理工作主要以統(tǒng)一核算方式為主。這種核算模式除了需要消耗大量的時間之外，還很容易引發(fā)核算誤差。對此，可以利用增設獨立核算制度的方式對原本的總承包項目管理制度進行創(chuàng)新。

2)靈活應用分配制度。建筑工程總承包項目管理具有變化性特點。 當某個項目或要素發(fā)生變化之后，其產生的分配要求也會發(fā)生相應變化。 為了提升建筑工程總承包管理制度的時效性，可以將原本的標準化分配制度創(chuàng)新為靈活性分配制度，以滿足各個項目的靈活性分配要求。

3.3 提升總承包企業(yè)員工隊伍的專業(yè)水平

員工是總承包企業(yè)的基本組成要素，員工隊伍的專業(yè)水平會影響總承包企業(yè)建筑工程總承包項目管理工作的完成質量。為了實現(xiàn)提高管理質量目的，總承包企業(yè)應利用以下幾種措施逐步提升員工隊伍的專業(yè)水平。

3.3.1 前期策劃

造價管理人員以及相關技術人員應該積極主動參與到前期策劃工作中。例如，造價管理人員應該主動承擔起自身的崗位職責，針對前期設計文件以及招標控制價等問題進行精準研究與分析。并根據(jù)分析反饋結果提出分標分包建議。與此同時，技術人員應該根據(jù)以往實踐經(jīng)驗，對前期策劃工作提出個人的見解，以保障前期策劃工作的合理性。結合以往的工作經(jīng)驗來看，通過科學合理的實施標段劃分工作，不僅可以明確各標責任范圍，同時還可以提高施工造價管理水平。

3.3.2 索賠、變更處理

對于項目管理工作而言，索賠以及變更等問題始終是項目管理工作應重點解決的問題。針對這一問題，勘察設計企業(yè)應該主動發(fā)揮出自身的崗位優(yōu)勢，按照合同要求做好索賠以及變更等工作的處理。

3.3.3 人才培養(yǎng)

項目經(jīng)理對項目的各種決策起到?jīng)Q定性作用，總承包項目的造價管理不能忽視項目經(jīng)理在造價控制的決定性作用。合格的項目經(jīng)理應該是多專業(yè)精通的復合型人才，培養(yǎng)項目經(jīng)理的造價專業(yè)知識對項目造價控制至關重要。

3.3.4 規(guī)范法律和規(guī)章制度

建設主管部門應該嚴格按照法律與規(guī)章制度要求，對建筑工程承發(fā)包以及招投標文件等進行合理規(guī)范與制定。

總承包管理者應該承擔起自身的主導責任，對總承包項目管理工作中的執(zhí)行概算以及施工圖預算編制等工作內容進行統(tǒng)籌規(guī)劃與合理部署。其中，在執(zhí)行概算工作的落實方面，應該嚴格按照項目成本管理以及目標考核要求進行貫徹落實。除此之外，在施工圖預算編制方面，管理人員應該根據(jù)造價指數(shù)測算結果，對企業(yè)定額進行合理調整，從根本上保障定額數(shù)據(jù)的精確性和合理性。

3.4 實行勞務實名制管理

為減少勞務糾紛問題出現(xiàn)，管理人員應該對進場人員身份的合法有效以及教育培訓義務等工作內容予以高度重視。最好可以按照法律法規(guī)要求對相關細節(jié)要點進行精準貫徹與落實，防止勞務糾紛問題出現(xiàn)。除此之外，項目施工現(xiàn)場應該按照實名制管理要求，對現(xiàn)場施工人員進行嚴格管理。

3.5 合理配置與應用工程項目資金

為保障工程項目資金使用的合理性與安全性，項目資金到賬之后，總公司應該按照比例要求對資金進行合理配置與應用。如果需要調劑項目資金，總公司應該與分公司進行協(xié)商，并對資金使用配置情況進行確認，相關資金仍舊歸公司進行統(tǒng)籌安排與合理應用。除此之外，工程項目在涉及簽訂分包以及設備租賃等合同內容時，管理人員應該主動結合資金來源以及到賬時間等因素，加強對工程項目資金流動問題的配置管理，避免出現(xiàn)資金使用不到位的問題。

3.6 完善成本控制制度

項目經(jīng)理在一定程度上可以視為實現(xiàn)工程項目生產經(jīng)營活動指揮管理的崗位。為確保項目經(jīng)理崗位職責得以準確貫徹與落實，項目經(jīng)理人員應該按照項目工程管理要求，對工程項目所涉及到的人力資源、物力資源等生產要素進行統(tǒng)一調配與應用。

始終以企業(yè)是利潤中心、項目是成本中心的理念為成本控制原則。企業(yè)應該嚴格按照單獨核算原則對各個項目進行成本管理，同時，企業(yè)應該堅持以項目成本作為衡量項目經(jīng)理經(jīng)濟責任制是否科學合理的考核依據(jù)。此外，技術部門應尋找效率更高的技術方案；材料部門應考慮項目施工工期內的最低采購成本，良好的采購將直接增加公司利潤和價值。

4 結語

在建筑市場競爭激烈的情況下求發(fā)展，只有通過規(guī)范建筑市場管理，不斷完善工程總承包管理體系，建立有效的管理制度，加強從業(yè)人員教育培訓及現(xiàn)場監(jiān)督管理，提高專業(yè)技術水平和管理能力，充分發(fā)揮項目團隊的作用，才能在激烈的建筑市場競爭中立于不敗之地，這也是當前總承包企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的必由之路。