高慶一，范家琛，朱武祥

(1.北京航空航天大學 可靠性與系統工程學院，北京 100191；2.同濟大學 經濟與管理學院，上海 200092；3.清華大學 經濟管理學院，北京 100084)

0 引言

開放交流是探索科學前沿的關鍵路徑，全方位加強國際科技創(chuàng)新合作，是推進科技全球化的必然要求和戰(zhàn)略選擇。聯合研制是在研究開發(fā)和試制領域展開的合作，各參與方利用聯盟的綜合優(yōu)勢，共享資源，共同開發(fā)新技術和新產品。聯合研制在集成優(yōu)化各參與方技術與資源的同時，對于優(yōu)化產品需求，正確選擇技術路線，降低風險，提高效益，具有重大意義。復雜產品系統具有多學科知識的集成性、組織結構的跨企業(yè)性、項目性、用戶定制性等特點[1]，聯合研制模式在提升項目效益的同時，也會增加項目的管理運營難度。許多聯合研制項目因合作模式缺陷，無法有效調節(jié)雙邊利益和進行有效的風險管理，從而導致失敗。如德國和美國間的MBT-70坦克聯合研發(fā)項目，因美德雙方需求差異而中斷；法國因自身需求不同而退出歐洲聯合戰(zhàn)斗機項目；俄印聯合開發(fā)的PAK-FA項目終止的教訓之一，也是其交易結構設計存在不對稱性，最終導致合作破裂[2]。有鑒于此，交易結構普遍存在于聯合研制項目之中，且對其效率有顯著影響。外部環(huán)境的變化，也會增加聯合研制產品創(chuàng)新鏈、產業(yè)鏈等的風險，在目前全球化面臨嚴峻挑戰(zhàn)的新形勢下，該問題尤為突出與緊迫。我國國際間聯合研制項目眾多，如何有效地提升聯合研制項目的立項及運行效率，降低風險，已經成為理論、方法研究及實踐驗證中亟待解決的重要問題。

鑒于長期以來國內外尚無破解聯合研制交易成本設計問題的理論及方案，因此，本文在提出研究聯合研制與交易結構設計的交互關系基礎上，界定了其定位內涵、模式特征、體系結構等；探索了我國魏朱商業(yè)模式理論對聯合研制項目的適用性；提出構建了聯合研制交易結構基本方案并進行了驗證。

1 研究現狀

交易結構理論是商業(yè)模式理論的重要內核。美國學者AMIT等[3]認為商業(yè)模式是“為了利用商業(yè)機會創(chuàng)造價值而設計的交易內容、交易結構和交易治理機制”；MORRIS等[4]認為商業(yè)模式是將組織的各個部分有機結合起來，通過確保組織的良性循環(huán)和正常運轉實現持續(xù)利潤流的一種結構和設計；JOHNSON等[5]從資源整合和業(yè)務流程改進兩個方面出發(fā)，將商業(yè)模式定義為企業(yè)通過新的資源整合方式和新的業(yè)務流程賺取利潤的一種途徑。

在商業(yè)模式的設計框架上，ZOTT等[6]聚焦于跨組織邊界的商業(yè)活動構建了“商業(yè)模式設計”概念并開發(fā)了商業(yè)模式設計測量量表；JOHNSON等[7]認為，顧客價值主張、盈利模式、關鍵資源和關鍵流程4個要素是構成商業(yè)模式的基礎；而商業(yè)模式冰山理論則認為商業(yè)模式具有顯性知識和隱性知識兩個模塊。

魏煒等[8]將商業(yè)模式定義為利益相關者之間的交易結構。交易是利益相關者基于自身需求將擁有的資源能力(1)資源能力具體包括產品、生產要素( 土地、廠房、設備、資金) 、經營資源(品牌、渠道、用戶、流量、特許權……)和經營能力四大類;權利包括收益權、處置權、抵押權、經營權、定價權、轉讓權等，再配置指轉移、合作等行為。的責權利進行再配置的活動，而交易結構則是為實現交易而設置的一系列合約安排。選擇哪些利益相關者進行交易、利益相關者采用何種具體形式進行交易、交易完成后預期的權責利配置結果如何、如何保障交易有效實現等，都是交易結構設計需要關注的主要問題。針對交易結構的內涵特征，魏朱商業(yè)模式理論構建了商業(yè)模式的4模塊描述框架——交易主體、交易方式、交易收支管理、交易風險管理[9]。

與其他商業(yè)模式理論相比，魏朱商業(yè)模式的定義和構成要素不僅關注組織自身的結構設計，還關注組織外的產業(yè)生態(tài)系統，強調打破組織邊界，分析組織所處生態(tài)系統中各個交易活動在價值創(chuàng)造方面存在的問題和提升的機會，根據交易結構的設計重構組織間合作模式。其描述模塊不再僅限于企業(yè)績效指標，具有更強的分析適用性，既能夠有效描述商業(yè)企業(yè)(如蘋果公司[10]和小米[11]等)的交易結構，也適合于非企業(yè)型交易結構的描述，但目前尚未在高端復雜產品聯合研制領域進行分析研究。

在聯合研制活動中，項目各利益相關者通過構建系統化的合作方式，調動雙方資源能力來共同完成技術和產品的開發(fā)活動，并依據自身貢獻來分享聯合研制所得的技術與產品收益。聯合研制活動的內在本質符合交易結構設計的基本內涵特征，因而魏朱商業(yè)模式理論也適用于聯合研制交易結構設計的研究?；谖褐焐虡I(yè)模式理論基本原理與實際需求，開展聯合研制設計方案創(chuàng)新性探索研究是重要選擇。

2 交易結構基本方案設計

魏朱商業(yè)模式理論是以交易主體、交易方式、交易收支管理、交易風險管理4模塊體系作為核心的分析方法。其中：交易主體是交易結構中的基本單元，是交易結構設計的基礎；交易方式是交易主體依據自身資源能力狀況來實現資源配置和完成業(yè)務活動的方式，是連接各交易主體的紐帶，是交易收支模式制定的主要依據之一，是交易風險的管理途徑；交易方式優(yōu)化設計可以通過提高資源配置效率、降低交易風險、提高交易收益、降低交易成本、提高資源轉化效率這5項途徑來提升交易價值。交易收支是將交易價值轉化為交易收益的途徑，在設計交易收支模式時需要考慮支付意愿、現金流承受能力、風險承受能力、激勵效果和價值創(chuàng)造水平來構建精準化的收支模式；交易風險包括經營風險和交易主體的機會主義行為風險，需細化交易主體的權責分配，在交易主體間優(yōu)化分配經營風險，并增加針對機會主義行為風險的遏制機制，降低交易結構風險。

聯合研制的相關活動具有明顯的階段性特征，依據階段性任務性質差異，可將聯合研制活動全生命周期劃分為論證、設計、試驗驗證、制造、交付運營、后續(xù)延伸6個階段，其交易結構需要隨著項目的階段性變化而調整。鑒于此，基于魏朱商業(yè)模式理論的4模塊分析方法，結合聯合研制生命周期各階段業(yè)務活動特征和資源能力分布，構建多階段聯動的、涵蓋全要素交易結構系統方案。

2.1 論證階段

論證階段項目的核心任務在于論證聯合研制項目在技術開發(fā)、人員設備調動、資金撥給、批量列裝、市場開發(fā)等領域的可行性，并在此基礎上確定項目的決策、管理、監(jiān)督等組織框架體系(如圖1)。

項目參與者是參與聯合研發(fā)項目實質性工作的主體，項目參與者的資源能力狀態(tài)決定了項目在各領域的可行性，聯合研制項目的主導方應審慎選擇與自身資源能力互補，與聯合研制項目資源能力需求相匹配的參與者進行聯合研制，以降低項目經營性風險。參與者的具體職能包括構建合作方案模型、構建全生命周期合作工具、篩選本國承包商和準承包商、處理項目相關的本國事務。其中承包商與準承包商負責研發(fā)、制造、提供項目所需的硬件、組件、子組件或軟件。

聯合研制項目決策應依照聯合研制項目的性質在合同約定中明確決策模式，按照“誰立項，誰監(jiān)管”的原則進行。項目設立行政總指揮(或項目經理)、總設計師系統，承擔聯合研制項目的行政與技術決策。在行政總指揮領導下，設立總會計師系統(或財務經理系統)，由聯合研制各方代表共同組成，分管交易成本結構設計。項目制定交易成本分析設計與實施管理制度辦法，嚴格成本統計、核算與控制，預防為主，防監(jiān)結合，統一標準，數據為王，有效實施“過程跟蹤，節(jié)點控制，里程碑考核”。

項目管理組織應由項目執(zhí)行指導委員會、項目執(zhí)行辦公室和特殊事務組組成。其中：項目執(zhí)行委員會負責在項目進度、協調參與者、聯合設備采購和調用、明確參與國裝備采購量、財務費用審批、配套產業(yè)建設、項目安全管理等事務上，對項目執(zhí)行層級進行指導和監(jiān)督；項目執(zhí)行辦公室負責實現項目合約中所設立的目標，負責監(jiān)控項目進度、考核項目可負擔性、第三方銷售與轉讓、項目安全管理、項目設備協調、項目人員管理等具體領域的事項；特殊事務組負責為項目執(zhí)行指導委員會和項目執(zhí)行辦公室在特定領域工作提供專項咨詢。

在上述內外部交易主體結構框架下，項目各參與方需要共同確定部分貫穿聯合研制項目生命周期的交易方式，包括人員管理模式、項目監(jiān)督體制、信息披露機制、追責機制。

(1)人員管理機制

項目的直屬人員應當包括項目負責人和項目參與人員。項目負責人負責統籌財務管理、設備管理、人員管理及其他日常管理事項。項目允許工作人員訪問并使用安全等級允許范圍內的分類信息、項目安全指令(Project Safety Directive，PSD)、分類指南(Classification Guide,CG)；制定項目參與人員行為反饋機制、績效評估機制、違規(guī)懲罰機制、參與方對本國項目參與人員行為的擔保機制和連帶懲罰機制。

(2)項目監(jiān)督體制

明確項目監(jiān)督權行使部門主體，基于資金、技術、設備、人員、其他資源能力投入結構，構建多元要素的監(jiān)督權分配量綱，依據監(jiān)督權分配量綱，明確各項目參與方所擁有的項目監(jiān)督權限、監(jiān)督部門人員構成、監(jiān)督權行使規(guī)范、監(jiān)督主體追責權力與義務。

(3)信息披露機制

明確項目資料和信息的分類方式，可包括政府項目前景信息、政府項目背景信息、承包商項目前景信息、承包商項目背景信息、項目專有信息等，區(qū)分各類信息的機密；制定針對不同主體的各類項目資料和信息的識別方式及保密規(guī)定；明確項目限制出口控制信息的獲取、披露、使用、轉讓與再轉讓機制,及相應懲罰機制和索賠機制；制定項目新型專利的申請、運用、保密、轉讓機制及相關條例，以及相關懲罰機制和索賠機制。

(4)追責機制

構建主制造商(總體單位)負總責，各供應商(配套單位)對所提供產品負全責，各項目承擔單位內部建立總裁及各部門分級負責責任制，形成權責利體系，按合同或協議履行相應責任；明確項目合約追責條款的適用條件，以及與項目設備損失和人員傷亡相關的追責條例。論證階段的交易支出主要包括經費匡算成本和各方協調成本，暫無明顯的交易收入。

2.2 設計階段

在設計階段，項目管理組需在充分考察各合作方研發(fā)需求和資源能力的基礎上，形成系統設計方案，設計方案應具有縱向維度和橫向維度(如圖2)。其中縱向維度是指以裝備全生命周期設計方案替代單一階段設計方案，設計方案不僅要滿足當前各項目參與方的交易需求，還要充分考慮未來外部市場環(huán)境變化、科技發(fā)展趨勢、參與方需求變化預期等因素，在保證設計方案可靠性的基礎上增強其先進性，以分段形式設計多階段多層次的裝備升級計劃，并為不確定的潛在升級需求預留充足的空間。橫向維度是指以裝備系統設計方案替代單一裝備設計方案，新時代裝備使用都是系統體系中的聯動使用，以舊系統輔助新式裝備會降低裝備運行效率，在設計環(huán)節(jié)中不僅要完成核心裝備的設計方案，還需要完成配套設施的研發(fā)設計方案或升級方案。該環(huán)節(jié)中的交易支出主要在于方案設計成本，各參與方可依據其出資比例或項目參與份額獲得一定的知識產權收益，如設計圖紙等。

2.3 試驗驗證階段

試驗驗證是聯合研制交易風險管理的重要內容，在完成方案設計后，應由項目管理組統籌安排，各項目參與方、承包商協同，進行裝備試制、研制、優(yōu)化活動(如圖3)。試驗驗證內容至少應包括裝備可靠性檢驗、裝備運行效率檢驗、裝備系統協調效率檢驗、裝備系統地理適用性檢驗、裝備最大生命周期檢驗等，試驗驗證所需設備、場地、資金，應由項目各參與方按參與比例和自身資源能力情況來共同提供，以最大程度提高試驗驗證效率，降低項目的潛在風險。

2.4 制造階段

完成方案試驗驗證后，各參與方境內的承包商需要在項目管理組的統一協調指揮下，完成裝備設施體系的制造與建設活動，其活動至少應包括核心裝備及其衍生型號的研制、后勤維護系統研制、信息管理系統研制、裝備測試體系建設、供應鏈體系建設(如圖4)。制造活動規(guī)模應由參與者在簽署合約時確認，包括裝備和配套系統采購量，采購量的后期變動需要各參與方協商決定。制造活動開始前各參與者應確定自有的可能適用并有益于裝備系統研發(fā)的工作，報項目需求工作組，以供審議。制造過程中各參與方以產業(yè)參與的形式介入活動，參加者應在符合合同目標和要求的最大實際范圍內選擇分包商，以保證承包商具有競爭力，從而滿足項目研發(fā)制造要求。承包商和準承包商必須嚴格遵循項目執(zhí)行辦公室制定的行為規(guī)章和績效考核指標，并及時解決出口管制問題，提高貿易效率；參加者國家之間的產業(yè)合作程度，符合其國家法律和法規(guī)。

制造階段是聯合研制交易收支流動最為頻繁的階段，交易支出主要為生產成本，在合約訂立之初應當明確項目總體費用規(guī)模，財務成本、財務費用、共享后續(xù)開發(fā)非經常性費用的上限，財務分攤模式、項目參考貨幣、項目會計年度標準、財務預計機制，制作參與者的費用支付的估計財務時間表和項目財務計劃審核時間表。參與者可以向項目提供非財務費用捐助，捐助規(guī)模不由項目執(zhí)行指導委員會共同確定，同時需要設立財務費用捐助的累計金額上限。每個訂約參與方將負責按照其國家慣例對所涉及的項目活動進行審計。制造過程中各方設備調動，項目執(zhí)行辦公室應制定并向所有參與者公布項目裝備協調目錄，在不強制變更所有權的前提下，每個參與者應當向其他參與者提供合約確定項目所必需的設備，接收方應保持此類項目設備的良好狀態(tài)，維修和可操作狀態(tài)，出現非計劃性折損或遺失，接收方應按項目執(zhí)行辦公室確定的損失價值賠償提供方損失。該階段各參與方可按項目參與比重獲得的相應數量裝備系統、知識產權、設施使用權、研發(fā)生產能力。

2.5 交付運營階段

在該階段，利益相關者交易結構的設計重心由協同生產轉向有機協調運營(如圖5)。在運營過程中構建高效的基于績效的物流(Performance-based Logistics，PBL)業(yè)務方法，建設并完善后勤維護系統，其功能應當包含但不限于：裝備聯合管理、供應鏈管理、支持設備管理、培訓系統建設、自主物流信息系統建設、野外行動支持、業(yè)務運營支持、后期運營開發(fā)、維持工程、工業(yè)服務。具體可采用分階段實施后勤維護系統計劃，包括初始維持階段和成熟維持階段。初始維持階段的主要工作為對維持解決方案的初期部署和評估、驗證指標、暴露風險并對維護系統進行修正式迭代。成熟維持階段的主要工作為后期維護系統的規(guī)模性制造與部署，并進行優(yōu)化型迭代。各參與方可以通過裝備體系的使用獲得國防、經濟、社會、科技效益，所需支付的成本主要為經營成本。

2.6 后續(xù)延伸階段

在該階段，聯合研制項目決策組織可以在參與主體許可下，依據項目管理條例，開始與第三方主體進行常態(tài)化接觸，拓展通過通用型號產品買賣、專用型號產品定制、自有產品出租等方式與第三方進行交易，與第三方的交易需由各參與方協商一致，由項目執(zhí)行辦公室統一組織執(zhí)行，向第三方出售裝備系統或者項目設備所產生的成本或收益，應由各參與者按項目總體費用分攤比例進行分攤和分成。制定第三方事項的參與方聯合決策和行動機制、第三方資格審核機制、信息披露機制，以及違反聯合決策和行動條例后所適用的懲罰和索賠機制(如圖6)。

同時，主要的后續(xù)開發(fā)活動也在該階段進行。項目后續(xù)開發(fā)應當使用漸進式獲取方法，以固定時間為限實現增量交付功能；在合約訂立之初，便明確后續(xù)開發(fā)、操作、運營測試與評估的實施方案和時空間安排，以及后續(xù)開發(fā)活動優(yōu)先級識別方法；通過簽約或從參與者各自的現有后勤維護系統資源中提供參與者對裝備和服務的維持要求；維護系統和后續(xù)開發(fā)通用解決方案的開發(fā)成本由所有參加者資助；與產品鑒定、定型有關的開發(fā)成本均由相關參與者承擔。

2.7 系統框架結構

聯合研制交易結構設計系統框架結構具有“34670”的主要特征和內容，其中：“3”是指三全，即全方位、全要素、全生命周期；“4”是指四模塊，即交易主體、交易方式、交易收支、交易風險管理；“6”是指生命周期六階段，即論證階段、設計階段、試驗驗證階段、制造階段、交付運營階段、后續(xù)延伸階段；“70”是指七十項關鍵要素(如表1)。其中，三全是特征，四模塊是基礎內核，六階段是覆蓋范圍，七十要素是細化要求。

表1 系統框架結構

續(xù)表1

3 實證研究

先進戰(zhàn)機是典型的復雜產品系統，隨著技術集成度和需求的不斷提高，越來越多的先進戰(zhàn)機采用聯合研制的方式進行研發(fā)，不同項目的交易結構往往不同，其項目效率也不同，為此，以梟龍和F35兩個先進戰(zhàn)機研制項目對聯合研制交易結構基本方案進行適用性、可靠性和成熟性檢驗驗證。

3.1 梟龍案例驗證

3.1.1 交易結構主體

梟龍飛機是中巴聯合研制的第三代輕型多用途戰(zhàn)斗機[12]，梟龍項目參與者為中方管委會和巴基斯坦空軍。中方管委會由中航總、中航技、成飛、成都飛機設計所(簡稱成都所)和黎陽發(fā)動機公司5方供應商共同成立，參與者負責構建合作方案模型、構建全生命周期合作工具、處理項目相關的本國事務，巴基斯坦空軍還負責篩選本國的相關供應商共同參與項目(如圖7)。

中巴雙方共同設立項目內部交易主體——JOPM。JOPM設有聯絡處和財務辦公室等職能機構，負責協調各方，執(zhí)行項目具體事項，監(jiān)督財務事項，并定期舉行項目工作會。JOPM由項目主任及其下屬負責管理，具體人員由項目參與者按出資比例分配委派[13]。

在研制過程中，中巴雙方都成立了相關專家團隊，同時中航技還承擔米高揚技術咨詢合同，為梟龍項目提供專項的技術咨詢和服務，即特殊事務組[14]。

3.1.2 交易方式

梟龍項目的研制目標，是實現集飛機研發(fā)制造、后勤維護系統建立、后續(xù)升級于一體的全生命周期體系建設方案。中方為擁有產品經營權的主要制造方，巴方則是飛機制造能力的轉包商。梟龍飛機研制實施雙階段模式為：第一階段的梟龍試驗機只搭載簡單儀表，主攻飛行性能開發(fā)；第二階段的梟龍試驗機搭載自我研發(fā)的先進儀表，提升飛機的整體性能[15]。該方案將初始產品研發(fā)與后續(xù)升級活動有效結合，能夠最大限度地提升項目的整體運行效率。中巴梟龍飛行聯合研制合同規(guī)定，在項目實施過程中，中方將幫助巴方建立梟龍飛機制造線，通過在小批量制造階段的合作制造，幫助巴方建立梟龍飛機制造能力，以實現技術轉讓。在對第三方銷售問題上，梟龍項目采用參與雙方協商一致的機制。

3.1.3 交易收支

梟龍戰(zhàn)機的交易收支模式秉持以“共同投資、共同開發(fā)、共擔風險、共享利益”四共原則，中巴雙方各自承擔50%的項目出資，其中中方出資由中航總、中航技、成飛、成都所和黎陽發(fā)動機公司5方共同承擔，該5方出資者互為上下游企業(yè)，資源能力互補性較強，以共同投資的方式幫助五方建立了緊密的利益共同體，有助于提高各方資源能力的協調效率和項目整體效率。

梟龍項目的收益主要有3個方面：①新型裝備體系和研發(fā)經驗等非貨幣性收益。巴基斯坦方面通過參與梟龍項目可直接提升其現有空軍裝備體系的質量和國內航空制造業(yè)的整體發(fā)展水平，而中方則可通過該項目獲得有效的聯合裝備研發(fā)經驗和外貿軍品研發(fā)銷售經驗，同時也有利于促進自身航空制造技術的進一步發(fā)展。②向第三方銷售梟龍飛機所獲得的貨幣性收益。通過向經資格審核的第三方銷售梟龍飛機，梟龍項目可創(chuàng)造額外的財務收益，此間所形成的成本和收益由中巴雙方按出資比例進行分成。③中巴雙方戰(zhàn)略合作收益。

3.1.4 交易風險管理

梟龍項目在立項伊始便著手建立有效的風險管理機制，制定了《項目風險管理程序》，構建了制造環(huán)節(jié)、維護環(huán)節(jié)、管理環(huán)節(jié)、財務環(huán)節(jié)和信息披露環(huán)節(jié)的風險管理模式，為項目風險管理提供總體指導。JOMP通過組織各參與單位在項目發(fā)展的各階段對項目管理模式、投資分配模式、項目實施、系統測算等進行調研、分析、測算和論證，以降低決策與管理風險，組織投資方制定項目專項財務制度及規(guī)定，規(guī)范項目財務預算和使用流程來降低財務風險。此外，中巴雙方還構建了“三坐標”論證方法和“四坐標”管理方法，從項目的質量、進度和成本3項要素對項目可行性進行論證，從技術、行政、成本和質量4個方面來對項目進行整體管理，以降低項目的整體運營風險。

梟龍項目目前已取得顯著成果。巴基斯坦空軍訂購梟龍戰(zhàn)機總數量約150架[16]，目前已經批量服役。同時，梟龍戰(zhàn)機也在國際戰(zhàn)機市場不斷嶄露頭角，負責梟龍戰(zhàn)機營銷工作的巴基斯坦空軍準將哈立德·馬哈茂德表示已有多國表達了購買意向。據美防務新聞網(Defense News)報道，該機已出口到緬甸、尼日利亞等國。

3.2 F35案例驗證

3.2.1 交易主體結構

F35項目由美國主導，多國聯合參與[17]，其交易主體結構主要包括3類交易主體——項目委員會、項目參與國政府、承包商。其中：項目委員會是專為管理項目而組建的專項管理組織，起主導性作用；項目參與國政府是項目發(fā)起者及項目收支承擔者；承包商擁有研發(fā)技術積累和生產經營經驗。

在F35項目中，美國有著絕對的主導權。二戰(zhàn)之后西方國家曾多次聯合開發(fā)武器系統，但多中途分道揚鑣。而在F35項目中，各交易主體在地位和話語權上存在明顯差異，美國在出資、技術、軍事地位上占據絕對優(yōu)勢，其他參與國的具體權限等級以出資額、資源能力狀況和采購量為依據進行劃分(如表2)。

在交易主體地位不對稱的情況下，主導方擁有更強的主導權，研制方案也較易敲定，但也易對從屬方的收益造成損害，甚至導致合作破裂。為此，F35項目提供有限的定制化服務，參與國可在一定限度內就自身認購的飛機提出特殊定制需求，這一特點使得項目可在主要模塊保持不變的情況下，更好地滿足交易主體的差異化需求，有助于提高項目穩(wěn)定性。

表2 各國參與程度

3.2.2 交易方式

(1)交易實施 項目委員會依據各參與國需求制定項目方案，并協調各參與方的資源能力配置，完成制造、運營、監(jiān)管、后續(xù)開發(fā)等活動；聯合研制包括F35戰(zhàn)斗機平臺、全球維護系統、全球信息管理系統3個組成模塊在內的產品體系，并按各參與國的認購量向其交付該機；同時幫助其建立F35戰(zhàn)機后勤維修[18]、管理、數據傳導體系，通過全球維護系統和全球信息系統，將各國機群融入F35全球作戰(zhàn)體系之中，形成以F35為作戰(zhàn)單元的軍事生態(tài)系統(如圖8)。

(2)價值提升 F35項目通過配套的供應鏈、后勤體系和信息管理體系的建設，提升項目價值。該項目研發(fā)對象不再局限于武器裝備本身，而是建立了以F35戰(zhàn)機為主要活動單元，集生產鏈、供應鏈、訓練體系、軍事打擊體系、后勤維護體系、聯合管理體系為一體的配套體系。它不會隨著機體生產終止而結束，而是與該軍事生態(tài)群落的存續(xù)與發(fā)展并行，綜合效益更好，項目價值更大。

3.2.3 交易收支

項目參與者可獲3類收益：①獲得先進武器平臺與配套系統，即獲得F35戰(zhàn)機和使用全球維護系統及全球信息管理系統的權利;②技術外溢推動本國相關產業(yè)發(fā)展，依據出資金額的比例，各參與國可以獲得不同等級的技術分享，以提升本國有關產業(yè)的技術水平;③項目收益分成，除了項目參與國外，還有部分國家會采購F35戰(zhàn)機，這些訂單所帶來的經濟收益將由各參與國按出資比例進行分成。此外，美國還能獲得一項特殊的非財務收益——盟國在獲得F35戰(zhàn)機和全球合作系統支撐后，會改變所在地區(qū)的軍事戰(zhàn)略格局，可在一定程度上緩解美軍的軍費壓力，通過減少支出來提高美國的交易收益(如圖9)。

3.2.4 交易風險管理

F35項目所面臨的交易風險包括經營性風險與交易主體機會主義行為風險兩類，其中：經營性風險主要是低產量狀況下高研發(fā)成本導致的高單機成本問題，項目已通過吸納參與國并提前鎖定參與國采購數量的方式，有效降低了經營性風險；項目的交易主體機會主義行為風險主要是指F35的戰(zhàn)損風險和信息泄露風險。F35生態(tài)系統由項目委員會統籌管理，各國軍隊在使用F35戰(zhàn)機時，都需要向項目委員會進行報備，后者則通過全球信息系統和全球維護系統降低F35的潛在戰(zhàn)損風險。此外，項目執(zhí)行辦公室協調各參與國和企業(yè)共同對F35進行優(yōu)化升級，提高機會主義行為成本，進而遏制交易主體機會主義行為風險。

3.2.5 交易結構特征

綜上所述，美國F35項目的交易結構存在以下4點特征：①采用非對稱交易主體結構，提高項目運行效率；②形成集生產鏈、供應鏈、訓練體系、軍事打擊體系、后勤維護體系、聯合管理體系為一體的全生命周期體系，交易價值和退出項目的潛在損失得到了明顯改進；③注重通過增加非財務性收益來提高總體收益水平和交易結構的穩(wěn)定性；④交易風險管理路徑多元化，通過綜合運用提前鎖定訂單和構建全生命周期體系等方法，降低項目所面臨的經營性風險和交易主體機會主義行為風險。目前F35項目進展順利，飛機產量已達600架(如表3)，成為目前產量最高的四代機項目，其項目成果有效提升了各項目參與國的空軍實力，也對各地區(qū)的地緣軍事格局產生了重要影響。

表3 聯合研制項目基本信息對比

梟龍戰(zhàn)機項目和F35項目都體現了聯合研制交易結構設計基本方案的主要特征，其實踐成果也驗證了本文所提方案的可行性及有效性。

4 結束語

聯合研制項目交易結構設計研究具有豐富的內涵和重要意義，其創(chuàng)新設計有利于提高聯合研制項目效率，降低風險。通過我國魏朱商業(yè)模式理論拓展研究，本文率先提出了聯合研制交易結構設計方案，并通過中巴聯合研制梟龍戰(zhàn)機項目、多國聯合研制F35戰(zhàn)機項目進行了實證研究及驗證，拓展了魏朱商業(yè)模式理論在聯合研制領域的適用性及實證研究的成果，并針對目前存在的問題，為進一步提升聯合研制質量、水平、效率，特提出“六度三轉變”的相關建議：

從開放交流及全球化發(fā)展全局和戰(zhàn)略高度，充分重視交易結構設計在聯合研制中的地位和作用；從確保產業(yè)安全發(fā)展的角度，堅持自主可控、博采眾長、優(yōu)勢互補、合作共贏的方針；從科學界定交易結構的廣度，合理確定交易模塊的內容與標準；從優(yōu)化交易結構的深度，提高全方位、全生命周期體系、全要素建設綜合效益；從加大規(guī)避風險的力度出發(fā)，全面構建風險管控體系；力求實現3個轉變，即由單一產品研究設計向同時關注其交易結構設計轉變；由研制立項論證僅關注鑒定、定型指標實現成本向同時關注全生命周期交易成本設計轉變；由聯合研制粗放型成本框算論證向全方位、全生命周期、全要素精細化論證轉變。

未來可考慮聚焦具體行業(yè)，在具體行業(yè)特征及特定市場環(huán)境背景下研究聯合研制的交易結構設計，或將該框架擴展至產品聯合研制體制機制，研究復雜網絡中成員間的競爭與合作關系。