張宏山

（中國葛洲壩集團國際工程有限公司，北京 100020）

1 工程概況

巴基斯坦SK 水電站工程位于巴基斯坦北部開伯爾普赫圖赫瓦?。↘PK）曼塞拉（Manshera）地區(qū)的昆哈兒河（Kunhar）上，是中巴經(jīng)濟走廊第一批清單項目，處于“一帶一路”和中巴經(jīng)濟走廊的關(guān)鍵鏈條上，備受中巴兩國政府以及社會各界的高度關(guān)注，是海外投資真正意義上的“第一單”。

項目戰(zhàn)線全長約24km，水庫正常蓄水位高程2233m，電站共布置4 臺沖擊式機組，總裝機容量為884MW，主要建筑物包括大壩及進水口結(jié)構(gòu)、溢洪道、引水隧洞系統(tǒng)、地下發(fā)電廠房系統(tǒng)、開關(guān)站等。該工程EPC合同金額為13.14 億美元，合同工期72 個月。

本項目股東單位為中國葛洲壩集團（98%）、HK（Haseeb Khan）私營有限公司（2%）。業(yè)主單位為巴基斯坦SK 水電（私人）有限公司。業(yè)主工程師為莫特麥克唐納有限公司與黃河勘察規(guī)劃設(shè)計有限公司組建的聯(lián)營體。EPC 總承包執(zhí)行單位為中國葛洲壩集團國際工程有限公司。

2 項目管理的難點

該項目2016 年12 月31 日融資關(guān)閉即為開工，但實際上，從下發(fā)開工通知至2019 年2 月底，各施工部位用地均存在不同程度上滯后移交，工期風(fēng)險也越來越突顯。面對工期壓力，如何確保按期履約，EPC 總承包方進行了以下思考，并制定系統(tǒng)的管理模式：

一是履約壓力。SK 水電站是集團公司海外投資的第一單，工期目標(biāo)不容有失。因此，無法像以往施工總承項目那樣，因征地因素向業(yè)主索賠工期。

二是國際對接。作為國際工程，其監(jiān)理團隊的主導(dǎo)力量是歐美工程師，以往粗放的管理，已經(jīng)不能和他們在同一平臺對話交流。

三是效益追求。隨著屬地國（巴基斯坦）基建的發(fā)展，整個項目的利潤空間在逐步減小，若不提高自身的管理水平，向管理要效益，必將置于被動局面。

四是人才瓶頸。隨著公司的發(fā)展，現(xiàn)有專業(yè)人員不論是數(shù)量還是質(zhì)量，都已出現(xiàn)了需求瓶頸，面對這個上百億的EPC 工程，在缺少充足的高水平的、經(jīng)驗豐富的技術(shù)人員的前提下，如何保障其順利履約，就不得不去思考如何實現(xiàn)資源的整合和高效的利用。

五是管理定位。作為SK 水電站項目的EPC 實施主體，即最終要實現(xiàn)“交鑰匙”工程，這不同于以往的施工總承模式，項目建設(shè)過程有強大的監(jiān)理團隊去把控施工過程中的質(zhì)量、安全和進度，相反，以往被動的管控，要變成主動的擔(dān)當(dāng)。因此，EPC 承包商在擁有更多權(quán)力的同時，也必須要求加強自律，提高項目的質(zhì)安環(huán)管控，確保最終交付優(yōu)質(zhì)的工程。

六是技術(shù)特點。SK 水電站工程地質(zhì)復(fù)雜多變，大壩處于超深覆蓋層部位、隧洞系統(tǒng)需穿越數(shù)十個斷層帶，另外尾部施工道路山高坡陡，修建異常困難，對項目的技術(shù)管理要求極高。

七是設(shè)計管控。該項目是EPC 管理模式，如何充分利用設(shè)計這個龍頭，為整個項目的實施奠定良好的前提條件，是項目得以成功履約的關(guān)鍵。

八是外圍環(huán)境。不論是各類規(guī)范或者禁令，還是自上而下推進的合規(guī)化管理，都要求項目建設(shè)必須做到有據(jù)可依，合規(guī)合理合法。

基于上述各個方面的思考，經(jīng)項目部反復(fù)研究，將設(shè)計、地質(zhì)、竣工和科技管理納入技術(shù)管理部，并積極推行了“大技術(shù)”管理。所謂的“大技術(shù)”管理，就是在工程建設(shè)中，從最初的設(shè)計構(gòu)想、設(shè)計優(yōu)化、到技術(shù)方案編制、到方案更新調(diào)整、到現(xiàn)場指導(dǎo)交底、至到竣工總結(jié)和科技成果沉淀，項目部全員全過程的主導(dǎo)參與，同時，其技術(shù)成果也以絕對的權(quán)威輻射到項目管理的其他系統(tǒng)中，為商務(wù)結(jié)算中的變更索賠、設(shè)備物資的采購比選、施工生產(chǎn)的組織安排、質(zhì)安環(huán)的事前管控提供科學(xué)、系統(tǒng)的指導(dǎo)，從而使得整個項目的建設(shè)過程科學(xué)規(guī)范、有據(jù)可依。同時，通過這種模式，對技術(shù)人員的素質(zhì)和技術(shù)管理的嚴謹性、科學(xué)性、可操作性、可行性提出了更高的要求，既有利于項目管控，保障項目履約，又有利于技術(shù)人才的培養(yǎng)，突破人才緊缺的瓶頸。

3 實施要點

面對惡劣的地質(zhì)條件和緊縮的總體工期，SK 水電站項目部深入踐行了“大技術(shù)”管理模式，具體實施的核心點分別體現(xiàn)在運轉(zhuǎn)體系、技術(shù)機制以及系統(tǒng)對接三個方面：

3.1 管理體系需清晰，技術(shù)文件樹權(quán)威

項目部管理架構(gòu)和運行體系需清晰。一是梳理出設(shè)計技術(shù)把控的管理鏈條，如設(shè)置了設(shè)計（技術(shù)）總監(jiān)統(tǒng)籌設(shè)計和技術(shù)事宜，下設(shè)設(shè)計管理部和技術(shù)管理部合署辦公，同時歸口管理設(shè)計單位和地質(zhì)組；二是明確各系統(tǒng)和技術(shù)系統(tǒng)的職責(zé)定位，以及接口工作的歸屬，使得項目運行更順暢。另外，項目部明確了“以設(shè)計為龍頭，技術(shù)先行”的管理原則，一是要求充分發(fā)揮設(shè)計的優(yōu)勢，通過對可行性設(shè)計成果的深入比選，提出了進一步的貼合實際的優(yōu)化方案，為工程的整體履約奠定有利的前提條件；二是要求各類方案必須技術(shù)上可行，經(jīng)濟上合理，要深入貫穿于各項生產(chǎn)經(jīng)營活動中，而不是閉門造車，僅僅為了應(yīng)對上級檢查。具體實施過程中，不論是永久工程還是臨時工程，所有的生產(chǎn)活動都以技術(shù)文件為基準(zhǔn)，各類變化和調(diào)整均體現(xiàn)在方案圖紙中，即最終實現(xiàn)了“一張藍圖繪到底”的目的，從而樹立技術(shù)文件的權(quán)威性。

3.2 集思匯智編方案，資源整合破瓶頸

為了應(yīng)對SK 復(fù)雜的地質(zhì)條件，為了突破技術(shù)人員緊缺、經(jīng)驗不足的局面，為了讓各類技術(shù)方案在實施中具有可行性、可操作性，項目部針對梳理出來的危大或超危大分部分項工程，在方案編制前，通過研討會的形式，邀請設(shè)計、地質(zhì)、施工等各領(lǐng)域的專家，開展頭腦風(fēng)暴法，集思廣益，尤其是融合提煉一些一線工人的意見，使得編制出來的方案接地氣。同時，在方案最終定稿前，再次通過評審研討的形式，進行修訂，最終形成高質(zhì)量的技術(shù)方案。這樣做的好處是，一是突破了技術(shù)團隊年輕，經(jīng)驗不足的瓶頸，實現(xiàn)了人力資源的整合；二是通過研討，統(tǒng)一了思想和認識；三是方案的形成匯集了眾人智慧，尤其是讓一線人員感受到成就感，在方案之中，有他的思想和智慧在里面，從而使得方案更接地氣，落實層面更積極。

3.3 系統(tǒng)聯(lián)動抓關(guān)鍵，技術(shù)管理為核心

大技術(shù)管理模式下，要求各系統(tǒng)的對接必須緊扣技術(shù)文件，要系統(tǒng)規(guī)范。如商務(wù)管理中的招標(biāo)、結(jié)算、成本、變更索賠均以設(shè)計技術(shù)文件為依據(jù)；項目質(zhì)量和安全管理是基于技術(shù)文件中的保障措施；施工管理是基于技術(shù)方案中的施工方法；計劃管理是基于方案中的強度分析和進度安排；設(shè)備物資管理是基于技術(shù)方案中配置選型、數(shù)量需求；人力資源是基于技術(shù)文件中工作面數(shù)目和工種配置分析。因此，各系統(tǒng)的對接均以技術(shù)管理為紐帶，確保項目運轉(zhuǎn)的科學(xué)高效和嚴謹規(guī)范。

4 取得的成效

“大技術(shù)”管理模式在SK 項目部已推行了四年之久，有效促進了項目履約，主要取得的成效如下：

4.1 設(shè)計審核力度加強，設(shè)計優(yōu)化成效顯著

SK 項目部充分發(fā)揮EPC 承包商的管控力，加強了設(shè)計文件的審核，從設(shè)計層面入手，通過優(yōu)化取消沉砂池、廠房外移、引水隧洞軸線調(diào)整等一系列的重大設(shè)計優(yōu)化，使得項目按期履約從不現(xiàn)實變成了現(xiàn)實。

4.2 技術(shù)管理范圍拓寬，管理效率持續(xù)提高

傳統(tǒng)意義上的技術(shù)管理，僅僅為技術(shù)方案編制、技術(shù)交底等。但在SK 項目EPC 合同形式下，技術(shù)管理的范圍也得到進一步拓展，其分工從傳統(tǒng)項目上的技術(shù)管理擴展到設(shè)計管理、計劃管理、技術(shù)管理、竣工管理、科技管理、地質(zhì)管理以及試驗監(jiān)測管理7 大板塊。另外，SK 項目管理架構(gòu)中，取消了傳統(tǒng)意義上單獨設(shè)立的施工員專職角色，其工作職責(zé)中的方案解讀、上傳下達、現(xiàn)場指導(dǎo)等，由技術(shù)人員與具體作業(yè)人員直接對接。這樣既讓技術(shù)人員更貼近現(xiàn)場，提升了技術(shù)成果的質(zhì)量；又能減少上傳下達的環(huán)節(jié)，大大提升管理效率。

4.3 質(zhì)量安全管控前置，技術(shù)方案切實可行

方案編制前，通過頭腦風(fēng)暴法，集思廣益；方案編制后再進行大討論，優(yōu)化改進；方案執(zhí)行前，層層技術(shù)交底；方案執(zhí)行中，及時反饋、完善和更新等，使得方案更可行更具有操作性，也使得安質(zhì)環(huán)保障措施考慮的更周全、更具體，從而實現(xiàn)了質(zhì)量安全管控前置。

4.4 施工生產(chǎn)規(guī)范高效，技術(shù)人員成長迅速

項目部技術(shù)人員通過深入現(xiàn)場，層層技術(shù)交底，使得各層級人人知方案、心中知節(jié)點，從而保障了施工生產(chǎn)的規(guī)范高效。同時，鑒于大技術(shù)管理模式下，對技術(shù)人員的工作面要求橫向更廣，縱向更深，從而迫使其不斷學(xué)習(xí)和鉆研，業(yè)務(wù)能力提升迅速。同時，每個技術(shù)人員根據(jù)部門內(nèi)部矩陣式管理架構(gòu)，獨立負責(zé)單項工程的設(shè)計、技術(shù)、施工、計劃等綜合協(xié)調(diào)工作，在發(fā)揮自己專業(yè)特長的同時，又全面提升了自己的管理能力，由單一的技術(shù)人員逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橛刑亻L的項目管理綜合性人才。

5 結(jié)束語

經(jīng)過四年來的探索與實踐，“大技術(shù)”管理模式在SK項目部運行良好，設(shè)計管控有效推進，自律意識持續(xù)提升，人才瓶頸逐步突破，管理效果成績顯著。SK 項目將持續(xù)縱深推進“大技術(shù)”管理模式，不斷總結(jié)經(jīng)驗，為類似在建項目管理提供更多寶貴的經(jīng)驗。