■中國農(nóng)業(yè)銀行武漢培訓學院 梁健洪 袁小星 劉銀行

一、研究目的及基本方法

（一）研究目的

習近平總書記強調(diào)，黨的干部是黨和國家事業(yè)的中堅力量，人才是實現(xiàn)民族振興、贏得國際競爭主動的戰(zhàn)略資源。新時代科技金融與金融科技交互發(fā)展，科技變革正在推動金融業(yè)態(tài)、渠道方式、競爭模式等發(fā)生深刻變化，“建設高素質(zhì)專業(yè)化干部隊伍”極為迫切。建設高素質(zhì)專業(yè)化干部隊伍是新時代加強黨對金融業(yè)的領(lǐng)導、推動銀行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型、服務實體經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展、建設金融強國的時代要求，必須站在歷史高度統(tǒng)籌謀劃，以習近平新時代中國特色社會主義思想為指引，積極貫徹黨的十九大及十九屆二中、三中、四中、五中全會精神，大力培養(yǎng)一大批具有時代氣息的高素質(zhì)專業(yè)化基層金融干部隊伍。

（二）研究方法

1.問卷調(diào)查法。從干部的靜態(tài)信息、職業(yè)滿意度、職業(yè)成就感、職業(yè)發(fā)展、轉(zhuǎn)型發(fā)展、培養(yǎng)機制、成長途徑等多重維度設計了問卷，進行問卷調(diào)查。調(diào)查對象主要為中部A、H兩省金融機構(gòu)科級干部，采用無記名方式，共發(fā)放問卷570份，收回有效問卷560份，收回合格率為98.25%，符合調(diào)查有效標準。

2.結(jié)構(gòu)化研討法。主要參與對象為H省一級分行機關(guān)處級干部、二級分行班子處級干部，參與人數(shù)約240人，約占H省一級分行處級干部總數(shù)的80%。研討的形式為分組研討，分別交流，并以此作結(jié)構(gòu)化點評和補充關(guān)鍵要點，力求觀點全面有據(jù)，點評客觀中肯，形成具有普遍性的定性認識。

3.訪談法。訪談選擇的對象主要為人事部門組織干部、基層行長等人員，訪談內(nèi)容主要為干部建設存在的問題、困惑、原因及相關(guān)建議，對定性認識更深認識，由個案作輔助證實。

二、參與問卷調(diào)查基層干部的基本情況

從工作層級、年齡、性別、第一學歷、工作時間、任科級干部時間“六個維度”對560名問卷調(diào)查對象進行分析，整體上認識問卷調(diào)查科級干部的基本情況。

（一）層級結(jié)構(gòu)上“偏重基層”

一級分行機關(guān)、二級分行機關(guān)、一級支行、網(wǎng)點四個層級占比分別為15.36%、33.21%、32.86%、18.57%，主要群體是二級分行、一級支行科級干部，合計占比超66%，二級分行以下合計占比85.64%。側(cè)重二級分行及以下基層干部，反映基層干部建設的情況。

（二）年齡結(jié)構(gòu)上“正態(tài)分布”

從年齡結(jié)構(gòu)上看，20-30歲、30-40歲、40-50歲、50歲以上分別占比為7.5%、20.54%、66.07%、5.89%，為典型的正態(tài)分布結(jié)構(gòu)，年富力強、經(jīng)驗豐富的30-40歲和40-50歲兩個年齡階段科級干部占比合計達86.61%；30歲以下的年輕科級干部占比7.5%，表明對后備人才培養(yǎng)力度較大，發(fā)展后續(xù)較為有后勁。

（三）性別結(jié)構(gòu)上“男多女少”

參與問卷調(diào)查基層科級干部男女占比分別為63.93%、36.07%，女干部相對較少。訪談調(diào)研得知，這主要和支行行長、基層網(wǎng)點負責人等一些特殊的崗位有關(guān)。支行行長、基層網(wǎng)點負責人不但要管理好一個網(wǎng)點，還面臨較重的客戶營銷、完成考核任務等壓力，崗位配置相對側(cè)重于男性。同理，運營主管等崗位配置相對側(cè)重女性。

（四）學歷結(jié)構(gòu)上“有待優(yōu)化”

第一學歷碩士研究生及以上、本科、大專及以下分別占比為8.21%、28.93%、62.86%，大專及以下的占比超過60%。在金融科技化迅猛發(fā)展與銀行業(yè)變革的時代，干部整體學歷水平“有待優(yōu)化”。我們訪談調(diào)研也得到類似的反饋，少數(shù)基層干部學歷偏低、學習能力不強，對轉(zhuǎn)型發(fā)展、新業(yè)務、新模式等適應能力不夠強。

（五）工作時間上“久經(jīng)考驗”

參與問卷調(diào)查基層網(wǎng)點負責人累計工作年限10年以上的占比為91.79%，其中工作20年以上的占比為74.82%；工作10年以下的占比為13.85%；任職科級干部8年以上的占比為44.64%，任職科級干部3年以下的占比為22.86%。這說明科級干部作為基層行的中堅力量，需要具備經(jīng)營管理多方面綜合素質(zhì)、經(jīng)過較長時間培養(yǎng)，才能勝任崗位職責。同時，任職3年以下的占比超過五分之一，也說明基層行干部隊伍在新老更替。

三、基層干部隊伍建設的主要特點及趨勢

（一）干部隊伍發(fā)展平臺與選拔

從發(fā)展平臺滿意度、干部選拔機制合理性、領(lǐng)導班子成員選拔來源、人崗匹配程度四個維度看，大部分基層干部對發(fā)展平臺和干部選拔機制持正面態(tài)度，發(fā)展平臺滿意度為71.43%，認為干部選拔機制基本完善合理的也超過50%，認為人崗匹配、人盡其才的超過60%。同時，結(jié)合訪談調(diào)研和四項指標比較，發(fā)現(xiàn)對發(fā)展平臺不滿意、認為干部機制不合理性與領(lǐng)導班子成員選拔來源有一定的關(guān)系，部分基層干部認為上級行選拔下派的干部過多，一方面阻擋了基層干部的成長通道，另一方面部分下派干部綜合素質(zhì)不夠高且不了解基層實際，在開展工作上存在一些困難，造成基層干部對干部選拔機制的一些不理解，并帶來一些不滿意。從整體上看，基層干部多數(shù)認為在干部使用上“人崗匹配、人盡其才”，認為人崗不匹配、未盡其才的占比為6.25%、不好評價的占比2.68%，兩者合計不足10%。

（二）干部隊伍培養(yǎng)途徑與措施

調(diào)研顯示，各級行對基層干部的培養(yǎng)力度較大、措施也較多，干部較為認同培養(yǎng)措施。在職業(yè)規(guī)劃、行際交流鍛煉、前后臺崗位鍛煉、領(lǐng)導班子成員基層工作經(jīng)歷四個方面，近九成的干部表示單位給過職業(yè)規(guī)劃指導，有過行際交流鍛煉經(jīng)歷的為64.11%，有過前后臺崗位交流鍛煉經(jīng)歷的為76.43%，所在行領(lǐng)導班子成員100%具有一級支行或網(wǎng)點基層工作經(jīng)歷的占比46.07%，80%具有一級支行或網(wǎng)點基層工作經(jīng)歷的占比38.39%，基層行領(lǐng)導班子成員具有基層工作經(jīng)歷的占比整體超過80%。從基層干部成長主要路徑看，組織培養(yǎng)、自身努力、多崗位鍛煉是基層干部認為最重要的三種途徑，三者占比分別為28.57%、27.98%、21.13%，均超過20%，三者合計占比為77.68%，說明多數(shù)基層干部對成長路徑有較為統(tǒng)一的認識。從訪談調(diào)研看，組織重點培養(yǎng)的干部都是自身十分努力的，也會有計劃地安排多崗位輪崗鍛煉，培養(yǎng)干部的綜合素質(zhì)。從本質(zhì)上看，組織培養(yǎng)、自身努力、多崗位鍛煉是統(tǒng)一的，這也為加強基層干部隊伍建設提供了有益參考。

（三）干部隊伍激勵機制科學性

在干部激勵機制科學合理性方面，整體上認為激勵機制科學合理的占比為61.6%，部分科學合理的占比為32.14%，不科學合理的占比為6.25%。具體來看，對晉升機制滿意的占比為81.43%，有些不滿意的占比為16.25%，很不滿意的占比2.32%為；認為薪酬合理的占比為61.25%，部分合理的占比為27.86%，不完善合理的占比為10%，不太好說的占比為0.89%；工作有成就感的占比為90.53%，不能確定和毫無成就感的合計占比9.47%。訪談調(diào)研了解到，大部分干部對激勵機制持正面態(tài)度，也對激勵機制優(yōu)化提出了許多良好的意見建議，對推動干部激勵機制進一步完善具有很好的作用。同時，也存在個別干部人崗不匹配或不能勝任崗位的情況，造成了工作上不愉快、沒有成就感，需要針對性解決。

（四）干部隊伍轉(zhuǎn)型發(fā)展與培養(yǎng)

調(diào)研顯示，在干部轉(zhuǎn)型方面，基層干部普遍認為素質(zhì)短板在于客戶營銷和市場開拓能力、干事創(chuàng)業(yè)激情、專業(yè)理論和知識，分別占比為22.92%、20.24%、19.05%，三者合計占比為62.2%，其次為領(lǐng)導和管理能力，占比為17.26%。在優(yōu)秀干部素質(zhì)方面，過硬的政治素質(zhì)、豐富的管理理論及管理經(jīng)驗、扎實的專業(yè)知識占比居前，分別為27.68%、18.15%、16.07%，三者合計占比為51.9%，其次為良好的人際關(guān)系處理能力，占比為13.99%。在個人職業(yè)規(guī)劃方面，有職業(yè)規(guī)劃的占比為87.5%。調(diào)研也了解到，基層干部面臨內(nèi)部轉(zhuǎn)型發(fā)展與外部市場競爭雙重壓力，普遍感覺到自身轉(zhuǎn)型壓力，有較大一部分干部制定職業(yè)規(guī)劃，主動學習成長。這也說明，必須緊跟新時代發(fā)展要求，切實加強干部隊伍建設的緊迫性。

四、基層干部隊伍建設存在的主要問題

從研究結(jié)果看，各級行探索了一些很好的經(jīng)驗和做法，但存在一些迫切需要解決的問題。

（一）基層干部隊伍轉(zhuǎn)型壓力較大

從研究及具體數(shù)據(jù)看，基層干部隊伍在性別、年齡、職級等維度存在一定的結(jié)構(gòu)性矛盾，尤其是適應新時代金融發(fā)展的高素質(zhì)專業(yè)化綜合性人才較為緊缺。調(diào)研普遍反映，既懂業(yè)務又會管理的領(lǐng)導型、復合型、綜合型人才少。在干部選拔任用上，存在“業(yè)務出身型干部多、管理出身型干部少”現(xiàn)象，但真正的高端領(lǐng)軍人才、專業(yè)人才少之又少，尤其是投行、金融市場、資管、風控、金融科技等領(lǐng)域的高端領(lǐng)軍人才、專業(yè)專用人才少，與市場、業(yè)務需求不匹配，基層干部隊伍轉(zhuǎn)型發(fā)展的壓力較大。

（二）基層干部選拔與激勵機制需優(yōu)化

調(diào)研發(fā)現(xiàn)，基層在干部選拔上還存在標準不明確，概念化、模糊化標準多；專業(yè)崗位序列、管理崗序列選拔標準、流程差異不顯著，未體現(xiàn)出不同類別不同要求；干部上派的多，下選的少，一些基層干部長期在艱苦的地方、營銷的一線打拼，得到選拔任用的機會較少，不利于鼓勵人才向艱苦的基層一線流動。博士、碩士、本科、專科等不同學歷的經(jīng)歷要求類似，不利于人才的脫穎而出。在考核激勵上還存在評價指標太多且量化不夠、結(jié)果運用不夠，考核結(jié)果反饋到人的少，與單位集體掛鉤的多，在工資、績效、獎勵、表彰等方面體現(xiàn)不明顯，根據(jù)考評結(jié)果建立“能上能下”的調(diào)節(jié)機制還不完善，容錯糾錯機制不完善等問題。

（三）基層干部管理與教育需整體系統(tǒng)化

調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在干部管理上還存在后備干部梯隊建設不夠、缺乏持續(xù)跟蹤培養(yǎng)、嚴管有余而厚愛不足、缺乏容錯糾錯機制等是反映較多的問題點，對不良道德風險、操作風險、系統(tǒng)風險、行為風險等缺乏區(qū)別對待。在干部教育培訓上存在教育培訓較為碎片，干部隊伍集約化、專業(yè)化、系統(tǒng)化培養(yǎng)模式未建立，培訓內(nèi)容與市場需求、專業(yè)需求、崗位需求匹配度不高，持續(xù)的教育培訓機制有待完善。

五、加強高素質(zhì)專業(yè)化基層金融干部隊伍建設的建議

（一）堅持高素質(zhì)專業(yè)化選人用人戰(zhàn)略不動搖

大力實施人才強行戰(zhàn)略，高度重視人才工程。加強選人用人的頂層設計和統(tǒng)籌規(guī)劃，有效協(xié)調(diào)時間期限、板塊條線、區(qū)域行際、機關(guān)基層、管理崗專業(yè)崗等，推進干部建設更具計劃性、持續(xù)性、規(guī)范性、特色性。明確選人用人標準，以注重政治要求、注重基層經(jīng)歷、注重專業(yè)特長、注重職業(yè)道德、注重責任擔當、注重團隊協(xié)作、注重奉獻精神“七個注重”為基本要求，細化具體指標，建立全面、立體的干部評價標準體系。用良好的人才環(huán)境、具有市場競爭力的薪酬政策、公平暢通的職業(yè)政策、厚德載物的企業(yè)文化、干事創(chuàng)業(yè)的工作氛圍“五位一體”的綜合優(yōu)勢吸納和用好人才，真正做到慧眼識才、誠意愛才、膽識用才、雅量容才、良方聚才，努力形成人人渴望成才、人人努力成才、人人皆可成才、人人盡展其才的良好局面。

始終堅持明確的人才標準。把政治標準作為首要標準，堅持正確選人用人導向，匡正選人用人風氣。樹牢“四個意識”，堅定“四個自信”，堅決做到“兩個維護”，以政治忠誠、政治定力、政治擔當、政治能力、政治自律“五個政治”作為具體衡量標準，真正把忠誠干凈擔當?shù)暮酶刹窟x出用好。堅持對黨忠誠、勇于創(chuàng)新、治企有方、興企有為、清正廉潔的國企領(lǐng)導干部二十字標準，注重干部專業(yè)能力、專業(yè)精神的培養(yǎng)。干部選拔、培養(yǎng)和使用要把政治素質(zhì)和業(yè)務素質(zhì)有機結(jié)合、情商和智商有機結(jié)合、業(yè)務能力和管理能力有機結(jié)合、專業(yè)知識和職業(yè)道德有機結(jié)合“四個結(jié)合”，注重綜合素質(zhì)，體現(xiàn)高素質(zhì)專業(yè)化干部培養(yǎng)導向，引導干部員工“重學習、強素質(zhì)、增專業(yè)、提能力”。

根據(jù)新時代發(fā)展需要，持續(xù)優(yōu)化干部結(jié)構(gòu)。加大年輕干部的發(fā)現(xiàn)、儲備、培養(yǎng)、選拔和使用力度，大膽使用優(yōu)秀年輕干部，根據(jù)性格特質(zhì)、專業(yè)特長、興趣方向等綜合因素確定職業(yè)規(guī)劃和培養(yǎng)方向，有計劃、有步驟地開展多層面、多領(lǐng)域、多崗位歷練等培養(yǎng)，積極為二級分行班子充實40歲以下年輕干部，為支行班子配備35歲以下年輕干部，不斷選拔使用經(jīng)過實踐考驗的優(yōu)秀年輕干部。出臺干部交流機制，加大年輕干部掛職交流力度，注重在基層一線和困難艱苦地方培養(yǎng)鍛煉年輕干部。

（二）堅持優(yōu)化干部激勵約束機制不動搖

堅持激勵約束并重原則。持續(xù)完善干部考核評價機制，堅持嚴管與厚愛結(jié)合、激勵與約束并重的考評導向，建立價值激勵、文化激勵、榮譽激勵等多重激勵體系，形成綜合性、立體化的激勵模式。建立容錯糾錯機制，區(qū)別對待道德風險、操作風險、系統(tǒng)風險、行為風險等風險類型，將盡職免責條款落到實處，旗幟鮮明為那些敢于擔當、踏實做事、不謀私利的干部撐腰鼓勁，解決干部“不敢為、不愿為、不想為”的囚徒困境。建立“能上能下”的競爭機制和不合格干部的退出機制，制定和實施動態(tài)考評、綜合排隊、末位淘汰的具體方案，加大獎罰力度，對不稱職干部加大問責力度，對不合格的問題干部建立合理的退出機制，真正做到“能者上，平者讓，庸者下”，促使干部主動提升自身綜合素質(zhì)。

建立全面公正考評體系。要建立360°的立體評價、綜合評價，形成政治信仰、業(yè)務能力、管理能力、職業(yè)素質(zhì)、群眾認可“五位一體”評價體系，對干部進行透明、公開、系統(tǒng)、全面的考評，為干部評價、使用、調(diào)整等提供基本依據(jù)。堅持定量與定性相結(jié)合，定量為主，定性為輔，將評價期限拉長，由時點評價轉(zhuǎn)變?yōu)闀r期評價，注重不同層面、不同崗位的評價，不斷提高考評的信度和效度。探索內(nèi)部評價、監(jiān)管評價、客戶評價等多方面評價機制，將家訪、外部走訪、外部數(shù)據(jù)等納入評價內(nèi)容，擴大評價范圍，多聽取各方評價和意見，推動干部考評工作制度化、常態(tài)化，提高干部考評的客觀性、科學性、全面性、實踐性，讓考評在干部隊伍建設和管理中發(fā)揮更大的精準指揮作用。

探索市場化激勵機制。打破激勵機制僵局，必須敢于創(chuàng)新，用市場化方式和力量推動激勵機制改革?？煞€(wěn)妥推進市場化激勵機制改革，建立高管干部考核的任期內(nèi)一攬子評價指標體系，提高考核與薪酬待遇的掛鉤比例，體現(xiàn)業(yè)績與薪酬待遇的正相關(guān)性?？商剿髀殬I(yè)經(jīng)理人制，加大內(nèi)部流動，打破區(qū)域、行際界線，讓干部合理流動起來，在更大范圍內(nèi)選拔和使用干部，提高人崗匹配度。對不同類別干部體現(xiàn)不同標準，區(qū)分層級，專業(yè)人做專業(yè)事，如在專業(yè)崗的人才需要更加專業(yè)，在基層行管理行干部需要歷經(jīng)多崗位鍛煉經(jīng)營管理能力。逐步探索內(nèi)外雙向干部流動機制，嘗試從市場上引進高端投行、資管、風控等方面的高素質(zhì)專業(yè)化干部，與內(nèi)部干部形成互補、互促、互進的良性互動局面。

（三）堅持創(chuàng)新干部隊伍建設方式方法不動搖

構(gòu)建干部人才梯隊建設新模式。要前瞻性、系統(tǒng)性、梯次性、跟蹤性推進干部人才培養(yǎng)，著力形成持續(xù)培養(yǎng)人才的長效機制和尚賢用能的文化氛圍。建立和完善更加積極、開放、有效的人才機制，出臺專門的核心人才政策，強化領(lǐng)軍人才、核心人才、骨干人才、基礎人才“四庫”建設。建立動態(tài)人才庫和后備人才庫，定期考評，動態(tài)調(diào)整，及時吸納優(yōu)秀人才，淘汰不合格的，形成能進能出的雙向流動模式。對新入行大學生建立完整的職業(yè)規(guī)劃、系統(tǒng)培養(yǎng)和選拔使用體系，大力推進縣域青年英才等人才培養(yǎng)工程。

創(chuàng)新人才發(fā)現(xiàn)選拔新途徑。以“選好人、選準人、選對人”為核心要求，兼顧管理型與專業(yè)型，兼顧不同崗位、不同年齡的干部員工都有脫穎而出的機會。堅持不唯年齡、不唯出身、不唯資歷、不唯學歷、不唯崗位、不唯背景“六不唯”原則，全方位、多視角、多層面選才，讓德才兼?zhèn)?、有突出管理特長的干部在管理崗上大顯身手，讓德才兼?zhèn)?、有一技之長的干部在專業(yè)崗位上盡展才華。做好發(fā)現(xiàn)選拔人才的看、問、競、比“四字文章”，看優(yōu)點，看特長，看一貫表現(xiàn)，不以偏概全；問其身邊的同事，問相互合作的搭檔，問服務的對象，全面了解其綜合情況。變點將為海選，變相馬為賽馬，讓其“比武競秀”，展現(xiàn)才華；不比學歷比能力，不比資歷比本領(lǐng)，不比背景比貢獻，不比索取比奉獻，提升選拔的公信度和公信力。

探索人才培訓培養(yǎng)新方式。明確培訓精準目標和好干部的標準，注重政治素質(zhì)、業(yè)務技能、職業(yè)道德、企業(yè)文化、價值觀念“五位一體”，培養(yǎng)政治忠誠、素質(zhì)過硬、品格高尚的好干部。兼顧現(xiàn)職提升與后備力量儲備，重點圍繞職業(yè)化理想、職業(yè)化態(tài)度、職業(yè)化知識、職業(yè)化技能、職業(yè)化溝通、職業(yè)化形象“六個職業(yè)化”全方位不間斷培育，推動“現(xiàn)任武裝、后備儲備、人才造就、存量激活”。完善人才培訓培養(yǎng)機制，建立高端人才長期培養(yǎng)規(guī)劃和培訓機制，開展前瞻性、持續(xù)性、針對性的跟蹤培養(yǎng)，建立篩選、培養(yǎng)、使用、提升“四位一體”人才培養(yǎng)模式。強化專業(yè)化培訓，建立人才庫，采取分類別、分層次、個性化等培訓方式，持續(xù)跟蹤培訓，采取脫產(chǎn)培訓、跟班學習、掛職鍛煉、輪崗鍛煉、交流鍛煉等多元化培養(yǎng)方式，通過大學堂、大講堂，領(lǐng)導上講臺、專家上講臺等多種方式，探索跨界學習途徑，加強與政府機構(gòu)、金融同業(yè)、科技公司等多方面的交流互動，不斷提升培訓培養(yǎng)的含金量。

（四）堅持強化干部日常管理監(jiān)督不動搖

突出黨建引領(lǐng)的核心地位。將黨的建設納入整體工作部署和黨的建設總體規(guī)劃，強化國有企業(yè)黨委（黨組）在干部建設上的領(lǐng)導責任，突出黨建引領(lǐng)干部隊伍建設的領(lǐng)導地位。加強對國有企業(yè)領(lǐng)導人員的黨性教育、宗旨教育、警示教育，嚴明政治紀律和政治規(guī)矩。堅持“不忘初心牢記使命”主題教育制度化、常態(tài)化，采取集中學習與自學相結(jié)合、正面教育與負面警示相結(jié)合、理論學習與案例分析相結(jié)合等方式，引領(lǐng)黨員干部樹牢“四個意識”，堅定“四個自信”，做到“兩個維護”，鍛造無產(chǎn)階級基層金融干部隊伍。

突出反腐倡廉的永久主題。加強國有企業(yè)黨風廉政建設和反腐敗工作，把紀律和規(guī)矩挺在前面。堅持完善制度管人、組織管人、思想教育、機制約束“四位一體”管理體系，突出監(jiān)督重點，強化對關(guān)鍵崗位、重要人員特別是一把手的監(jiān)督管理。完善“三重一大”決策監(jiān)督機制，形成標準規(guī)范、程序規(guī)范、科學合理的決策機制。嚴格日常管理，監(jiān)督與培訓選拔深度融合，重視個人有關(guān)事項報告。發(fā)揮好派駐紀檢制度優(yōu)勢，整合監(jiān)督力量，加強與紀檢監(jiān)察、巡視監(jiān)察、審計監(jiān)督互聯(lián)互通，形成監(jiān)督合力。

突出技術(shù)手段的有效應用。運用好現(xiàn)代科技管理手段，將線下管理與線上管理有機結(jié)合，將他律與自律有機結(jié)合，將上級監(jiān)督與群眾監(jiān)督有機結(jié)合，形成全天候、立體化、多維度的監(jiān)督管理體系。加強外部信息應用，與監(jiān)管部門、政府機構(gòu)等建立定期數(shù)據(jù)交換、定期互訪的機制，有效利用外部數(shù)據(jù)，加強八小時以外的監(jiān)督管理，提高干部監(jiān)督管理的有效性和高效性。