■中國農(nóng)業(yè)銀行機關服務管理局 鄒 穎

一、當前商業(yè)銀行集團面臨的挑戰(zhàn)與管控要求

（一）商業(yè)銀行集團面臨新挑戰(zhàn)

當前，隨著經(jīng)濟和科技的發(fā)展，商業(yè)銀行集團面臨的市場、競爭和監(jiān)管態(tài)勢都在發(fā)生深刻變化，金融市場瞬息萬變，競爭愈演愈烈，監(jiān)管要求亦越來越嚴。具體來說：

一是要應對新市場拓展。當前，商業(yè)銀行集團已在銀行、保險、租賃、基金、信托、期貨等領域進行布局，中國銀行業(yè)全能化的布局已經(jīng)基本成形。未來，在相當長的時間內，中國銀行業(yè)潛力巨大的藍海市場仍然存在，對藍海市場的拓展需要銀行各經(jīng)營要素整體協(xié)同創(chuàng)新與變革。

二是要應對新競爭格局。螞蟻金服等新興金融主體的崛起對中國銀行業(yè)帶來了革命性挑戰(zhàn)，新業(yè)態(tài)、新理念、新模式、新技術帶來了新邏輯?？萍疾辉偈莾H作為輔助業(yè)務發(fā)展和經(jīng)營管理的工具和手段，而是正在逐步顛覆金融服務模式，深度改變金融業(yè)態(tài)。中國銀行業(yè)市場將從個體壟斷向更緊密的戰(zhàn)略聯(lián)盟與金融控股集團主導的生態(tài)①壟斷發(fā)展。

三是要應對用戶新需求。隨著經(jīng)濟和科技的快速發(fā)展，用戶需求越來越多樣化，用戶對需求響應速度的敏感度也越來越高。是否能及時感知客戶需求并快速響應，以合理的成本向客戶提供滿意的金融產(chǎn)品和服務，是商業(yè)銀行集團競爭成敗的關鍵點之一。

四是要應對新監(jiān)管要求。為防范系統(tǒng)性金融風險，我國監(jiān)管機構對銀行監(jiān)管政策趨嚴。比如《商業(yè)銀行并表管理與監(jiān)管指引》（銀監(jiān)發(fā)〔2014〕54號），強調商業(yè)銀行要承擔并表管理的首要職責，嚴格執(zhí)行并表監(jiān)管指引的有關要求，防范金融風險跨業(yè)傳染。

（二）商業(yè)銀行集團管控新要求

集團管控能力是商業(yè)銀行集團②應對新挑戰(zhàn)要拓展和鞏固的重要能力。搭建保障集團持續(xù)健康發(fā)展的集團管控體系，必須順應當前新市場、競爭、用戶、監(jiān)管的要求，提高集團核心競爭力。

一是要轉變發(fā)展模式?，F(xiàn)行采用的通過設立或并購非銀行業(yè)金融子公司來拓展業(yè)務的粗放式規(guī)模擴張之路不可持續(xù)，未來必將向內涵式發(fā)展模式轉型。內涵式發(fā)展，就是要強化經(jīng)營管理水平、資本和成本管理的集約化戰(zhàn)略及輕型銀行戰(zhàn)略，要提升集團內部精細化管理水平以提升市場競爭力。

二是要推進協(xié)同能力。隨著商業(yè)銀行集團內機構的增加，經(jīng)營領域越來越廣泛，集團管控的有效性對集團可持續(xù)發(fā)展起著關鍵性作用③。因此，商業(yè)銀行集團要有效整合集團內外部資源，實現(xiàn)集團內機構協(xié)同運作，對集團內機構實施有效管控，實現(xiàn)集團的價值增值。

二是管控方式要轉型?；ヂ?lián)網(wǎng)與金融科技時代的到來，改變了集團管控的要求。信息和資源在集團內即時性共享的需求愈發(fā)突出，基于互聯(lián)網(wǎng)的風險事件日益具有企業(yè)級影響，集團內資源配置效率的管理要求在不斷提升。集團管控必須向集中化、遠程化、智能化轉型。

財務管理作為聯(lián)結業(yè)務經(jīng)營、管理決策、風險管控的重要紐帶，是實施集團管控的關鍵手段。商業(yè)銀行集團需要根據(jù)集團管控的新要求，研究集團財務管控模式，有效解決傳統(tǒng)管控方式下的弊端和漏洞，積極探索新的方法和途徑，真正發(fā)揮財務管理對戰(zhàn)略實施、業(yè)務發(fā)展的支撐功能，使財務管理成為創(chuàng)造價值的重要驅動力，實現(xiàn)商業(yè)銀行的健康長遠發(fā)展。

二、當前商業(yè)銀行集團財務管控存在的問題

當前，商業(yè)銀行集團在財務管控方面已經(jīng)探索出符合自身需要的模式和方法，但在新形勢下仍有一些問題需要解決。

一是行業(yè)本位思維有局限性。由于長期實行分業(yè)經(jīng)營體制，管理者更多局限于銀行業(yè)本身，這與中國科技巨頭混業(yè)經(jīng)營的思維形成了鮮明的對比。在財務管控方面，財務管控未形成集團整體管控態(tài)勢，趨于分業(yè)管控模式。在歷史的變革期，固守的行業(yè)習慣是變革的最大阻力。

二是引導協(xié)同能力有待提升。在分業(yè)經(jīng)營體制下，集團內的協(xié)同效應主要通過母子公司聯(lián)動來實現(xiàn)?，F(xiàn)行商業(yè)銀行集團財會管控在很大程度上局限于單一的管理要素和銀行端要素，未將子公司等機構的相關要素集結管控，財務管控促進業(yè)務協(xié)同需求的職能發(fā)揮有限。

三是母行服務支撐力度不足。在現(xiàn)行管理體制中，商業(yè)銀行集團母行更多承擔的是管理、控制、配置職能，服務職能不足?？偛糠罩文芰Σ蛔銜斐杉瘓F內機構部分職能重復、信息傳遞不通暢等問題，不能及時支撐經(jīng)營機構應對市場的需求和發(fā)展。

四是母行跨行業(yè)管理能力不足。 商業(yè)銀行集團涵蓋多個行業(yè)領域，但當前母行財務團隊業(yè)務范圍主要還是局限于銀行業(yè)務，對非銀行業(yè)金融子公司的行業(yè)知識、業(yè)務特點、流程和風控等業(yè)務知識和管控經(jīng)驗不足，缺乏跨業(yè)的綜合性人才，導致母行對子公司財務管控心有余而力不足。

五是容易滋生大企業(yè)病。在現(xiàn)有管理模式和機制下，部門和條線有分割趨勢；流程拉長，信息傳遞和決策越來越遲緩。同時，由于高素質人才的積壓、職業(yè)競爭的加劇，集團工作向形式上的極端精致化方向發(fā)展，這導致財會條線基層員工忙于撰寫各類文件、應對各項檢查，無力支持業(yè)務經(jīng)營發(fā)展。

六是系統(tǒng)平臺存在明顯短板。集團內財會系統(tǒng)未實現(xiàn)統(tǒng)一化，財會與業(yè)務系統(tǒng)也未完全實現(xiàn)互聯(lián)互通，系統(tǒng)之間存在專業(yè)分割、標準不一、關聯(lián)復雜、流程過長、數(shù)據(jù)割裂、運行成本高等問題，造成系統(tǒng)集成化、智能化、共享化不足。這也對后續(xù)挖掘利用財會數(shù)據(jù)造成了不利影響，不能充分發(fā)揮財會數(shù)據(jù)價值。

七是信息與溝通渠道不順暢。由于各層級機構之間存在治理結構差異、信息系統(tǒng)孤島、囿于內部利益等問題，未形成良好的信息傳遞機制，在集團層面很難及時、全部、準確獲取各層級機構的有效財務信息，數(shù)據(jù)和信息利用率低、使用效率低導致財務管控工作的時效性和針對性有所不足。

三、商業(yè)銀行集團財務管控能力提升基本思路和原則

緊密圍繞商業(yè)銀行集團發(fā)展戰(zhàn)略目標，按照“集權與分權相結合”的財會管控模式建設思路，本著“全面性、重要性、差異化、成本效益”原則，依托大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈、智能交互、云計算、人工智能等信息技術，根據(jù)財會業(yè)務特點，對不同層級、不同特點的成員單位采取不同的管控方式，充分發(fā)揮集團總部（母行）特有的整體與核心功能，做好全集團財務風險智能化管控，促進分、子公司之間戰(zhàn)略、業(yè)務協(xié)同效應，提升財務工作的戰(zhàn)略支撐和價值創(chuàng)造能力。

四、商業(yè)銀行集團財務管控體系建設基本路徑

從管理層次和內在邏輯上看，商業(yè)銀行集團可從四個層次（目標層、政策層、運行層和支持層）研究和建立財務管控體系（圖1），提升財務管控的五大能力。目標層指財務管控的目標必須服從于集團發(fā)展的戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)集團價值最大化；政策層是根據(jù)商業(yè)銀行集團的整體戰(zhàn)略，評估外部監(jiān)管政策及內部管理要求，明確財務戰(zhàn)略、財務管控政策和模式；運行層是通過建立財務管控機制，形成管理閉合循環(huán)，提升財務管控和業(yè)務支撐能力；支持層是指從組織、隊伍、文化、制度、系統(tǒng)等方面，提升組織管理能力、制度管控能力、信息管控能力，全面支撐財務管理政策落地，促進財務管理目標實現(xiàn)。

圖1 基于價值創(chuàng)造的集團財務管控體系架構

（一）目標層

商業(yè)銀行集團要建立以“價值最大化”為目標的財務管控體系?？傮w來說，要緊密圍繞集團業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略，不斷拓展財務管控職能，推進財會管理創(chuàng)新，發(fā)揮財務對集團戰(zhàn)略的推進和對業(yè)務發(fā)展的決策支持與服務功能，推進業(yè)財融合，協(xié)助、促進和保護業(yè)務創(chuàng)造價值，激發(fā)挖掘財務工作的自身價值創(chuàng)造特性，以提升集團核心競爭力。

（二）政策層

商業(yè)銀行集團要根據(jù)集團經(jīng)營戰(zhàn)略，剖析集團的主要經(jīng)營目標、方向、重大經(jīng)營方針和實施步驟，對財務戰(zhàn)略、管控政策及模式制定系統(tǒng)及長期規(guī)劃。

1.制定集團財務戰(zhàn)略。要轉變現(xiàn)有“基于現(xiàn)在看未來”的思維，運用“基于未來看現(xiàn)在”思維重構財務戰(zhàn)略思維，從“三年規(guī)劃”中短期經(jīng)營視野向5-10年的中長期戰(zhàn)略視野轉變。要根據(jù)未來業(yè)態(tài)發(fā)展的終極目標反推實現(xiàn)目標的中間路徑，并制定與之相適應的集團整體財務戰(zhàn)略。集團內各機構要在集團整體財務戰(zhàn)略的框架下開展財會管理工作，以支撐集團財務戰(zhàn)略的實施落地。

2.選擇財務管控政策。商業(yè)銀行集團應基于商業(yè)銀行集團的現(xiàn)狀和未來發(fā)展趨勢、集團戰(zhàn)略目標等，綜合考慮挑戰(zhàn)、機遇、優(yōu)勢、劣勢等各方面的驅動因素，在集團層面選擇合適的財務管控政策?？傮w來說，財務管控政策要順應商業(yè)銀行集團的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營計劃，以發(fā)揮協(xié)同效應、優(yōu)化資源配置、加強風險管控作為財務管控的首要任務，為集團戰(zhàn)略的實施落地提供支撐，發(fā)揮財務管控的價值創(chuàng)造作用。

3.確定財務管控模式。根據(jù)集權與分權的程度不同，集團財務管控模式主要分為財務管控型、運營管控型、戰(zhàn)略管控型三種模式。商業(yè)銀行集團財務管控既要發(fā)揮集團的統(tǒng)籌管控作用，又要保護各機構的主動管理和創(chuàng)新意識。因此，更適合實施“集權”與“分權”相結合的戰(zhàn)略管控型模式。具體來說，對于保險公司、基金公司、金融租賃公司、投資銀行等主營業(yè)務與監(jiān)管環(huán)境和銀行存在較大差異的機構，集團層面主要對涉及重大戰(zhàn)略實施、重大風險控制的領域實施集權管理，對重點領域實施財會穿透式管理；對于村鎮(zhèn)銀行等主營業(yè)務與監(jiān)管環(huán)境和銀行比較類似的機構，則可采取類分行管理模式。商業(yè)銀行集團要根據(jù)戰(zhàn)略目標、管控政策的變化，靈活調整管控的方式和方法。

（三）運行層

商業(yè)銀行集團應深化管理機制，對集團內成員單位的經(jīng)濟活動進行引導、調節(jié)、監(jiān)督和控制，全面提升財務資源管控與業(yè)務支撐能力，并有效利用各種管控工具增強對財務風險的管控能力，落實財務管控政策。

1.提升財務資源管控與業(yè)務支撐能力。一是深化財務預算管理機制。商業(yè)銀行集團要用好財務預算管理工具，實現(xiàn)財務管控目標。從管控方式上來說，要根據(jù)“業(yè)務驅動經(jīng)營”的特點，將傳統(tǒng)的側重指標管控的方式向穿透業(yè)務管控轉變。具體來說，就是要逐步轉變現(xiàn)行下達資負、風險、回報率、利潤、成本收入比等指標的較為簡單的管控模式，調整為戰(zhàn)略業(yè)務管控模式，即按照集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃-經(jīng)營計劃-財務預算的思路，充分考慮地域特征、行業(yè)特征、機構發(fā)展階段、屬地監(jiān)管要求、協(xié)同發(fā)展④等因素，科學編制分機構、分產(chǎn)品的預算目標。預算目標要真正體現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標，充分發(fā)揮預算管理工具的作用和協(xié)同效應。

二是建立資源統(tǒng)籌配置機制。加強對市場發(fā)展趨勢、競爭環(huán)境及監(jiān)管要求等進行前瞻性分析和研究，增強對業(yè)務發(fā)展需求趨勢和市場先進技術的敏感度，研究資源標準化配置及市場化改革，明確資源配置的方向和重點，增加對金融科技創(chuàng)新的應用和在重點業(yè)務領域的資源配置，從而提升資源配置的全局性、前瞻性、戰(zhàn)略匹配性；建立集團內資源統(tǒng)籌配置機制，促進內部資源共享、協(xié)同運作，打通內部流動與共享壁壘，管增量活存量，提高資源的使用效益。

三是建立健全管理會計體系。在全集團搭建并推行管理會計體系，做精做細“量、本、價、險、利”核算，對管理會計實行“全流程”植入，嵌入預算管理、資源配置、產(chǎn)品定價、績效考評等多方面要求，建立管理模型，助力優(yōu)化業(yè)務布局、調整產(chǎn)品結構、挖掘優(yōu)勢客戶、開展協(xié)同經(jīng)營，支持經(jīng)營管理決策；引導多維度盈利核算及預算與多維業(yè)績評價深度融合，并通過賬面直接分潤、考核分潤等手段公平體現(xiàn)每個機構的盈利貢獻，增強各機構對收入、成本的主動管理能力。

四是加強財務績效考評管理。摒棄孤立考察自身業(yè)務和財務指標增長和增速的思維體系，將新主體、新業(yè)態(tài)的競爭行為和潛在市場影響納入分析和考評框架內，實現(xiàn)業(yè)態(tài)的引領性和競爭性；適度分離預算目標與績效指標。打破固有思維，把預算的經(jīng)營目標和考核指標⑤適度區(qū)分開，避免踏入預算的博弈陷阱⑥，緊扣戰(zhàn)略導向、效益導向、競爭導向、協(xié)同導向；進一步完善考評政策，強化戰(zhàn)略執(zhí)行、投入產(chǎn)出、業(yè)務聯(lián)動等方面的評價，激發(fā)集團內機構業(yè)務協(xié)同的積極性，避免經(jīng)營行為短期化、任期化問題；加大績效考評結果與財務資源配置的掛鉤力度，充分發(fā)揮績效考評對業(yè)務經(jīng)營的戰(zhàn)略引領作用和對預算管理的創(chuàng)造價值作用⑦。

五是集中財會核算體系。通過建立財務共享中心等方式在集團內建立新的會計集中核算體系，提高核算層次，在允許的范圍內盡量保持機構間會計政策的一致，通過會計政策的選擇盡量保持境內外核算規(guī)則的一致性，減少政策選擇的趨利性，規(guī)避政策風險；通過集中同類型業(yè)務，集中實施財務智能化管理，整合優(yōu)化部分崗位工作，優(yōu)化人力資源管理，減少人力成本；通過集中財會核算體系，實現(xiàn)財會數(shù)據(jù)集中化、智能化管理，提高財會信息的及時性和準確性，為用好數(shù)據(jù)倉庫、實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享打好基礎。

2.提升財務風險管控能力。商業(yè)銀行集團應完善財務風險管控機制，改進風險管控的方式方法，充分運用智能化手段及時識別、計量、監(jiān)測和控制財務風險，實現(xiàn)商業(yè)銀行集團的可持續(xù)發(fā)展。

一是要建立財務事項報告機制。在集團層面建立財務事項報告機制，包含定期報告和重大財務事項報告，對各層級機構重大財務事項實施事前上報、事中控制、事后監(jiān)督管理，并加強金融科技的運用，實現(xiàn)全過程、智能化管理。

二是強化財會內部監(jiān)管機制。建立“日常監(jiān)管+專項檢查”財會內部監(jiān)管機制，有序開展風險監(jiān)測與控制工作。要在集團層面建立全面有效和動態(tài)調整的日常監(jiān)管指標體系，統(tǒng)一搭建智能化財務風險監(jiān)控系統(tǒng)，通過大數(shù)據(jù)、人工智能等信息技術構建集中化、智能化和遠程化的監(jiān)管平臺，運用數(shù)據(jù)挖掘技術對風險進行預判、評估、監(jiān)控和預警，逐步實現(xiàn)風險防控的科學化、智能化。強化財務檢查評估體系，定期對重點管控事項開展財務現(xiàn)場及非現(xiàn)場檢查，對發(fā)現(xiàn)的線索進行重點核查。

三是強化集團會計并表管理。在商業(yè)銀行集團兩層或多層法人治理架構下，風險交叉?zhèn)魅镜目赡苄约哟?。商業(yè)銀行集團要按照外部監(jiān)管和內部管理的需求，完善集團會計并表管理體系，實行全級次會計并表管理，規(guī)范附屬機構并表信息，推進并表工作的系統(tǒng)化、平臺化、智能化，利用并表管理及時、準確、真實地披露附屬機構的風險狀況，揭示風險隱患，落實銀行集團實現(xiàn)“避免單一機構風險蔓延為集團風險”的并表管理目標，有效控制風險。

（四）支持層

商業(yè)銀行集團財務要強化提升財務組織、財會制度以及財會信息管控能力，以最終實現(xiàn)財務管控目標。

1.提升財務組織管控能力。一是厘清組織職能定位。母行財務部門作為集團層面的財務管理機構，應充分發(fā)揮集團“母合效應”優(yōu)勢，統(tǒng)籌財務資源配置、重大財務決策支持以及對各機構實施監(jiān)管，支持機構間戰(zhàn)略協(xié)同。因此，其定位應為財務戰(zhàn)略規(guī)劃中心、財務資源配置中心、財務決策支持中心以及財會監(jiān)控中心。集團內各機構財務部門作為本機構財務管理機構，應實施本機構日常財會管理，并有向母行報告重大事項并接受母行監(jiān)管的義務。

二是重塑財務組織架構。在集團內建立集中統(tǒng)一的財務管理組織體系，對集團內財會機構實行“垂直管理”和“雙線負責制”?！按怪惫芾怼笔侵改感锌偛繉瘓F內財會機構實施垂直管理，實行業(yè)務上的專門領導。“雙線負責制”是指一方面集團內各級財會機構要負責本機構內部所有的財會管理事務，另一方面也要對上級財會機構負責，貫徹總部或者地區(qū)性總部的有關政策，向上級財會機構報告本機構重大財務事項和重要經(jīng)營管理活動。各機構財務負責人由母行總部在全集團范圍內統(tǒng)一調動和安排工作，考核、升遷和薪酬由母行總部在參考當?shù)貦C構負責人的意見后統(tǒng)一管理。

三是建立服務支持平臺。在母行設置集團服務部門，充分發(fā)揮母行組織協(xié)調功能，充分利用金融科技和IT系統(tǒng)建立集團內機構多方合作參與的智能化協(xié)調平臺，構建財會業(yè)務支撐平臺，建立知識庫、案例庫，形成科學高效的知識與信息共享機制，為各層級機構提供及時、有效、系統(tǒng)、智能的服務，減少機構對各層級的管理與信息流轉上的精力耗費，提升財會基礎工作效率，以讓財會人員專注于更具有價值創(chuàng)造性的工作。

四是加強財會隊伍建設。在集團內建立健全人才培養(yǎng)的長效機制，構建學習型組織，推進復合型人才培養(yǎng)機制化并使之體系化。通過組織內外部培訓、輪崗交流、聯(lián)合培養(yǎng)等方式，并通過財務人員參與產(chǎn)品、服務方案的研究等促進業(yè)財融合，加強財務與業(yè)務聯(lián)動，培養(yǎng)綜合化人才，打破知識壁壘、提高溝通效率。強化人才梯隊建設，優(yōu)化財會人員晉升機制，為高素質人才提供發(fā)展通道，提升財會人員綜合能力，打造一支“懂業(yè)務、善管理、能創(chuàng)新”的財會管理人才隊伍。

五是加強財會文化建設。統(tǒng)一財會管控理念，樹立財務工作創(chuàng)造價值的思想，傳導資本約束理念、風險意識、成本意識和價值創(chuàng)造意識，從上至下形成共同的價值觀和行為規(guī)范，促進員工對共同愿景、使命和戰(zhàn)略產(chǎn)生強烈認同感，杜絕文牘主義，引導財會人員將精力投入到真正創(chuàng)造價值的工作中。

2.提升財會制度管控能力。商業(yè)銀行集團應根據(jù)“統(tǒng)一規(guī)范性與相對靈活性”相結合的原則，結合財會業(yè)務特點、對各機構控制情況等，建立分層式財會管理制度體系，通過提升財會制度管控能力來規(guī)范各成員單位的財務行為，避免成員單位從各自利益角度制定各自為政的財會制度。一般來說，集團應統(tǒng)一建立的、適合全集團各機構的基本財務管理制度，確定財務管理的總體目標、要求和原則；基于集團管理目標對集團主要財務管理事項建立專項財務管理辦法，如預算管理、會計核算、成本管控、財會監(jiān)督等，對相關事項進行統(tǒng)一規(guī)范。各成員單位可在集團整體制度框架的要求下，根據(jù)自身的業(yè)務特點和管理要求，自行制定合適的制度。

3.提升財會信息管控能力。在集團層面按照“業(yè)務集中、系統(tǒng)整合、信息共享”的原則建立全集團財會管理平臺，強化系統(tǒng)對接融合，實現(xiàn)系統(tǒng)互聯(lián)互通，推進數(shù)據(jù)標準化、系統(tǒng)同構化、流程自動化、服務智能化；實現(xiàn)財會業(yè)務集中處理、系統(tǒng)間互聯(lián)互通、風險智能實時監(jiān)控；簡化信息管理層級，實現(xiàn)財務數(shù)據(jù)“在線、實時、互聯(lián)”，使母行可直接獲取各成員單位數(shù)據(jù)，提高信息的可用性、易用性；在平臺內嵌入各類管理評價模型，依托共享數(shù)據(jù)，融合人工智能、深度學習、大數(shù)據(jù)分析等技術，提升平臺對管理決策活動和風險監(jiān)控的智能化支持。

在國際形勢跌宕起伏、復雜多變，如貿易保護主義政策再次抬頭、政府監(jiān)管要求趨嚴等背景下，商業(yè)銀行需要調整自身的經(jīng)營戰(zhàn)略，提升內部管理能力，保持市場競爭力。商業(yè)銀行集團提升財務管控能力是提升自身核心競爭力、有效管控風險的一劑良方。商業(yè)銀行集團需結合自身發(fā)展狀況，做好整體規(guī)劃和戰(zhàn)略布局，構建適合自身戰(zhàn)略和經(jīng)營定位的財務管控體系，充分發(fā)揮財務管控的價值創(chuàng)造能力，助力商業(yè)銀行集團實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

雙子樓雄姿 攝影：中國農(nóng)業(yè)銀行江西省景德鎮(zhèn)市樂平支行 胡繼根

注釋

① 生態(tài)，指銀行整合內外部資源，融合金融和非金融服務，向客戶提供一攬子、一站式的全方位金融產(chǎn)品的多元化服務，構建微觀的金融生態(tài)服務。

② 企業(yè)集團天然具有節(jié)約交易成本、實現(xiàn)規(guī)模和范圍經(jīng)濟、獲得協(xié)同效應、贏得壟斷優(yōu)勢、分散投資和經(jīng)營風險等優(yōu)勢。

③ 近年來，由于集團公司對子公司管控不當或失控而造成集團巨額損失甚至破產(chǎn)的案例屢有發(fā)生。

④ 預算目標中可直接反映業(yè)務協(xié)同情況，鼓勵各機構尋找聯(lián)動機會。

⑤ 考評指標可以有選擇地另行設定，主要思想是對經(jīng)營團隊新創(chuàng)造的價值給予認可和獎勵，并妥善處理好長期戰(zhàn)略發(fā)展和短期財務考核的關系。

⑥ 全行上下把主要精力用在博弈上，對經(jīng)營指標進行討價還價，結果導致預算創(chuàng)造價值的重要功能發(fā)生偏離。

⑦ 即根據(jù)市場需求，發(fā)現(xiàn)機會，確定經(jīng)營目標，并且針對目標，進行資源匹配。