方興博

（內(nèi)蒙古地質(zhì)礦產(chǎn)（集團）有限責(zé)任公司，內(nèi)蒙古 呼和浩特 010010）

一、前言

資金是流淌在企業(yè)內(nèi)部的血液，也是集團與各子公司協(xié)同發(fā)展的紐帶，實施有效的資金集中管理是現(xiàn)代企業(yè)管理過程中不可或缺的手段之一。

DK集團作為一家組建十余年的地方綜合性國有企業(yè)集團，其下屬二級子公司共計27家，分布于內(nèi)蒙古自治區(qū)12個盟市，三級子公司174家，主營業(yè)務(wù)主要有地質(zhì)科研、地質(zhì)勘查、礦業(yè)開發(fā)、金屬冶煉和生態(tài)修復(fù)五大板塊，2019年末資產(chǎn)總額約230億元，營業(yè)收入約90億元。

二、DK集團資金管理存在的問題

1.資金管理效率不高

現(xiàn)階段，DK集團內(nèi)部采用多級法人制管理。由于地域分布廣、組織層次復(fù)雜，管理鏈條長，集團本部很難掌控集團下屬各子公司的經(jīng)營活動，尤其在資金管理方面，存在管理方法和手段落后、財權(quán)分割、運作分散等問題。目前，集團下屬各子公司在經(jīng)營上自負盈虧，所擁有的資金也全部自行掌管，導(dǎo)致各子公司銀行賬戶過多、過雜，無法與集團形成統(tǒng)一。同時，集團對下屬各子公司的資金運行狀況無法實施及時有效地監(jiān)督管理，從而極易造成資金管理失控的現(xiàn)象。

由于集團下屬各子公司的經(jīng)營效益有所差別，進而導(dǎo)致整個集團“存”“貸”兩高，財務(wù)費用支出居高不下；集團內(nèi)部資金資源的配置不均衡，使得部分子公司合理的資金需求無法得到保障。以上問題增加了集團的經(jīng)營成本，影響資金使用效率，同時還可能帶來財務(wù)風(fēng)險。

2.缺乏完善的預(yù)算管理制度

預(yù)算管理對集團的整體管理起著關(guān)鍵性的作用，從集團戰(zhàn)略發(fā)展和生產(chǎn)運營角度出發(fā)，其是從事前預(yù)算與謀劃，到企業(yè)生產(chǎn)運營的事中控制、監(jiān)督，再到事后績效考核的全流程管理手段；是集團基于對未來發(fā)展方向的預(yù)測與戰(zhàn)略規(guī)劃，也是集團針對當前金融市場的現(xiàn)實情況做出規(guī)劃、調(diào)整、控制的重要管理方式?？梢哉f，預(yù)算管理的觸角能夠延伸到集團的各個角落。雖然目前集團出臺了一些預(yù)算管理制度和績效考核辦法，但是下屬各子公司在實際執(zhí)行的過程中，與預(yù)算指標相偏離的現(xiàn)象較為嚴重。此外，由于集團未能建立有效的預(yù)算執(zhí)行考核機制，預(yù)算執(zhí)行與績效考核無法有效銜接，從而導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式，無法達到預(yù)期的管理目標。

3.缺乏先進的財務(wù)信息系統(tǒng)

當今社會，信息化管理技術(shù)已應(yīng)用到社會的各個領(lǐng)域，因此，集團在建立健全相關(guān)財務(wù)管理制度的同時，更需要建立集團資金集中管理信息體系，利用先進的財務(wù)信息系統(tǒng)對各項經(jīng)營活動進行有效的實施與監(jiān)督，實現(xiàn)集團資源的整合、效益的提升和風(fēng)險的控制。但是，集團目前仍舊通過匯總下屬各子公司季度財務(wù)報表的方式獲取財務(wù)信息，無法實時掌握各子公司財務(wù)情況，獲取的財務(wù)信息也存在滯后性，使得管理層無法及時調(diào)整集團的經(jīng)營策略。

4.缺乏充足的財務(wù)人才儲備

現(xiàn)代化的財務(wù)工作已不是單純的財務(wù)核算，需要財務(wù)工作者深度參與企業(yè)的經(jīng)營管理決策，制訂有效的預(yù)算與績效考核指標，提供財務(wù)報告與控制方面的專業(yè)知識以及幫助管理層制定、實施發(fā)展戰(zhàn)略。因此，集團需要培養(yǎng)、儲備更多的復(fù)合型人才，以保障財務(wù)集中管理系統(tǒng)的有效運轉(zhuǎn)。同時，建立專業(yè)的財務(wù)團隊，可以有效地提高集團資金管理的能力，及時發(fā)現(xiàn)市場大環(huán)境的變化和集團內(nèi)部出現(xiàn)的問題，并做出快速的反應(yīng)，制定合理的應(yīng)對措施，從而有效地保障集團資金的正常流轉(zhuǎn)，以實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。資金的集中管理是綜合了會計學(xué)、金融學(xué)、經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)等多學(xué)科的管理方法，而集團目前缺乏相關(guān)方面的專業(yè)復(fù)合型人才。

三、企業(yè)集團實施資金集中管理的意義

1.能夠加強對下屬子公司的控制與管理

集團將資金進行集中管理，不僅可以有效提高資金的使用效率，實現(xiàn)資金的合理優(yōu)化配置，更能夠?qū)崿F(xiàn)對下屬子公司的控制與管理，實時了解其真實的經(jīng)營狀況，使得管理工作變得更加高效、便捷。同時，資金實現(xiàn)集中管理，能夠使集團準確了解子公司的資金使用情況，一方面能夠幫助集團掌握子公司所開展的經(jīng)營活動；另一方面也可以確保資金被規(guī)范地使用，防范資金挪用現(xiàn)象的發(fā)生。從某種角度而言，可以充分發(fā)揮、利用了資金的價值作用，提升集團整體的凝聚力。

2.能夠降低企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險

集團下屬各子公司在日常生產(chǎn)經(jīng)營過程中會發(fā)生各種經(jīng)濟行為，同時也可能會產(chǎn)生相應(yīng)的財務(wù)風(fēng)險，如果不加以防范，風(fēng)險不斷在集團內(nèi)部積累，就可能會引發(fā)集團整體的財務(wù)危機。利用資金集中管理，使下屬各子公司的資金流向更加公開透明，及時發(fā)現(xiàn)運營過程中存在的問題，能夠有效化解已經(jīng)發(fā)生的財務(wù)風(fēng)險，并避免同一問題引發(fā)的財務(wù)風(fēng)險，減少由此可能帶給集團的損失，確保集團整體的可持續(xù)性發(fā)展。

3.能夠促進集團整體發(fā)展

集團的整體發(fā)展有賴于各子公司的不斷壯大，集團下屬各子公司在主營業(yè)務(wù)上有比較相近的，分散在自治區(qū)不同區(qū)域，也有主營業(yè)務(wù)不同的，但分處在同一產(chǎn)業(yè)鏈上的不同環(huán)節(jié)。如何使各子公司得到均衡的發(fā)展，起到相輔相成的作用，對集團的整體發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。利用資金集中管理，能夠為各子公司量身定制資金使用計劃，使資金的使用效率達到最優(yōu)，避免資金閑置造成浪費，或因缺少資金而錯失發(fā)展的機會。這樣不僅有利于各子公司的均衡發(fā)展，提升資金整體的使用效能，更是促進集團整體邁上新臺階的有效措施。

四、集團實施資金集中管理的具體措施

結(jié)合集團目前實際情況，為盡快實現(xiàn)資金的集中管理，現(xiàn)提出以下具體實施方案：

1.資金集中管理機構(gòu)及崗位的設(shè)置

首先，在集團總部設(shè)置相關(guān)機構(gòu)，由財務(wù)資產(chǎn)部負責(zé)運營，各子公司的資金均需通過集團內(nèi)部的專設(shè)機構(gòu)進行調(diào)配。該機構(gòu)可以結(jié)合集團的實際情況，將集團的資金集中起來，參照銀行業(yè)務(wù)的運作方法，為下屬各子公司提供資金結(jié)算和資金存貸等服務(wù)，并對各子公司借款使用情況進行有效的監(jiān)控管理。其次，在集團所屬各子公司現(xiàn)有組織機構(gòu)、財務(wù)管理和核算模式保持不變的前提下，堅持“誰的資金，誰所有”的原則，以確保成員單位存款安全。而集團則遵從市場規(guī)則，在有償使用的基礎(chǔ)上，有權(quán)統(tǒng)一調(diào)配資金，并按照審定批準的資金預(yù)算統(tǒng)籌安排資金。此外，為順利實施資金管理制度，可實行集團委派財務(wù)負責(zé)人制度，對下屬各子公司財務(wù)工作進行培訓(xùn)和監(jiān)督。

2.統(tǒng)一各子公司銀行賬戶

所屬各子公司在集團確定的銀行系統(tǒng)內(nèi)開立銀行賬戶，并開通銀企直聯(lián)功能。集團統(tǒng)一規(guī)范銀行賬戶的開立和撤銷?；敬婵钯~戶各子公司只能開立一個，主要用于支付工資、獎金、差旅費、辦公費、備用金、稅金、日常零星等費用，以及向?qū)Ｓ么婵钯~戶轉(zhuǎn)出住房公積金以及養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)保險資金等項內(nèi)容。一般存款賬戶，集團所屬各單位原則上開立不超過2個，主要用于歸集經(jīng)營性收入和其他必要的開支結(jié)算。

3.實行全面預(yù)算管理制度

集團需要根據(jù)未來的發(fā)展戰(zhàn)略目標及當年實際情況制定全年預(yù)算指標，在綜合考慮各子公司實際情況及所處的發(fā)展階段后，將預(yù)算指標分配至各下屬子公司。各下屬子公司按照下達的預(yù)算指標，對開展的各項業(yè)務(wù)進行細化，將預(yù)算指標逐類逐項地進行分解，并為分解后的預(yù)算指標落實責(zé)任人。預(yù)算指標細化工作完成后，匯總至集團的相關(guān)管理部門進行初步審核，并對存在問題的指標進行修改，最終形成集團全年整體的預(yù)算計劃。在預(yù)算執(zhí)行過程中，管理部門要定期核查預(yù)算執(zhí)行情況，對發(fā)現(xiàn)的問題及時予以糾正，確保各下屬子公司預(yù)算計劃的順利執(zhí)行。管理部門在每年年末要對各下屬子公司預(yù)算使用情況做出評價，對發(fā)現(xiàn)的各項問題進行總結(jié)及分析，避免問題的重復(fù)發(fā)生，進一步優(yōu)化下一年度預(yù)算指標及預(yù)算計劃的實施。

4.完善財務(wù)信息管理系統(tǒng)

隨著集團的不斷發(fā)展壯大，每日發(fā)生的業(yè)務(wù)也會越來越多，資金的合理分配已經(jīng)不可能簡單地依靠人工來完成，建立一套完善的資金管理系統(tǒng)是十分必要的。目前，現(xiàn)金池管理系統(tǒng)已經(jīng)非常成熟，先實現(xiàn)下屬各子公司所有銀行賬戶入池管理，再結(jié)合集團實際和業(yè)務(wù)需要制定入池資金的管理制度。同時，通過搭建銀企直聯(lián)信息網(wǎng)絡(luò)，掌握下屬各子公司資金的收支情況，有效監(jiān)控資金的流向與動態(tài)，為集團專設(shè)機構(gòu)把控資金收支，順利實施預(yù)算計劃提供基礎(chǔ)性保障，并以此為契機最終實現(xiàn)工程物資、貨物流、資金流與信息流的高度統(tǒng)一管理。

5.加強宣傳力度和專業(yè)管理隊伍建設(shè)

任何管理制度、模式的實施都需要向廣大員工進行普及，做好員工的思想教育工作，要培養(yǎng)和加強員工對資金集中管理的認知，堅定不移地推行資金管理模式的改革，讓員工適應(yīng)集團的需求和發(fā)展。實行資金的集中管理對專業(yè)管理隊伍的建設(shè)也提出了更高的要求，一方面要注重提升員工的綜合素質(zhì)，加強管理人員的業(yè)務(wù)技能、理論水平的全面提升；另一方面要鼓勵財務(wù)人員加強學(xué)習(xí)，豐富知識、開闊視野。培養(yǎng)、儲備一批綜合素質(zhì)高、業(yè)務(wù)技能強的專業(yè)管理隊伍，為全面提升集團綜合管理水平奠定基礎(chǔ)。

五、結(jié)語

集團資金集中管理是一個看似簡單卻牽涉集團管理方方面面的復(fù)雜問題。集團資金的集中管理要遵循社會經(jīng)濟發(fā)展的趨勢與行業(yè)走勢，結(jié)合集團實際，因地制宜地建立一套適合集團自身發(fā)展軌跡與特點的資金管理模式。此外，集團資金集中管理應(yīng)該軟硬兼施、大膽實踐、敢于創(chuàng)新、勤于總結(jié)，逐步改進資金管理方式與方法，以達到資金管理模式及效能的最優(yōu)化。