文=何振宇

（作者為中國(guó)兵器工業(yè)集團(tuán)北方華錦化學(xué)工業(yè)集團(tuán)有限公司審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管理部部長(zhǎng)）

中央企業(yè)當(dāng)前已進(jìn)入轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)換增長(zhǎng)動(dòng)力的攻堅(jiān)期，防范和化解重大風(fēng)險(xiǎn)已成為中央企業(yè)“十四五”時(shí)期的重要工作。本文提出了大型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理“1+X+N”管控模式的工作構(gòu)想，對(duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理“1+X+N”體系的構(gòu)建原則、總體方案及運(yùn)轉(zhuǎn)路徑等方面進(jìn)行了探討。

黨的十八大以來，習(xí)近平總書記反復(fù)強(qiáng)調(diào)要高度重視和切實(shí)防范化解各種重大風(fēng)險(xiǎn)。2019年10月，國(guó)資委《關(guān)于加強(qiáng)中央企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)與監(jiān)督工作的實(shí)施意見》提出了構(gòu)建“三位一體”的內(nèi)部控制體系，即：“建立健全以風(fēng)險(xiǎn)管理為導(dǎo)向、合規(guī)管理監(jiān)督為重點(diǎn)，嚴(yán)格、規(guī)范、全面、有效的內(nèi)控體系”。

在進(jìn)入“十四五”發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期，中央企業(yè)如何把握發(fā)展機(jī)遇，完善新時(shí)期內(nèi)部控制體系，更好迎接風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)，將成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵。

現(xiàn)行內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理體系存在的不足

近年來，隨著國(guó)家對(duì)國(guó)有企業(yè)內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理工作的重視程度不斷提升，中央企業(yè)內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)也在不斷加強(qiáng)，為企業(yè)穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)與健康發(fā)展提供了有力支撐。盡管如此，由于中央企業(yè)多具有產(chǎn)業(yè)規(guī)模大、地域分布廣、管理層級(jí)多以及經(jīng)營(yíng)多元化等特點(diǎn)，在打造集團(tuán)化風(fēng)控管理體系建設(shè)上還是存在一些差距與不足。

（一）集團(tuán)化體系建設(shè)尚需深度完善

一是層級(jí)關(guān)系不清晰。體現(xiàn)在內(nèi)部控制體系頂層設(shè)計(jì)線條粗放，完整的集團(tuán)立體化“自上而下”的隸屬關(guān)系與依托關(guān)系不清，存在各自為戰(zhàn)的問題。二是組織運(yùn)行待規(guī)范。體現(xiàn)在各層面管理體系構(gòu)建較為零散、參差不齊，組織體系建設(shè)難以保障，內(nèi)控管理“橫向到邊、縱向到底”的管理體系和機(jī)制存在死角。三是運(yùn)行機(jī)制協(xié)同差。四是風(fēng)控責(zé)任輕考核。體現(xiàn)在內(nèi)控體系構(gòu)建中對(duì)考核、責(zé)任追究手段不嚴(yán)謹(jǐn)，可操作性不強(qiáng)，集團(tuán)“上對(duì)下”常規(guī)化的監(jiān)督、考核與責(zé)任追究等環(huán)節(jié)多有失控。五是全員風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡。

（二）內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理信息化水平亟待提升

當(dāng)前受制于信息化投入水平制約，內(nèi)控體系與各業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)無法完全互聯(lián)互通，人為違規(guī)操縱、超越權(quán)限、逾越程序、審核材料不健全等行為屢有發(fā)生，很大程度上弱化了內(nèi)控體系的剛性約束，距離構(gòu)建全面、全員、全過程、全體系化的風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制目標(biāo)還有不小距離。

（三）內(nèi)控人員復(fù)合型業(yè)務(wù)技能不全面

現(xiàn)今內(nèi)控管理和評(píng)價(jià)人員大多擅長(zhǎng)單一領(lǐng)域?qū)I(yè)業(yè)務(wù)，而內(nèi)部控制與全面風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)與專業(yè)程度都顯不足，內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)控制意識(shí)淡薄，綜合研判能力有待加強(qiáng)，表現(xiàn)更多的是事后控制，直接影響到了內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理工作的質(zhì)量和效率。

（四）違規(guī)經(jīng)營(yíng)責(zé)任追究機(jī)制建立不到位

現(xiàn)實(shí)中“不愿追責(zé)、不敢追責(zé)、不會(huì)追責(zé)”的現(xiàn)象仍然存在，歸根究底是未建立職責(zé)明確、流程清晰、規(guī)范有序的違規(guī)經(jīng)營(yíng)責(zé)任追究機(jī)制，無法發(fā)揮以追責(zé)防風(fēng)險(xiǎn)、促發(fā)展的作用。

“1+X+N”體系內(nèi)涵及構(gòu)建的必要性

（一）“1+X+N”體系內(nèi)涵

“1+X+N”立體管控模式是企業(yè)集團(tuán)較多采用的一種空間規(guī)劃或?qū)ｍ?xiàng)規(guī)劃?？梢岳斫鉃橐?個(gè)指揮中心為龍頭，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、支持、保障X個(gè)區(qū)域的執(zhí)行組織聯(lián)合開展工作，各組織的N名基層成員以中樞為指令，按照流程節(jié)點(diǎn)再行對(duì)下轄X名成員開展配套式、協(xié)作式相應(yīng)工作。

（二）“1+X+N”體系管理的必要性

一是貫徹落實(shí)黨中央、國(guó)務(wù)院決策部署的客觀要求。習(xí)近平總書記在省部級(jí)主要領(lǐng)導(dǎo)干部“堅(jiān)持底線思維，著力防范化解重大風(fēng)險(xiǎn)”專題研討班上對(duì)防范化解政治、意識(shí)形態(tài)、經(jīng)濟(jì)、科技、社會(huì)、外部環(huán)境等領(lǐng)域重大風(fēng)險(xiǎn)提出了新要求。國(guó)務(wù)院國(guó)資委就認(rèn)真落實(shí)黨中央、國(guó)務(wù)院關(guān)于防范化解重大風(fēng)險(xiǎn)和推動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展的決策部署多次作出安排，要求中央企業(yè)嚴(yán)格加強(qiáng)內(nèi)部控制體系建設(shè)與監(jiān)督工作，進(jìn)一步提升中央企業(yè)防范化解重大風(fēng)險(xiǎn)能力，加快培育具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)。

二是中央企業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的內(nèi)在需求。國(guó)有企業(yè)是我們黨執(zhí)政興國(guó)的重要支柱和依靠力量，必須強(qiáng)化自我監(jiān)督，在優(yōu)化企業(yè)治理體系和提升企業(yè)治理能力方面探索一條新路，加快建立與世界一流企業(yè)相適應(yīng)、相匹配的內(nèi)部管控機(jī)制。

三是保證內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理工作上下“一盤棋”?！?+X+N”層次模式可以突出頂層策劃和體系化引領(lǐng)，充分展現(xiàn)“黨委領(lǐng)導(dǎo)核心作用、董事會(huì)決策中心作用、經(jīng)營(yíng)層執(zhí)行中心作用、監(jiān)事會(huì)監(jiān)督中心作用”，進(jìn)而形成集團(tuán)化自上而下、層次分明、橫向到底、縱向到邊的內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制體系。

大型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理“1+X+N”體系的構(gòu)想

（一）“1+X+N”體系模式遵循的原則

一是分級(jí)管理原則。集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理可設(shè)定為“三級(jí)管理”體系，即集團(tuán)公司總部、子集團(tuán)和成員單位。通過配套機(jī)制與工作流程，形成統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、層級(jí)分明、責(zé)任明晰、行動(dòng)迅速的組織結(jié)構(gòu)。

二是全面性原則。內(nèi)部控制貫穿于企業(yè)決策、執(zhí)行和監(jiān)督的全過程，嵌入企業(yè)各相關(guān)的領(lǐng)域、層次與環(huán)節(jié)，覆蓋集團(tuán)公司及所屬單位的全部業(yè)務(wù)和事項(xiàng)，與具體業(yè)務(wù)有機(jī)融合，實(shí)現(xiàn)全層級(jí)、全流程、全要素、全員參與的目標(biāo)。

三是制衡性原則。按照在治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置、權(quán)責(zé)分配、業(yè)務(wù)流程中的定位，壓實(shí)各級(jí)主體責(zé)任，推動(dòng)集團(tuán)企業(yè)總部、子集團(tuán)、分子公司各司其職，共同防御，形成相互制約、相互監(jiān)督的管理體系，同時(shí)兼顧運(yùn)營(yíng)效率提升。

四是重要性原則。在全面控制的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)對(duì)重要業(yè)務(wù)和高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)控制，關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)的事前預(yù)防。

五是適應(yīng)性原則。結(jié)合內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)防范專項(xiàng)監(jiān)督評(píng)價(jià)有關(guān)經(jīng)驗(yàn)做法，不斷完善部門責(zé)任和外部審計(jì)支撐的常態(tài)化工作機(jī)制，更好與企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、競(jìng)爭(zhēng)狀況和風(fēng)險(xiǎn)水平等相適應(yīng)，并隨著情況變化及時(shí)加以調(diào)整。

（二）構(gòu)建“1+X+N”體系模式的總體方案

為貫徹落實(shí)習(xí)近平總書記關(guān)于防范和化解重大風(fēng)險(xiǎn)的重要論述，以建立健全內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)防范履職、隊(duì)伍建設(shè)、業(yè)務(wù)控制、評(píng)價(jià)考核、總結(jié)提升等長(zhǎng)效管理機(jī)制為重點(diǎn)，通過“PDCA”循環(huán)理念全面提升全員風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)和能力，推動(dòng)構(gòu)建和完善中央企業(yè)內(nèi)部控制責(zé)任共同體，為提升中央企業(yè)防范和化解重大風(fēng)險(xiǎn)能力現(xiàn)代化水平提供機(jī)制與人才支撐。

（1）思路確定（Plan）

首先確定具體的建設(shè)思路與組織架構(gòu)，形成建設(shè)方案，規(guī)劃組織的人員管理，充分發(fā)揮組織效能，利用最有效的經(jīng)營(yíng)資源，實(shí)現(xiàn)組織的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

（2）層級(jí)定位（Do）

一是建立集團(tuán)內(nèi)部控制體系的組織形式，設(shè)立董事會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)、內(nèi)控部門及協(xié)同部門，明確各部門的組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)和權(quán)限。二是根據(jù)子集團(tuán)、分（子）公司的分布和性質(zhì)，結(jié)合建設(shè)總體目標(biāo)與要求，合理劃分各層級(jí)范圍。三是根據(jù)每個(gè)層級(jí)的功能定位，圍繞中心工作設(shè)定崗位，遴選優(yōu)秀人才。

（3）業(yè)務(wù)控制（Do）

一是做好業(yè)務(wù)層面控制，即從資金活動(dòng)控制、采購(gòu)控制、資產(chǎn)管控、銷售業(yè)務(wù)管控、工程項(xiàng)目管控、審計(jì)報(bào)告控制、全面預(yù)算管控、合同管控、內(nèi)部信息傳遞管控、信息系統(tǒng)管控等方面，設(shè)計(jì)好各控制環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點(diǎn)及考核點(diǎn)，為內(nèi)部控制的總體運(yùn)行做準(zhǔn)備。二是統(tǒng)籌梳理、修改、優(yōu)化現(xiàn)有內(nèi)控制度和流程，使之體系化并協(xié)調(diào)融合，有機(jī)融入業(yè)務(wù)流程。

（4）評(píng)價(jià)考核（Check）

一是內(nèi)部控制評(píng)價(jià)部門制定評(píng)價(jià)工作方案，組成評(píng)價(jià)工作組，不定期開展現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試、匯總評(píng)價(jià)結(jié)果、編報(bào)評(píng)價(jià)報(bào)告等一般程序，研究解決風(fēng)控中出現(xiàn)的具體問題。二是根據(jù)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)結(jié)果，由管理部門每月或季度根據(jù)責(zé)任制度和獎(jiǎng)懲方案，對(duì)過程和結(jié)果中的風(fēng)險(xiǎn)事例進(jìn)行獎(jiǎng)懲。

（5）總結(jié)提升（Act）

不定期對(duì)各層級(jí)防控工作進(jìn)行檢查與通報(bào)，對(duì)存在的問題進(jìn)行分析，明確下一階段的整改重點(diǎn)和建設(shè)目標(biāo)。

（三）“1+X+N”體系模式總體格局的構(gòu)建

隨著中央企業(yè)母子公司規(guī)模的增大、多元化程度的不斷提高以及跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)日益廣泛，其管理層級(jí)和管理幅度正不斷擴(kuò)大，無形中造成母子公司的有效溝通和控制幅度變得日趨復(fù)雜和困難，進(jìn)而影響到母子公司的全面協(xié)調(diào)與健康發(fā)展?；诖?，本文運(yùn)用“1+X+N”管控構(gòu)想，旨在從優(yōu)化設(shè)置、職能定位、功能發(fā)揮、規(guī)范管理、健全制度、監(jiān)督評(píng)價(jià)等方面入手，統(tǒng)籌優(yōu)化內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)，激活組織“神經(jīng)末梢”，以期實(shí)現(xiàn)內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理工作一張藍(lán)圖繪到底，著力打造更加穩(wěn)固、高效的內(nèi)防體系。

中央企業(yè)“1+X+N”管理體系模式擬從圖1所示的三個(gè)管理層級(jí)劃分。

圖1 “1+X+N”管理體系架構(gòu)圖

其中：

“1”為一級(jí)管理層級(jí)，即集團(tuán)頂層方面。負(fù)責(zé)管理集團(tuán)系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)和戰(zhàn)略性重大風(fēng)險(xiǎn)，綜合研判集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)特征和重大內(nèi)控缺陷。

“X”為二級(jí)管理層級(jí)，即子集團(tuán)層面。以層級(jí)“1”集團(tuán)公司整體風(fēng)控戰(zhàn)略為目標(biāo)，結(jié)合自身產(chǎn)業(yè)特征，分解、構(gòu)建本單位及對(duì)下屬成員企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防控體系與保障體系，負(fù)責(zé)本單位及其成員單位的內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理。

“N”為三級(jí)管理層級(jí)，即子集團(tuán)下屬成員企業(yè)層面。以“X”層級(jí)子集團(tuán)風(fēng)控戰(zhàn)略為目標(biāo)，各成員單位分別執(zhí)行本單位內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理具體業(yè)務(wù)。

（四）“1+X+N”模式功能定位與銜接

建設(shè)兼具一體化、多級(jí)化與功能化的“1+X+N”專項(xiàng)體系組織模式，關(guān)鍵在清晰劃分組織層次，明確職能定位，構(gòu)建高效協(xié)同關(guān)系。如圖2所示。

圖2 “1+X+N”管理體系運(yùn)行流程

其中：

集團(tuán)公司一級(jí)“1”管理層面。在集團(tuán)黨組的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，開展內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)工作，發(fā)揮黨組“把方向、管大局、促落實(shí)”領(lǐng)導(dǎo)作用。董事會(huì)、經(jīng)理層和各單位監(jiān)事會(huì)分別履行相關(guān)決策、執(zhí)行、監(jiān)督等方面的職責(zé)權(quán)限，形成科學(xué)有效、相互協(xié)作、相互制衡的工作機(jī)制。

子集團(tuán)二級(jí)“X”管理層面。該層面同時(shí)肩負(fù)本單位和所屬成員單位內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理工作的責(zé)任主體，負(fù)責(zé)根據(jù)集團(tuán)公司賦予的核心使命和風(fēng)險(xiǎn)防控工作總體要求，圍繞本單位戰(zhàn)略目標(biāo)履行風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)主體責(zé)任，以“強(qiáng)內(nèi)控、防風(fēng)險(xiǎn)、促合規(guī)”為目標(biāo)，以強(qiáng)化管理制度化、制度流程化、流程信息化為抓手，提升內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理體系的有效性。

成員單位三級(jí)“N”管理層面。作為本單位風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制工作的責(zé)任主體，負(fù)責(zé)建立健全本單位內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理體系；負(fù)責(zé)組織開展本單位內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的各項(xiàng)具體工作，向子集團(tuán)報(bào)送體系建設(shè)與運(yùn)行情況報(bào)告，接受子集團(tuán)相關(guān)業(yè)務(wù)指導(dǎo)、監(jiān)督和評(píng)價(jià)。

（五）“1+X+N”模式成功運(yùn)轉(zhuǎn)的有效路徑

（1）優(yōu)化體系設(shè)置

一是建議對(duì)中央企業(yè)四、五級(jí)以下效益差等非必要的子公司進(jìn)行全面清理，避免管理鏈條長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)管理難觸及而造成死角或經(jīng)濟(jì)損失；二是對(duì)三級(jí)管理層面原則上分別按第一層面集團(tuán)公司的組織機(jī)構(gòu)體系加以統(tǒng)一規(guī)范設(shè)置，并結(jié)合不同層面內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理特點(diǎn)進(jìn)行職能定位，建立“自下而上”的報(bào)告機(jī)制與“自上而下”的監(jiān)督考核機(jī)制。

（2）規(guī)范體系管理

一是建立健全各級(jí)次內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理體系化建設(shè)管理機(jī)制，明確主要領(lǐng)導(dǎo)是體系監(jiān)管工作第一責(zé)任人，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)建立健全覆蓋各業(yè)務(wù)領(lǐng)域、部門、崗位及涵蓋各級(jí)子企業(yè)的全面有效內(nèi)控體系，設(shè)立專門機(jī)構(gòu)，配備專門人員，落實(shí)各業(yè)務(wù)部門體系運(yùn)行責(zé)任。二是根據(jù)年度工作部署和重點(diǎn)工作，逐步規(guī)范內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理工作的具體內(nèi)容，在“量化”“細(xì)化”上下功夫，明確具體的工作標(biāo)準(zhǔn)，形成清晰的管控與考核辦法。三是按照集團(tuán)公司統(tǒng)一部署，子集團(tuán)與分子公司“X、N”具體落實(shí)，并定期向“1”進(jìn)行工作匯報(bào)，評(píng)價(jià)分析體系執(zhí)行情況，實(shí)時(shí)糾正偏差，不斷改進(jìn)和提升基層風(fēng)控水平。同時(shí)針對(duì)專業(yè)化、信息化、標(biāo)準(zhǔn)化等建設(shè)需求開展理論知識(shí)專業(yè)培訓(xùn)，掌握新時(shí)期工作方法。

（3）強(qiáng)化制度保障

各級(jí)單位在集團(tuán)層面的組織下，不僅要建立健全內(nèi)部控制制度，而且還要結(jié)合新業(yè)務(wù)、新變化和新問題，建立制度更新機(jī)制。

一是建立基于風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)部控制體系。將內(nèi)控要求嵌入業(yè)務(wù)流程，明確管理制度的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和控制點(diǎn)，制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施。特別將違規(guī)經(jīng)營(yíng)投資責(zé)任追究?jī)?nèi)容納入企業(yè)內(nèi)部管理制度中，強(qiáng)化制度執(zhí)行的剛性約束，形成以內(nèi)控體系建設(shè)與監(jiān)督制度為統(tǒng)領(lǐng)，以具體操作規(guī)范為支撐的“1+N”內(nèi)控制度體系。

二是建立信息共享制度。內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)是整個(gè)風(fēng)控體系的重要組成部分，為開展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案、執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程、履行內(nèi)部控制職責(zé)提供必需的技術(shù)基礎(chǔ)。

三是建立培訓(xùn)學(xué)習(xí)制度。在內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)過程中，作為集團(tuán)層面應(yīng)適時(shí)開展內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理專業(yè)技能培訓(xùn)，全面普及內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理制度與框架流程，及時(shí)通報(bào)黨和國(guó)家重大方針政策和國(guó)內(nèi)外風(fēng)險(xiǎn)事件，強(qiáng)化對(duì)風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)知的敏銳力與洞察力。

四是建立監(jiān)督檢查工作機(jī)制。堅(jiān)持以問題為導(dǎo)向，圍繞重點(diǎn)業(yè)務(wù)、關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重要崗位，制定定性與定量相結(jié)合的內(nèi)控缺陷認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和合規(guī)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范監(jiān)督評(píng)價(jià)工作程序，發(fā)揮內(nèi)部監(jiān)督力量，客觀、真實(shí)、準(zhǔn)確反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)中存在的內(nèi)控缺陷、風(fēng)險(xiǎn)和合規(guī)問題，強(qiáng)化整改工作落實(shí)落地。

（4）抓好監(jiān)督評(píng)價(jià)

從監(jiān)督評(píng)價(jià)手段看，有企業(yè)自評(píng)、集團(tuán)評(píng)價(jià)和外部審計(jì)監(jiān)督三種方式。企業(yè)自評(píng)是指集團(tuán)公司、子集團(tuán)、所屬成員單位負(fù)責(zé)對(duì)本單位層面的內(nèi)控體系有效性進(jìn)行全面自評(píng)；集團(tuán)監(jiān)督評(píng)價(jià)是指在子企業(yè)全面自評(píng)的基礎(chǔ)上，制定年度監(jiān)督評(píng)價(jià)方案，圍繞重點(diǎn)業(yè)務(wù)、關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重要崗位，由集團(tuán)公司組織對(duì)子集團(tuán)內(nèi)控體系有效性進(jìn)行監(jiān)督評(píng)價(jià)；子集團(tuán)組織對(duì)所屬成員單位內(nèi)控體系有效性進(jìn)行監(jiān)督評(píng)價(jià)，確保監(jiān)督評(píng)價(jià)工作達(dá)到全級(jí)次覆蓋；外部審計(jì)監(jiān)督是指委托外部審計(jì)機(jī)構(gòu)開展內(nèi)控體系有效性專項(xiàng)審計(jì)，并出具審計(jì)報(bào)告，利于體現(xiàn)外部審計(jì)的專業(yè)性與獨(dú)立性。

結(jié)論

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理體系的全面構(gòu)建及有效執(zhí)行是中央企業(yè)保持高質(zhì)量運(yùn)行的關(guān)鍵所在?！?+X+N”管理體系模式已在其他行業(yè)和單位取得較好的效果，可以作為創(chuàng)新中央企業(yè)內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理工作的嘗試方向。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，新的法律法規(guī)、企業(yè)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和部門也在不斷產(chǎn)生和調(diào)整，中央企業(yè)也要根據(jù)自身的業(yè)務(wù)發(fā)展和經(jīng)營(yíng)實(shí)際，對(duì)企業(yè)內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理模式不斷進(jìn)行研究探索、調(diào)整和優(yōu)化，按照“把方向、管大局、作決策、促落實(shí)”的原則，統(tǒng)籌一體化組織領(lǐng)導(dǎo)，形成共建、共治、共享的聯(lián)動(dòng)服務(wù)新格局，推動(dòng)各級(jí)重心下移、資源齊聚，為打造“1+X+N”風(fēng)控管理體系升級(jí)版做好組織保障、人員保障、體系保障、制度保障和信息保障，不斷提升企業(yè)防范化解重大風(fēng)險(xiǎn)能力，增強(qiáng)體系價(jià)值創(chuàng)造力，為中央企業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展和建設(shè)世界一流企業(yè)保駕護(hù)航。