彭霞

摘要：在國有企業(yè)對發(fā)展方式進行有效調整的過程中，其能夠采取的措施包括：一是對國有資產的配置進行有效優(yōu)化，使得資產運作質量得到有效提高;二是可以完善企業(yè)內部的財務管理工作，促使管理效率不斷提高;三是對企業(yè)內部財務會計進行轉型升級，使其向管理會計的方向穩(wěn)步發(fā)展。

關鍵詞：國有企業(yè);財務轉型;價值;創(chuàng)造;管理會計

1.國有企業(yè)財務管理轉型的基礎

1.1夯實財務管理基礎

財務部門需持續(xù)加大對財務管理基礎工作的投入，通過持續(xù)投入，為財務基礎工作效率的不斷提高打下堅實的基礎。當前，在財務管理發(fā)展階段，國有企業(yè)在單位內部可開展“一中心一平臺”的建設，即財務共享中心的建設以及財務集中核算管理平臺的搭建，通過二者的建設，將國有企業(yè)內部跨部門業(yè)務進行有機結合，融會貫通進行工作輸出。國有企業(yè)內部需要建立一個具有多層結構的標準化的工作財稅金融FinanceandTax流程，在這個結構中，財務分析報告的標準化制定將被置于所有工作的首要位置。在公司內部，通過財務共享中心及核算平臺的建設，將不同部門的財務數(shù)據(jù)融合，集中地進行核算分析，從某種程度上將企業(yè)內部的人力資源集合在了一起。此外，平臺的集中也包括資金的集中分配管理，集中管理在有效提高企業(yè)運行效率的同時，還將極大降低企業(yè)在經營過程當中所面臨的財務風險，即通過將國有企業(yè)內部閑散的資金直接集合在一起，構建了一個對資金進行有效管理控制的平臺，從而實現(xiàn)了對于國有企業(yè)內部資金的合理分配以及有效利用，盡可能地降低財務資金管理過程當中所面臨的風險，并且在國有企業(yè)內部還建立了一個統(tǒng)一的資金支付平臺，避免這些資金被違規(guī)使用，造成資金使用風險。

1.2培養(yǎng)優(yōu)秀的人才隊伍

在企業(yè)內部構建適用于管理會計日常工作的體系，培養(yǎng)優(yōu)秀的人才隊伍。首先，對內而言，需要對單位內部的業(yè)務部門和財務部門進行有效的組織，從所有涉及部門當中選拔一些專業(yè)能力水平較高的優(yōu)秀人才。與此同時，國有企業(yè)也需要更加積極地進行外部人才的招聘，向外部的市場招聘一些高端的會計人才，滿足當前國有企業(yè)在發(fā)展過程當中的業(yè)務經營需求。其次，“好鋼用在刀刃上”，財務部門應配備與企業(yè)規(guī)模相適應的熟悉業(yè)務且精通財務方面工作的復合型高端人才，這些人員對企業(yè)內部的基礎業(yè)務相當熟悉，對于各種工作流程也比較了解，二者的有機融合方能保證業(yè)財?shù)母咝诤?。最后，公司需要對人才進行持續(xù)有效的培養(yǎng)，創(chuàng)新人才培養(yǎng)的方式，打破內部業(yè)務部門和財務部門之間的壁壘，加強部門之間人才的交流，并且需要將業(yè)務工作以及財務管理工作進行融合和銜接，實現(xiàn)對更多高端的優(yōu)秀業(yè)務財務管理人才的培養(yǎng)輸送。

1.3建立管理機制

國有企業(yè)在內部推動財務轉型變革的過程中，要大力轉變原有陳舊落后的財務管理觀念，做到與時俱進，引入一些外部先進的財務管理理念，同步建立與業(yè)務發(fā)展、財務轉型兩者相匹配的控制管理機制。為實現(xiàn)這一目的，國有企業(yè)內部應有一個完善的管理決策機制，企業(yè)的全部業(yè)務活動均應在這一決策機制下開展，該機制除覆蓋全面外，還應有一定程度的彈性，可對異常事項作出及時、準確的反饋與應對。若國有企業(yè)在日常的工作當中沒有相關的機制進行保障，那么財務轉型這一任務只能淪為空談，落于紙上，無法真正實現(xiàn)。在企業(yè)頂層管理機制下，包括財務部門在內的公司各部門應結合自身業(yè)務特點對應制定和細化各項工作制度，如此方能順利對管理會計的工作模式進行推廣。除此之外，需要對企業(yè)內部的管理流程以及所運用的財務制度進行持續(xù)的改善優(yōu)化，建立起一條橫跨各個業(yè)務活動、運行順暢的業(yè)財價值鏈。

2.國有企業(yè)財務管理轉型中的實踐和思考

2.1優(yōu)化財務職能

管理會計的工作職責包含的內容較多，不僅包括國有企業(yè)內部的會計核算、賬務處理，還包括企業(yè)風險管控各方面的活動，既有新形勢下企業(yè)極為看重的成本管控，也有投融資管理等屬于傳統(tǒng)業(yè)務的管理工作。在推動財務工作轉型的過程當中，亟需為管理會計的有效應用建立起成套組織結構管理體系，并且對其中相關的制度進行有效完善，適當且科學地對現(xiàn)在所固有的工作職責體系進行調整。當前，國有企業(yè)的改革與轉型升級持續(xù)向前推進，財務工作人員已經在部分領域展開變革，包括對公司內部的狀況進行更加深入的了解，甚至直接在一線的作業(yè)現(xiàn)場進行分析調查，對不同單位內部資金的使用狀況進行嚴格的監(jiān)督，這些工作職責顯然已符合現(xiàn)階段財務管理的范圍不斷外延的需求，部分企業(yè)也給予了財務工作人員在管理過程當中更多的監(jiān)督管理權限，長此以往就能夠使得管理會計工作人員自身的專業(yè)水平得到持續(xù)提高，促使他們不斷進步。當然，不同企業(yè)的發(fā)展階段、管理理念、變革接受程度不盡一致，所以對于企業(yè)來說，如何界定其財務管理轉型中管理會計的工作職責成為其面臨的一大難題。

2.2調整財務人員崗位職責

國有企業(yè)在不斷推動內部財務職能轉變的過程中，應考慮將現(xiàn)階段所承擔的財務工作逐漸向戰(zhàn)略型財務、業(yè)務型財務、共享型財務這3個方向發(fā)展。通常情況下，國有企業(yè)高效運營的核心在于最終建立的財務戰(zhàn)略管理中心，科學地對單位內部所具有的各種資源進行分配，伴隨這個過程，即業(yè)務型財務和共享型財務的成立發(fā)展，三者相輔相成，互為支撐。

當前，在經濟新常態(tài)背景下，國有企業(yè)需要進一步加強對于內部財務管理工作的控制，通過推動財務管理工作的轉型升級，提高工作的效率水平，更多地引入外界的優(yōu)秀管理理念，促使財務工作和業(yè)務工作的高效融合，最終保障企業(yè)實現(xiàn)高效運營，推動國有企業(yè)高速發(fā)展。

參考文獻：

[1]王敏，孫彥堂.面向全面深化改革的航天軍工企業(yè)財務管控體系變革研究[J].中國總會計師，2017（9）：53-55.