殷革

摘要：目前基層醫(yī)療機構(gòu)普遍存在預(yù)算管理體系不健全、預(yù)算編制不準確、信息化程度不高等問題，本文圍繞基層醫(yī)療機構(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略，分析基層醫(yī)療機構(gòu)內(nèi)部控制存在的問題原因，探究解決問題的措施。

關(guān)鍵詞：基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu);全面預(yù)算管理;問題;措施

目前，基層醫(yī)療機構(gòu)管理體系不健全、不系統(tǒng)，尤其是全面預(yù)算管理沒有得到有效落實，在很大程度上制約了基層醫(yī)療機構(gòu)高質(zhì)量發(fā)展。大多數(shù)基層醫(yī)療機構(gòu)對于如何加強全面預(yù)算管理較為茫然，基于此，對全面預(yù)算管理進行詳細探究。

一、全面預(yù)算管理的基本概念及意義

全面預(yù)算管理是以醫(yī)療機構(gòu)發(fā)展規(guī)劃和年度計劃目標為依據(jù)，對計劃年度內(nèi)醫(yī)療機構(gòu)財務(wù)收支規(guī)模、結(jié)構(gòu)和資金渠道進行預(yù)測，充分運用預(yù)算手段開展醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)內(nèi)部各類經(jīng)濟資源的分配、使用、控制和考核等各項管理活動。加強全面預(yù)算管理，有利于國家有關(guān)方針政策的貫徹落實、實現(xiàn)收支平衡和提高醫(yī)療機構(gòu)財務(wù)管理水平，對保證事業(yè)計劃和任務(wù)的完成，有著非常重要的意義。

二、基層醫(yī)療機構(gòu)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）全面預(yù)算管理的意識不強。一方面，全員參與預(yù)算意識不強。普遍認為預(yù)算是財務(wù)人員的事情，與各業(yè)務(wù)科室、其他職能部門無關(guān)，在思想上有抵觸，行動上不主動，測算數(shù)據(jù)有效性大打折扣。另一方面，總體目標意識不強。各科室均站在本科室的立場上編制預(yù)算，過分強調(diào)本科室的目標任務(wù)，可能與基層醫(yī)療機構(gòu)的整體目標和年度計劃有偏差。

（二）預(yù)算編制不合理。大部分基層醫(yī)療機構(gòu)預(yù)算沒有章法可循，大大降低了資金的使用效益。具體變現(xiàn)在以下幾個方面。一是沒有做到全口徑預(yù)算。有的單位預(yù)算僅僅包含收入、支出預(yù)算，沒有包含成本費用、籌資投資、業(yè)務(wù)等預(yù)算;資金來源沒有考慮沒有包含上年結(jié)轉(zhuǎn)結(jié)余資金。二是收入、支出預(yù)算編制準確性偏低?；鶎俞t(yī)療機構(gòu)普遍沒有采取科學的方法對醫(yī)療機構(gòu)財政撥款收入、事業(yè)收入、其他收入等收入進行測算，導(dǎo)致基于以收定支的原則編制的全年支出預(yù)算不準確。三是沒有制定成本定額標準，成本費用編制沒有合理依據(jù)。因大部分基層醫(yī)療機構(gòu)沒有按病種、項目進行成本核算，導(dǎo)致難以形成成本定額標準，進而導(dǎo)致成本費用有偏差，最終導(dǎo)致支出預(yù)算編制偏差率過大。四是對預(yù)算經(jīng)濟分類的概念把握不準，基層醫(yī)療機構(gòu)普遍存在培訓(xùn)費、差旅費混用的情況。

（三）預(yù)算信息化程度偏低。由于部分地區(qū)基層醫(yī)療機構(gòu)尚未納入預(yù)算管理系統(tǒng)，導(dǎo)致資金性質(zhì)不清晰，執(zhí)行進度不直觀，不利于單位資金統(tǒng)籌管理。如，基建和設(shè)備購置等項目預(yù)算執(zhí)行的到位率偏低，年底結(jié)轉(zhuǎn)資金較大;預(yù)算調(diào)整沒有按照有關(guān)程序的審批，主要預(yù)算支出項目超預(yù)算或無預(yù)算;未建立績效運行跟蹤監(jiān)控機制，對預(yù)算執(zhí)行進度不能及時掌控。

三、基層醫(yī)療機構(gòu)全面預(yù)算管理的優(yōu)化措施

（一）樹立全面預(yù)算管理理念

基層醫(yī)療機構(gòu)全面預(yù)算管理能否順利開展，首先要明確預(yù)算管理目標、建立管理考核體系。應(yīng)從單位負責人入手，自上而下形成一套全面預(yù)算理念貫徹體系。從基層醫(yī)療機構(gòu)管理者到一線員工，都必須對全面預(yù)算管理理念形成共識。同時，優(yōu)化全面預(yù)算管理組織架構(gòu)。應(yīng)設(shè)立三級預(yù)算管理架構(gòu)，將臨床業(yè)務(wù)科室納入單位全面預(yù)算管理組織架構(gòu)的基層。由決策層為預(yù)算管理委員會，由綜合辦公室組成的預(yù)算工作辦公室，由財務(wù)科室與臨床業(yè)務(wù)科室組成的預(yù)算執(zhí)行層。預(yù)算管理委員會就單位戰(zhàn)略目標和短期目標達成共識，主要深入分析年度預(yù)算編制，明確相關(guān)人員、相關(guān)事項、關(guān)鍵內(nèi)容;預(yù)算工作辦公室協(xié)同職能科室及臨床業(yè)務(wù)科室將年度預(yù)算進行分解;最后由財務(wù)科室、資產(chǎn)管理部門、基建部門、采購部門及臨床業(yè)務(wù)科室對具體工作目標進行二次分解，主要負責編制本部門的預(yù)算。

（二）合理預(yù)算編制

基層醫(yī)療機構(gòu)應(yīng)當根據(jù)單位戰(zhàn)略目標和年度目標，參考上一年度預(yù)算執(zhí)行情況和本年度收支預(yù)測編制。以業(yè)務(wù)預(yù)算為起點，臨床業(yè)務(wù)科室作為各類業(yè)務(wù)預(yù)算編制的主體，根據(jù)本科室的工作計劃，編制預(yù)算年度的開展的醫(yī)療服務(wù)項目和公共衛(wèi)生服務(wù)工作總量、物料消耗的總量、所需工作人員的數(shù)量等，結(jié)合職能管理部門預(yù)測的價格、成本定額、財務(wù)數(shù)據(jù)等形成預(yù)算管理的控制數(shù)。另一方面，要合理預(yù)算編制方法。如對于單位辦公費、培訓(xùn)費、差旅費等公用經(jīng)費，使用靜態(tài)預(yù)算的方法制定年初預(yù)算;對于醫(yī)療收入、醫(yī)療成本采用彈性預(yù)算與靜態(tài)預(yù)算相結(jié)合的方法;對于醫(yī)療設(shè)備購置支出采用零基預(yù)算的方法。

（三）加強預(yù)算信息化促預(yù)算執(zhí)行

基層醫(yī)療機構(gòu)亟需引入一套全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)，財務(wù)部門運用該系統(tǒng)監(jiān)控各職能部門預(yù)算執(zhí)行情況，同時定期分析預(yù)算執(zhí)行成果。推動預(yù)算系統(tǒng)與醫(yī)療服務(wù)系統(tǒng)、公共衛(wèi)生服務(wù)系統(tǒng)、固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)、藥品耗材系統(tǒng)等系統(tǒng)深度融合。運用信息技術(shù)，進一步規(guī)范基層醫(yī)療機構(gòu)收支運行，強化預(yù)算約束，提高資金使用和資源利用效率。

四、結(jié)束語

通過對基層醫(yī)療機構(gòu)全面預(yù)算管理工作現(xiàn)狀的分析發(fā)現(xiàn)，基層醫(yī)療機構(gòu)應(yīng)以加強全面預(yù)算管理為抓手，加強成本核算和控制，強化預(yù)算編制及執(zhí)行情況進行綜合評價，進而提升基層醫(yī)療機構(gòu)整體管理水平。

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