劉 珺

(三江學(xué)院，江蘇 南京 210012)

一、引言

近年來，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化被更廣泛地提及與探討。財(cái)務(wù)人員應(yīng)不僅知曉傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，同時(shí)還應(yīng)知曉這些數(shù)據(jù)背后的業(yè)務(wù)邏輯。財(cái)務(wù)部門也從事后補(bǔ)救，轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑敖槿?、事中管控以及事后?fù)盤，全程參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，更好地助企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。然而，作為帶有中國(guó)獨(dú)創(chuàng)基因的企業(yè)管理模式——業(yè)財(cái)融合，在進(jìn)出口業(yè)務(wù)中如何建立評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，還鮮有討論。因此，在梳理了會(huì)計(jì)案例、外貿(mào)案例、理論期刊之后，筆者總結(jié)了業(yè)財(cái)融合在進(jìn)出口企業(yè)中的實(shí)施情況，希望能夠洞察財(cái)務(wù)管理的新做法，以期為同類企業(yè)開展業(yè)財(cái)融合評(píng)價(jià)提供新借鑒。

二、“成本最小”標(biāo)準(zhǔn)

由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)的成本管理與由業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)息息相關(guān)，共同完成企業(yè)的盈利目標(biāo)?？剂科髽I(yè)盈利目標(biāo)是否達(dá)成，可以由業(yè)財(cái)是否較好融合作為評(píng)價(jià)切入點(diǎn)，標(biāo)準(zhǔn)之一就是成本最小。

成本最小是指進(jìn)出口企業(yè)控制成本，將整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的關(guān)注點(diǎn)移至生產(chǎn)還未開始的階段，即編制成本預(yù)算，之后，將成本預(yù)算的執(zhí)行明確分配到進(jìn)出口的每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一個(gè)部門，嚴(yán)格考核實(shí)施過程，以此來降低企業(yè)成本費(fèi)用支出，提高企業(yè)成本管控水平。

然而，進(jìn)出口企業(yè)不同部門存在著控制成本的誤區(qū)。如財(cái)務(wù)部門通常會(huì)設(shè)置各環(huán)節(jié)的成本上限，如較低的原材料價(jià)格、較低的廣告費(fèi)用、較低的物流成本、較低的人員工資等，以此來縮減供應(yīng)商、廣告公司、物流公司的利潤(rùn)，壓縮本企業(yè)雇員的薪酬。表面上，這一系列舉措可以降低成本的方式增加企業(yè)利潤(rùn)，但卻難以對(duì)成本進(jìn)行長(zhǎng)期的良好控制，同時(shí)，這么簡(jiǎn)單地設(shè)置成本上限存在著較大風(fēng)險(xiǎn)，體現(xiàn)在以下方面:與進(jìn)出口企業(yè)合作的相關(guān)方(供應(yīng)商、廣告公司、物流公司等)長(zhǎng)期利潤(rùn)過低，是不會(huì)提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)的，伴隨而來的就是次品率高、服務(wù)不到位，直接損害進(jìn)出口企業(yè)的再生產(chǎn)和再服務(wù)。而控制本企業(yè)雇員的薪酬，更有可能打壓其積極性，迫使效率高、能力好的雇員離職，選擇競(jìng)爭(zhēng)者企業(yè)。

因此，進(jìn)出口企業(yè)不應(yīng)該簡(jiǎn)單粗暴地只從某個(gè)部門的指標(biāo)要求出發(fā)，應(yīng)該從企業(yè)全局要求出發(fā)，聯(lián)合業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)部門，重新梳理生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，如采購(gòu)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、出口銷售等重要環(huán)節(jié)，重新分配和整合資源，以此實(shí)現(xiàn)全方位的成本控制。

(一)采購(gòu)成本控制

大部分出口企業(yè)會(huì)從國(guó)內(nèi)尋找原材料供應(yīng)商，采購(gòu)時(shí)，通常向不同原材料供應(yīng)商詢價(jià)，最終成交的商品首先具備價(jià)格較低的優(yōu)勢(shì)，其次才是質(zhì)量相對(duì)有保障。這種采購(gòu)方式在出口企業(yè)中非常常見，雖然在一定程度上可以控制企業(yè)成本，但有兩個(gè)風(fēng)險(xiǎn)不得不考慮。

其一，原材料價(jià)格較低，通常意味著大批量采購(gòu)，如不及時(shí)投入生產(chǎn)，可能會(huì)有物流和倉(cāng)儲(chǔ)環(huán)節(jié)的大量損耗，反而會(huì)增加出口企業(yè)的成本。其次，原材料質(zhì)量雖然剛好滿足出口方最低要求，但再加工后，殘次品率可能會(huì)升高，實(shí)際上還是增加了出口企業(yè)的成本。最后，原材料質(zhì)量不過硬，抽檢時(shí)可能并未發(fā)現(xiàn)問題，繼而投入使用后，卻發(fā)現(xiàn)隱藏質(zhì)量問題。這樣的質(zhì)量索賠是較難取證的，供應(yīng)商完全可以以檢測(cè)合格為由拒絕賠償，那么最終還是增加了出口企業(yè)的成本。

其二，質(zhì)量不過硬的原材料投入生產(chǎn)后，產(chǎn)成品雖然合格了，也能滿足進(jìn)口客戶的基本要求，但產(chǎn)品質(zhì)量較為一般，不夠優(yōu)質(zhì)，不夠有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，無法留給客戶深刻印象。因此，只能保持低價(jià)銷售，來維持企業(yè)生存。這種常年在低端市場(chǎng)打價(jià)格戰(zhàn)、利潤(rùn)較低的情況，對(duì)出口企業(yè)而言是巨大威脅。

針對(duì)上述采購(gòu)困境，需要換個(gè)視角，以業(yè)財(cái)融合的方式從根本上解決。首先，出口企業(yè)的采購(gòu)部門需要對(duì)原材料供應(yīng)商進(jìn)行多方面考察，如通過財(cái)務(wù)部門查銀行資信、通過業(yè)務(wù)部門查市場(chǎng)口碑等，并分別購(gòu)買小批量原材料，在生產(chǎn)部門檢驗(yàn)和測(cè)試。生產(chǎn)部門需要根據(jù)自身產(chǎn)品質(zhì)量定位，選擇原材料質(zhì)量上最為接近的供應(yīng)商。采購(gòu)部門通過多方詢價(jià)，尋找價(jià)格最為合適的兩到三家供應(yīng)商，分別與其洽談，簽訂關(guān)于大額采購(gòu)數(shù)量、長(zhǎng)期合作價(jià)格、材料質(zhì)量等的協(xié)議，以此來保證相對(duì)高的性價(jià)比。同時(shí)，財(cái)務(wù)部門也需介入該環(huán)節(jié)，為采購(gòu)部門提供多種結(jié)算方式和建議，如建議盡量爭(zhēng)取與長(zhǎng)期合作的供應(yīng)商采用定期結(jié)算，與短期合作的供應(yīng)商采用賒銷結(jié)算。在產(chǎn)成品出現(xiàn)質(zhì)量問題時(shí)，業(yè)務(wù)部聯(lián)合采購(gòu)部，甚至還有法務(wù)部，與供應(yīng)商共同洽談索賠事宜，也可通過財(cái)務(wù)部扣留剩余貨款來彌補(bǔ)損失。

(二)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本控制

出口企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的成本多種多樣，覆蓋范圍較廣，主要包括企業(yè)固定成本、雇員薪酬、生產(chǎn)管理費(fèi)用等。

出口企業(yè)固定成本主要表現(xiàn)為一固定數(shù)值，包括廠房機(jī)器設(shè)備的折舊、房屋租金等；雇員薪酬往往由當(dāng)下的人力資源市場(chǎng)價(jià)格決定，主要包括辦公職員和產(chǎn)業(yè)工人；生產(chǎn)管理費(fèi)用主要由生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)工藝及生產(chǎn)消耗資源等決定。換句話說，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本雖構(gòu)成復(fù)雜，但是其中每一項(xiàng)都可單獨(dú)列出，每一項(xiàng)成本都受外界環(huán)境影響。因此，不可簡(jiǎn)單粗放地直接減少固定資產(chǎn)投資、降低雇員工資、縮減生產(chǎn)規(guī)模、簡(jiǎn)化生產(chǎn)工藝等，這些舉措并不能從根源上控制出口企業(yè)的成本，甚至?xí){企業(yè)生存。

實(shí)際上，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)進(jìn)行成本控制，需要在技術(shù)人員的指導(dǎo)下，從生產(chǎn)工藝的更新、車間布局的設(shè)計(jì)等多方面進(jìn)行專業(yè)化的改進(jìn)。需要出口企業(yè)邀請(qǐng)專門的咨詢公司、業(yè)界專家，或者由企業(yè)生產(chǎn)部門骨干考察先進(jìn)企業(yè)，之后再來進(jìn)行改造。生產(chǎn)工藝的升級(jí)改造，可以減少對(duì)固定生產(chǎn)資料的需求和提高其利用率；產(chǎn)線動(dòng)線的布局優(yōu)化，可以減少人力消耗，加倍利用產(chǎn)線資源。最終目標(biāo)都是通過提高生產(chǎn)效率的方法減少成本投入。

同時(shí)，這一環(huán)節(jié)的成本控制不僅需要外腦專家參與，還需要出口企業(yè)基層產(chǎn)業(yè)工人的參與?；鶎由a(chǎn)人員通常熟知生產(chǎn)流程中的問題，如哪些原材料利用率低、哪些環(huán)節(jié)影響品控，也對(duì)車間布置不合理之處深有體會(huì)。作為生產(chǎn)流程的改造者，有些有能力的基層生產(chǎn)人員甚至可以通過簡(jiǎn)單的方法解決生產(chǎn)線上的實(shí)際問題，因此他們的經(jīng)驗(yàn)與意見反饋給業(yè)務(wù)管理層及流程設(shè)計(jì)人員，對(duì)于生產(chǎn)流程的改進(jìn)具有關(guān)鍵的意義。

(三)出口銷售成本控制

出口銷售環(huán)節(jié)的成本控制主要體現(xiàn)在應(yīng)收賬款管理、靈活利用國(guó)家政策獲利等方面。應(yīng)收賬款管理應(yīng)先從優(yōu)質(zhì)客戶篩選開始，如在沒有開展出口業(yè)務(wù)之前，業(yè)務(wù)員就應(yīng)憑借著熟練的業(yè)務(wù)技能和英語(yǔ)，瀏覽國(guó)外網(wǎng)站、參加交易會(huì)、調(diào)研國(guó)外實(shí)地市場(chǎng)等方式，獲取客戶信息及財(cái)務(wù)狀況，這樣才能在之后的業(yè)務(wù)中減少壞賬，加快應(yīng)收賬款回收。

同時(shí)，國(guó)家經(jīng)常調(diào)整進(jìn)出口方面的政策，會(huì)影響到出口的產(chǎn)品、國(guó)別、運(yùn)輸方式、出口退稅等，這需要跟蹤國(guó)家政策和精通財(cái)務(wù)的業(yè)財(cái)融合人員，及時(shí)了解信息并做出回應(yīng)。如按政策及時(shí)辦理出口退稅，按政策及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品線等。

由此可見，出口銷售環(huán)節(jié)需要業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)都精通的專業(yè)人員，或高薪聘請(qǐng)，或加強(qiáng)內(nèi)部人員培養(yǎng)。雖然這些措施看似會(huì)增加出口企業(yè)的人工成本，但隨之而來的是營(yíng)銷費(fèi)用的大幅降低。這樣，實(shí)際總成本才可以得到有效控制。

三、“績(jī)效最大”標(biāo)準(zhǔn)

企業(yè)不僅要關(guān)注成本，更要關(guān)注績(jī)效的實(shí)現(xiàn)?？梢杂蓸I(yè)財(cái)是否較好融合作為評(píng)價(jià)切入點(diǎn)，那么標(biāo)準(zhǔn)之二就是績(jī)效最大。

績(jī)效最大指員工盡自己的最大努力所取得的最好績(jī)效。衡量進(jìn)出口業(yè)財(cái)融合的績(jī)效，可以將財(cái)務(wù)共享與構(gòu)建平衡計(jì)分卡相結(jié)合。在進(jìn)出口企業(yè)的財(cái)務(wù)共享平臺(tái)上，各部門可以公布相關(guān)考核指標(biāo)，以此來建立透明公開的績(jī)效考核體系。這不僅創(chuàng)新了平衡計(jì)分卡這一管理會(huì)計(jì)工具在業(yè)務(wù)中的有效發(fā)揮，還能以財(cái)務(wù)共享為媒介深入業(yè)務(wù)內(nèi)部進(jìn)行績(jī)效提升。共享的財(cái)務(wù)平臺(tái)提供了準(zhǔn)確的考核數(shù)據(jù)，考核數(shù)據(jù)的優(yōu)劣與工資、績(jī)效等掛鉤，績(jī)效高低對(duì)員工起到督促與激勵(lì)的雙向作用，最終會(huì)引導(dǎo)業(yè)務(wù)的良性發(fā)展、員工的盡職履責(zé)。

(一)財(cái)務(wù)維度的指標(biāo)設(shè)定

進(jìn)出口企業(yè)業(yè)務(wù)部門財(cái)務(wù)維度的指標(biāo)設(shè)定，是衡量業(yè)務(wù)成果的直觀體現(xiàn)，旨在衡量業(yè)務(wù)部門所獲取的財(cái)務(wù)目標(biāo)是否達(dá)標(biāo)，比如業(yè)務(wù)利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)的開發(fā)。因此，財(cái)務(wù)維度主要關(guān)注兩大主題，一是如何維持量的增加，即開發(fā)新客戶；二是如何提高效率，即維持老客戶。如表1所示，可以細(xì)化成三大戰(zhàn)略目標(biāo)F1、F2、F3，即銷售收入增加、資源運(yùn)營(yíng)效率提升、成本費(fèi)用控制提升，這三大目標(biāo)可以繼續(xù)細(xì)化成四個(gè)具體指標(biāo)，即出口訂單總額、國(guó)內(nèi)存貨周轉(zhuǎn)率、人員勞動(dòng)生產(chǎn)率、利潤(rùn)率。

表1 平衡計(jì)分卡中財(cái)務(wù)維度的指標(biāo)設(shè)定

(二)客戶維度的指標(biāo)設(shè)定

進(jìn)出口企業(yè)業(yè)務(wù)部門客戶維度的指標(biāo)設(shè)定，主要從供應(yīng)鏈角度來考慮。雖然很關(guān)注下游客戶的滿意度，能否通過保持老客戶以及引入新客戶來提高或維持市場(chǎng)占有率，但是上游供應(yīng)商的綜合實(shí)力，比如成本管理、產(chǎn)能評(píng)估、業(yè)務(wù)關(guān)系、可靠性評(píng)價(jià)等，是保證下游客戶滿意度的前提。所以，客戶維度的指標(biāo)設(shè)定要同時(shí)關(guān)注外部客戶和內(nèi)部供應(yīng)商兩大主題。如表2所示，可以細(xì)化成五個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)C1~C5，分別是提高客戶滿意度、建立與國(guó)外客戶的親密度、品牌戰(zhàn)略、建立與貨源工廠的親密度、貨源工廠滿意度。五個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)可以繼續(xù)細(xì)化成五個(gè)具體的衡量指標(biāo)，即國(guó)外客戶投訴索賠率、外銷合同成交額(美元)、品牌代理協(xié)議、國(guó)內(nèi)采購(gòu)成交額(人民幣)、生產(chǎn)部門投訴率。

表2 平衡計(jì)分卡中客戶維度的指標(biāo)設(shè)定

(三)內(nèi)部流程維度的指標(biāo)設(shè)定

進(jìn)出口企業(yè)業(yè)務(wù)部門內(nèi)部流程維度的指標(biāo)設(shè)定，是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，重點(diǎn)關(guān)注內(nèi)部管理流程。內(nèi)部流程的厘清，可以保證生產(chǎn)制造遵循生產(chǎn)質(zhì)量安全認(rèn)證以保質(zhì)按時(shí)出貨、業(yè)務(wù)的獨(dú)立核算以及時(shí)收回貨款、準(zhǔn)確的質(zhì)量管控以便控制次品和后續(xù)單證工作的銜接。最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，滿足客戶的需求。內(nèi)部流程維度主要關(guān)注如表3的五大主題，可以細(xì)化成九大目標(biāo)I1~I9，進(jìn)而繼續(xù)細(xì)化成七個(gè)具體的衡量指標(biāo)。

表3 平衡計(jì)分卡中內(nèi)部流程維度的指標(biāo)設(shè)定

(四)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度的指標(biāo)設(shè)定

進(jìn)出口企業(yè)業(yè)務(wù)部門學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度的指標(biāo)設(shè)定，是長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，主要是針對(duì)企業(yè)員工的培養(yǎng)，是完成之前三個(gè)維度指標(biāo)的保障。業(yè)務(wù)員以進(jìn)出口業(yè)務(wù)的方式直接為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)，素質(zhì)高、技能強(qiáng)的骨干人員可以比一般的業(yè)務(wù)員多創(chuàng)造幾倍甚至幾十倍的經(jīng)濟(jì)效益。自身的經(jīng)營(yíng)能力、外語(yǔ)水平、對(duì)市場(chǎng)的熟悉度、對(duì)商品的了解度，成為業(yè)務(wù)員為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)的重要因素。此外，員工認(rèn)同企業(yè)的發(fā)展理念與目標(biāo)，也是共建企業(yè)的重要精神支柱。因此，對(duì)人的選用與培養(yǎng)就顯得尤為重要，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度主要關(guān)注兩大主題，外貿(mào)基本知識(shí)、產(chǎn)品知識(shí)和企業(yè)文化認(rèn)同。如表4所示，可以細(xì)化成兩大目標(biāo)L1、L2，即提高員工技能和企業(yè)歸屬感。繼續(xù)細(xì)化成三個(gè)具體的指標(biāo)，即外貿(mào)專業(yè)知識(shí)考卷、進(jìn)出口產(chǎn)品知識(shí)考卷、員工滿意度調(diào)查。

表4 平衡計(jì)分卡中學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度的指標(biāo)設(shè)定

四、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，面對(duì)多元的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，業(yè)財(cái)融合不是個(gè)別進(jìn)出口企業(yè)的偶然選擇，而是面臨巨變的廣大企業(yè)的必然選擇。業(yè)財(cái)融合之所以在不同行業(yè)中表現(xiàn)不同，原因在于“隔行如隔山”，它需要企業(yè)根據(jù)自身的行業(yè)特點(diǎn)及需要，不斷創(chuàng)新運(yùn)營(yíng)模式，來適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)，最終達(dá)到提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、防控風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。因此，關(guān)于進(jìn)出口行業(yè)的業(yè)財(cái)融合值得探討，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的優(yōu)化發(fā)展永無止境。