顧兵　李肖瑞

【摘 要】 G電網(wǎng)公司的成本支出具有層級主體數(shù)量多、業(yè)務覆蓋范圍廣、地域水平不均衡、投資支出規(guī)模大、剛性成本占比高的特點，成本管控難度大。按照“全員參與、全方位覆蓋、全過程管控”原則，該公司建立“四三二”成本管理體系，即打造四套工具（一套定額標準、一套預算流程、一套考評辦法、一套信息系統(tǒng)），節(jié)約三種成本（建設成本、運營成本、融資成本），提升兩個效益（經(jīng)濟效益、社會效益），推動成本管理由管總量、管指標向管項目、管過程轉(zhuǎn)變。文章分析了G電網(wǎng)公司以標準成本為核心的成本管控創(chuàng)新實踐，歸納了成本管控成效，總結了強化成本管控的心得體會，以期為其他企業(yè)提供借鑒。

【關鍵詞】 標準成本; 預算流程; 考評辦法; 信息系統(tǒng)

【中圖分類號】 F234.3;F426.4? 【文獻標識碼】 A? 【文章編號】 1004-5937（2022）02-0114-06

一、引言

哈佛商學院終身教授邁克爾·波特曾說：“戰(zhàn)略是一個企業(yè)成敗的關鍵?！盙電網(wǎng)公司順應能源革命和數(shù)字革命相融并進大趨勢，以堅強智能電網(wǎng)為基礎平臺，著力構建具有綠色安全、泛在互聯(lián)、高效互動、智能開放特征的智慧能源系統(tǒng)，提出了“建設具有中國特色國際領先的能源互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”的戰(zhàn)略目標[ 1 ]。財務工作圍繞公司戰(zhàn)略目標，借鑒吸收國內(nèi)外企業(yè)成功經(jīng)驗，全面實施以“六統(tǒng)一、五集中”為主線的管理變革，建成了財務集約化管理體系，有力地支撐了公司持續(xù)健康發(fā)展。成本管控貫穿于財務集約化管理各環(huán)節(jié)，是財務集約化管理的重要內(nèi)容。G電網(wǎng)公司的成本管控存在層級主體數(shù)量多、業(yè)務覆蓋范圍廣、區(qū)域發(fā)展不平衡、投資支出規(guī)模大、剛性成本占比高等諸多難點，迫切需要創(chuàng)新成本管控模式，解決難點、痛點，助力公司戰(zhàn)略目標落地實施。

1.層級主體數(shù)量多。公司合并報表子公司超過100家，服務對象遍布省市縣鄉(xiāng)村戶，成本管理紛繁復雜，集團化成本管控需求迫切。

2.業(yè)務覆蓋范圍廣。公司業(yè)務涵蓋輸配電、設計監(jiān)理、綜合能源服務等多種類型，業(yè)務性質(zhì)具有顯著差異，成本管理不能“一刀切”。

3.區(qū)域發(fā)展不平衡。由于不同地區(qū)之間經(jīng)濟水平、經(jīng)濟結構和人民生活水平存在差異，導致公司內(nèi)部不同單位之間的電網(wǎng)網(wǎng)架結構、設備利用效率、客戶用電需求等存在較大差異，在公司系統(tǒng)內(nèi)推行標準成本管理面臨挑戰(zhàn)[ 2 ]。

4.投資支出規(guī)模大。公司切實履行電力普遍服務責任，電網(wǎng)建設任務重，“十三五”規(guī)劃期間公司年均投資規(guī)模超過90億元，創(chuàng)歷史新高。

5.剛性成本占比高。公司是典型的重資產(chǎn)企業(yè)，固定資產(chǎn)在資產(chǎn)負債表中的占比超過80%，折舊費、檢修運維費等與資產(chǎn)相關的成本占輸配電成本比例超過80%，成本剛性高，降本增效空間小[ 2 ]。

二、成本管控創(chuàng)新舉措

G電網(wǎng)公司針對電網(wǎng)成本管控的難點，按照“三全”原則，即全員參與（公司上下共同參與，統(tǒng)一管理，逐層落實，各司其職，分兵把口），全方位覆蓋（涵蓋人財物、產(chǎn)供銷等經(jīng)營全要素），全過程管控（貫穿管理全過程，事前管控目標與編制，事中管控執(zhí)行與控制，事后管控分析與考核），建立“四三二”成本管理體系，即打造四套工具（一套定額標準、一套預算流程、一套考評辦法、一套信息系統(tǒng)），節(jié)約三種成本（建設成本、運營成本、融資成本），提升兩個效益（經(jīng)濟效益、社會效益），推動成本管理由管總量、管指標向管項目、管過程轉(zhuǎn)型，助力“建設具有中國特色國際領先的能源互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”戰(zhàn)略目標落地實施[ 3 ]。

（一）建立一套定額標準，夯實精益管理基礎

G電網(wǎng)公司按照“統(tǒng)一標準、分級應用、分類核定、動態(tài)優(yōu)化”的原則，由總部主導編制成本定額標準，各單位分級應用編制零基預算，分類核定電網(wǎng)基建、大修技改、檢修運維等核心環(huán)節(jié)的成本費用，并綜合考慮通脹和技術進步等因素進行動態(tài)優(yōu)化，使得預算編制更為科學合理，擠出了歷史成本中的“水分”[ 3 ]。

1.建立電網(wǎng)基建工程標準成本

在概算定額等國家、行業(yè)標準基礎上，以三通一標（通用設計、通用設備、通用造價，標準工藝）為基礎，按通用設計原則確定典型方案，設定可調(diào)模塊，明確支出標準，構建電網(wǎng)基建標準成本體系。（1）設定典型方案與可調(diào)模塊。在確定工程基本條件、制定典型方案的基礎上，綜合考慮差異因素，制定基本模塊和子模塊，共設計110—750千伏變電工程和110—500千伏線路工程典型方案90個，組成可調(diào)模塊385個。（2）測算典型方案與可調(diào)模塊標準成本。對歷史基建數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析，揭示竣工決算與項目概算之間差異及產(chǎn)生原因，測算確定對應典型方案和可調(diào)模塊的基建標準成本。（3）形成基建標準成本體系。以通用設計為基礎，確定擬建工程對應的典型方案，通過擬建工程與典型方案對比選取可調(diào)模塊，進行方案與模塊“積木式”搭建，形成與擬建工程規(guī)模一致、建設條件基本相當且價稅分列的工程預計支出總額。由此形成完整的基建標準成本體系。

以**500千伏變電站新建工程標準成本為例。

第一步：確定主要技術條件。

建設單位明確主變壓器、出線回路數(shù)及出線方向、主要設備選型、配電裝置、監(jiān)控系統(tǒng)、土建部分和站址基本條件等10項主要技術條件。

第二步：選擇對應的典型方案。

500千伏變電站通用設計共劃分13個典型方案，建設單位通過對比各典型方案的建設規(guī)模、主接線形式和配電裝置型式等參數(shù)，選擇與擬建工程接近的典型方案作為制定標準成本的基礎。

第三步：制定基建標準成本。

對比擬建工程建設方案與典型方案的差異，對選定的典型方案基建標準成本進行必要的調(diào)整，制定擬建工程的基建標準成本。

基本模塊調(diào)整：當擬建工程的技術方案與典設方案不一致時，采用基本模塊進行修正，主要調(diào)整主變壓器容量、配電裝置型式、無功補償型式和布置格局等組合形式，計算出相應的基建標準成本。

子模塊調(diào)整：當擬建工程的建設規(guī)模與典設方案不一致時，通過增減子模塊對典型方案進行調(diào)整，使其規(guī)模與擬建工程一致。子模塊主要劃分為增減一臺主變壓器子模塊、各電壓等級增減一回路出線子模塊等，500千伏變電站通用設計共劃分23個子模塊。

應用電網(wǎng)基建工程標準成本，一是可以預測基建成本支出，準確判斷工程投資。按照基建標準成本體系建設技術路線，確定工程預計支出總額，通過與可研投資估算對比分析，作為初步判斷投資規(guī)模、編制資本性支出預算和融資計劃的重要參考。二是可以編制概算內(nèi)部控制目標，建立工程成本內(nèi)控標準。在初步設計概算的基礎上，借助基建標準成本編制概算內(nèi)部控制目標，作為控制工程建設成本支出的內(nèi)部標準之一。三是可以強化工程成本全過程控制，提高成本管理水平。依據(jù)概算內(nèi)部控制目標，指導確定工程類招標基準價格;嚴格履行工程合同，落實概算內(nèi)部控制目標的控制作用;對比工程全口徑結算、竣工決算與概算內(nèi)部控制目標，關注成本異動，進行工程成本全程管控。

2.建立電網(wǎng)技改工程標準成本

與基建工程相比，技改工程點多面廣，具有項目數(shù)量多、建設內(nèi)容雜、單項工程投資金額小等特點，管理難度較大。G電網(wǎng)公司廣泛收集存量技改工程數(shù)據(jù)，整理分析與造價水平密切相關的工程屬性，據(jù)此搭建技改工程標準成本架構。在此基礎上，根據(jù)工程竣工決算與概算的對比關系，測定技改工程成本內(nèi)控系數(shù)，形成系統(tǒng)完整的技改工程標準成本。具體如下：一是數(shù)據(jù)收集、篩選和分析。收集、整理技改工程數(shù)據(jù)，梳理技改工程類型，歸納技改標準成本項目主要屬性，深入分析技改工程項目構成和成本費用水平，總結工程成本支出的規(guī)律和特點。二是確定技改標準成本體系結構。按照貼合實際、繁簡適度原則，結合工程管理需要，統(tǒng)一技改工程類型劃分標準，合理劃分技改標準成本主要方案，科學確定標準成本體系結構。三是測算技改標準成本控制水平。以存量技改工程數(shù)據(jù)為基礎，對竣工結算數(shù)據(jù)和工程概算數(shù)據(jù)進行深入分析，揭示工程整體成本支出、明細費用構成等方面存在的差異，統(tǒng)計分析技改工程各主要方案決算較概算下降率，兼顧工程成本合理開支和從嚴從緊控制需要設定內(nèi)控系數(shù)。

以**220千伏變電改造工程標準成本為例。

第一步：確定改造類型。

220千伏變電改造工程劃分為變壓器系統(tǒng)改造、在線監(jiān)測裝置改造、斷路器改造和變電其他改造四類。根據(jù)改造對象判斷，220千伏變電改造工程可劃分為變壓器系統(tǒng)改造。

第二步：確定內(nèi)控系數(shù)。

由于技改工程建設環(huán)境復雜且技術形式多種多樣，各項成本費用實際支出較概算結余水平極為分散，呈現(xiàn)出較強的離散特性，概算結余平均值受離散值的影響較大，如果簡單將概算結余平均值作為內(nèi)控系數(shù)來控制成本，覆蓋的存量工程過少，容易脫離工程實際情況，造成內(nèi)控系數(shù)不適用。因此，為確保技改工程標準成本的科學性、嚴謹性和適用性，引入統(tǒng)計指標——標準差。

標準差主要反映一組數(shù)據(jù)較其平均值的偏離程度，通過引入標準差指標，能夠根據(jù)統(tǒng)計學方法論，以平均值為基礎，測算出任意覆蓋面的內(nèi)控系數(shù)，提高內(nèi)控系數(shù)的適用性。

內(nèi)控系數(shù)=平均值+標準差×固定系數(shù)

經(jīng)測算，覆蓋60%存量工程相對應的固定系數(shù)是0.25（表1），覆蓋70%存量工程相對應的固定系數(shù)是0.5，覆蓋80%存量工程相對應的固定系數(shù)是0.85，覆蓋90%存量工程相對應的固定系數(shù)是1.3。

第三步：計算技改工程標準成本。

將技改工程概算與上述內(nèi)控系數(shù)相乘，計算得出技改工程標準成本。

技改工程標準成本的測定是在各項成本費用實際支出較概算結余平均水平的基礎上，綜合考慮存量工程支出規(guī)律和管控標準覆蓋面、控制力，經(jīng)過合理修正、調(diào)整最終形成的，確保了技改工程標準成本的適用性。在技改工程標準成本的測算過程中，G電網(wǎng)公司突破“模塊化”思維定勢，克服技改工程缺少通用設計、通用造價、典型方案等實際困難，轉(zhuǎn)變“模塊化設計”“積木式搭建”的思維定勢，深入分析存量技改工程的項目構成情況和成本費用水平，總結工程成本支出的規(guī)律和特點，基于影響工程造價的核心要素和關鍵參數(shù)劃分技改工程類型和費用類別，據(jù)此設計技改工程標準成本體系架構，探索出一條既不依賴典型工程構造，從技術上看又簡潔易行的工程標準成本建設新路徑，找準了技改工程財務管理的重點。技改工程類型多種多樣，受各種因素影響，同一類工程的改造內(nèi)容千差萬別，但投資主要集中在變壓器系統(tǒng)改造、開關柜改造、在線監(jiān)測裝置改造、斷路器改造，以及桿塔改造、避雷裝置改造等項目。在技改工程標準成本體系的建設過程中，化繁為簡、合并歸類，也為后續(xù)技改工程財務管理突出重點、抓大放小指明了方向。同時創(chuàng)新了標準成本測算方法，通過引入“標準差”統(tǒng)計指標，消除技改工程各項成本費用實際支出較概算結余數(shù)據(jù)離散給內(nèi)控系數(shù)確定帶來的不利影響，實現(xiàn)了工程標準成本測算方法的重要創(chuàng)新。

3.建立電網(wǎng)檢修及運營管理標準成本

檢修運維成本主要歸集電網(wǎng)生產(chǎn)運行環(huán)節(jié)發(fā)生的成本費用，G電網(wǎng)公司采用作業(yè)成本法建立了8大類3 026項檢修運維標準成本[ 3 ]。運營管理費用主要歸集電網(wǎng)企業(yè)經(jīng)營管理環(huán)節(jié)發(fā)生的成本費用，G電網(wǎng)公司采用動因分析法建立人員動因類、資產(chǎn)動因類、營業(yè)規(guī)模動因類、行為動因類、政策動因類5大類36項運營管理費用標準成本[ 4 ]。具體如圖1所示。

以變電檢修標準成本為例，作業(yè)成本法測定如圖2所示。

第一步：構建作業(yè)標準庫。

首先，對變電設備的檢修工藝流程進行動作分解，逐層細化形成614種變電設備檢修作業(yè)。其次，根據(jù)某種檢修作業(yè)內(nèi)容，測算形成單個作業(yè)的材料、人工、機械臺班消耗量標準。最后，結合各地物價、職工薪酬等水平，確定材料采購、勞動用工、機械租賃等各個作業(yè)單價標準，并根據(jù)市價進行動態(tài)修正。

第二步：計算作業(yè)成本定額。

將不同變電檢修作業(yè)的作業(yè)消耗量標準和單價標準相乘，逐個計算確定614種變電檢修作業(yè)的成本定額。

第三步：計算項目成本定額。

按照檢修技術工藝劃分，變電設備檢修可分為整體檢修、部分檢修、常規(guī)維護、地電位帶電檢修、等電位帶電檢修5類。綜合考慮變電設備型號和檢修類型，可以將變電設備檢修分為5類、120種典型項目。其中每個典型項目又由不同的檢修作業(yè)構成，匯總各項目涉及的檢修作業(yè)成本定額，便可得出該項目成本定額[ 2 ]。

第四步：計算單臺設備成本定額。

與汽車保養(yǎng)類似，不同設備、不同項目的保養(yǎng)頻率是不同的。首先，依據(jù)電網(wǎng)狀態(tài)檢修規(guī)程，測定120種典型項目的理論檢修頻次。其次，梳理某型號變電設備涉及的典型檢修項目。最后，將梳理出典型檢修項目的項目成本定額與檢修頻次相乘后加總，得出單臺變電設備的年均檢修成本定額[ 2 ]。

第五步：計算單位變電容量成本標準。

選取各電壓等級的典型變電站，根據(jù)設計圖統(tǒng)計得出變電站中包含的變電設備臺數(shù)和類型，結合單臺設備成本定額，計算得出每一電壓等級典型變電站的年度檢修標準成本。將年度檢修標準成本與變電站總容量相除，便可計算得出單位變電容量的檢修成本標準[ 2 ]。

（二）建立一套預算流程，實現(xiàn)標準全程應用

1.開展項目儲備及可研審查

G電網(wǎng)公司建立了項目儲備制度，由相關業(yè)務部門按照儲備審核規(guī)則對所有專項儲備項目進行審核，審核通過后的項目統(tǒng)一納入項目儲備庫管理，并按照評級規(guī)則進行評分排序，實現(xiàn)統(tǒng)一入庫、統(tǒng)一上報、統(tǒng)一建項。同時，開發(fā)了電網(wǎng)投資能力測算模型，設置目標利潤和資產(chǎn)負債率約束值，在不低于目標利潤、不突破資產(chǎn)負債率約束值的前提下，計算確定各單位投資規(guī)模上限[ 5 ]。編制預算時，業(yè)務部門根據(jù)計算確定的投資規(guī)模，按評分排序從項目儲備庫中依次提取項目，使得投資決策更科學、資金投入更有效[ 5 ]。

一般來說，可研階段投資估算的偏差率應在10%以內(nèi)，但實際工作中，電網(wǎng)建設項目的投資管控力度不夠，工程實際投資較可研估算的結余率高[ 6 ]。因此，在項目儲備過程中，財務部門主要依據(jù)國家財經(jīng)法規(guī)和公司成本標準，對項目可研經(jīng)濟性和財務合規(guī)性進行審核，促進各類項目投入資金依法合規(guī)使用，從源頭上提升投入產(chǎn)出水平。

2.推行電網(wǎng)基建投資預算

以**500千伏變電站新建工程為例，將該變電站的基建標準成本進行層層分解，設備購置費最終可分解至主變壓器、計算機監(jiān)控系統(tǒng)、繼電保護等具體資產(chǎn)，其他費用可以分解至辦公費、差旅交通費、工具用具使用費、會議費等明細費用，從而實現(xiàn)對電網(wǎng)工程項目構成和費用明細的全面監(jiān)測、分類控制，提高預算管理的精益化水平。具體如圖3所示。

3.細化編制下達成本預算

由業(yè)務部門按照職責分工錄入動因參數(shù)。發(fā)展部錄入各電壓等級架空及電纜線路長度、變電容量、變電站數(shù)量等相關參數(shù)，運檢部錄入10千伏（不含10千伏以下）配網(wǎng)線路長度參數(shù)，信通部錄入硬件、軟件、基礎設施等相關參數(shù)，人資部錄入人員、單位個數(shù)等動因參數(shù)，后勤部錄入公務用車數(shù)量，財務部門根據(jù)業(yè)務部門錄入的動因參數(shù)進行變電檢修成本、輸電線路檢修成本、配網(wǎng)檢修成本、通信檢修成本、變電運行成本、信息系統(tǒng)運維費、辦公費、差旅費、公務車使用費等成本的測算，業(yè)財融合共同編制成本費用預算，使得成本預算緊貼業(yè)務需要，更為科學精準。具體如圖4所示。

4.強化成本執(zhí)行分析監(jiān)控

開展項目預算執(zhí)行情況分析，動態(tài)監(jiān)控電網(wǎng)基建、小型基建、生產(chǎn)技改、非生產(chǎn)技改、生產(chǎn)大修、非生產(chǎn)大修、信息化投入、固定資產(chǎn)零購、營銷投入、教育培訓、管理咨詢、研究開發(fā)、股權投資13類項目的預算執(zhí)行情況，將項目預算執(zhí)行過程分解為預算下達、需求提報、招標采購、合同簽訂、合同履約、收發(fā)貨、財務入賬7個關鍵環(huán)節(jié)，全景展示各關鍵節(jié)點的預算執(zhí)行進度，促進項目預算執(zhí)行規(guī)范有序[ 3 ]。具體如圖5所示。

（三）建立一套考評辦法，實現(xiàn)成本閉環(huán)管理

1.強化成本執(zhí)行績效考核

總部通過企業(yè)負責人業(yè)績考核體系與資產(chǎn)經(jīng)營同業(yè)對標體系，明確成本管理績效目標，落實考核責任，加大考核結果與工資薪酬掛鉤力度，充分發(fā)揮激勵約束作用。各級單位細化分解總部制定的考核體系，將責任分解落實到部門、人員，強化對可控費用、人均管理費用、外委支出占主營業(yè)務成本比、毛利率、成本費用利潤率等指標的實時管控，確保各項成本管控措施落地。同時，總部和下級單位上下協(xié)同，強化成本管理典型經(jīng)驗的總結提煉，及時將成熟的經(jīng)驗做法予以推廣應用，提高公司整體的成本管理水平。

2.深化投入產(chǎn)出分析評價

應用資產(chǎn)組管理和投入產(chǎn)出評價，通過構建價值創(chuàng)造的獨立資產(chǎn)單元，將成本管理對象從原先的利潤中心和成本中心進一步細化至輸電線路、變電站、饋線、臺區(qū)4類資產(chǎn)組，評價體系從單一的財務評價轉(zhuǎn)變?yōu)榧?51項各專業(yè)數(shù)據(jù)及指標的多維評價，從而更全面、精益、高效支撐投資決策和成本審核，優(yōu)化資源配置，提升投入產(chǎn)出水平。

（四）建立一套信息系統(tǒng)，確保成本規(guī)范執(zhí)行

開發(fā)部署信息系統(tǒng)，對各類成本支出進行強控。針對檢修運營類成本，主要采用預算控制的方法，上級單位通過信息系統(tǒng)下達下級單位的成本預算，并利用信息系統(tǒng)進行預算控制，下級單位在預算額度內(nèi)列支成本費用，實現(xiàn)無預算不開支、有預算不超支[ 3 ]。針對工程項目成本，實行總投資預算和年度投資預算雙重控制，超過投資預算90%便進行預警，超過投資預算100%則直接報錯。其中：35千伏以上電網(wǎng)項目，同時按費用類別和重點科目進行預警管控，費用類別管控重點對項目設備、建筑、安裝、其他費用進行明細預算控制，重點科目管控主要對法人管理費進行明細預算控制;10千伏及以下電網(wǎng)項目按費用類別進行預警管控，對項目設備、建筑、安裝、其他費用明細進行預算控制。具體如圖6所示。

三、成本管控成效

（一）提升企業(yè)經(jīng)營效益

G電網(wǎng)公司通過強化以標準成本為核心的成本管控，節(jié)約了“三種成本”。一是建設成本顯著降低，通過應用電網(wǎng)基建標準成本和電網(wǎng)技改標準成本，實行工程投資預算管理，顯著提升了工程成本管控的精益化水平，有效控制了工程造價，基建工程竣工決算較概算下降15%以上，技改工程竣工決算較概算下降10%以上[ 3 ]。二是運營成本大幅壓降，通過應用檢修運營標準成本，分級編制零基預算，擠出了各單位歷史成本中的“水分”，年節(jié)約支出1.5億元。三是融資成本不斷下降，債務結構得到優(yōu)化，債券占帶息債務比重提升至58.7%;資金成本不斷降低，加權平均利率由4.85%下降到4.37%，比同期銀行貸款基準利率低1.6個百分點;資產(chǎn)負債率持續(xù)優(yōu)化，“十三五”期間累計完成電網(wǎng)投資超過400億元，資產(chǎn)負債率卻不升反降，下降近6個百分點[ 3 ]。持續(xù)的降本增效，夯實了G電網(wǎng)公司的發(fā)展基礎，增強了電網(wǎng)投資能力，保障了電力供應，服務了經(jīng)濟社會發(fā)展。

（二）實現(xiàn)良好社會效益

通過強化成本管控，促進了電網(wǎng)企業(yè)改進管理、降低成本、讓利于民，實現(xiàn)了良好的社會效益。2020年我國平均輸配電價0.183元/千瓦時，較2016年的0.198元/千瓦時下降了0.015元/千瓦時，降幅為7.78%，降低的輸配電價通過價格傳導機制，最終體現(xiàn)在銷售電價上，使得廣大企業(yè)用戶，特別是中小企業(yè)直接受益，有效緩解了企業(yè)的經(jīng)營壓力，助力企業(yè)復工復產(chǎn)，為做好“六穩(wěn)”工作、落實“六保”任務，統(tǒng)籌推進疫情防控和服務經(jīng)濟社會發(fā)展貢獻了電網(wǎng)力量。

四、總結

回顧總結G電網(wǎng)公司在成本管理方面的探索實踐，有五個方面的體會。

（一）領導重視是關鍵

成本管理涉及各級單位、各類業(yè)務和全體員工，覆蓋面廣、內(nèi)容復雜，直接影響企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和可持續(xù)發(fā)展，離開了領導的重視和支持，“五套工具”難以有效實施。

（二）統(tǒng)一標準是核心

標準成本不只是成本水平的標準化，更是管理流程和管控模式的標準化。大型企業(yè)集團只有通過標準化、集約化管理，才能真正實現(xiàn)資源統(tǒng)籌運作，確保內(nèi)控制度高效運轉(zhuǎn)。

（三）全員參與是前提

成本不只是資源耗費，更是企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營要素。管好成本是公司全體成員的共同職責，業(yè)務部門不是成本管理的客體，而是成本管理的主體，只有全員參與、業(yè)財融合，成本管理才能發(fā)揮最大效用。

（四）因地制宜是根本

只有基于企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化、符合行業(yè)特色和生產(chǎn)工藝、選擇和建立適合企業(yè)實際的管理模式及方式方法，標準成本管理才能落地生根。

（五）系統(tǒng)建設是保障

只有通過信息系統(tǒng)固化管控標準和流程，才能更好地保障成本支出規(guī)范有序，提升成本管理對業(yè)務的響應速度和服務質(zhì)量，實現(xiàn)預期管理目標。

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