吳志勇

（東方電氣風(fēng)電有限公司 四川德陽 618000）

在經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展的今天，人才競爭變成企業(yè)間競爭的重要根本。在國有企業(yè)發(fā)展過程中，人力資源流失狀況越來越嚴(yán)重，因此，為了在激烈的市場競爭中獲取主導(dǎo)權(quán)，更好的推動(dòng)國有企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，在對(duì)人力資源管理的工作中應(yīng)高度重視人力資源流失問題，并與企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略以及人力資源管理戰(zhàn)略進(jìn)行充分結(jié)合，同時(shí)有效探尋人力資源流失的原因，以探究具備較強(qiáng)針對(duì)性、可行性的對(duì)策[1]。

一、人力資源的重要意義

人力資源是國企生存的基石。規(guī)章制度是國企管理、發(fā)展的法則，對(duì)制度的落實(shí)離不開人的存在。人是國企管理、發(fā)展的根本，國企的維持運(yùn)作需要各類優(yōu)秀的、專業(yè)的人力資源。只有擁有高素質(zhì)人力資源，并對(duì)其進(jìn)行有效應(yīng)用與支配，國有企業(yè)才能根基穩(wěn)固，在市場競爭中立于不敗之地[2]。

人力資源是國企持久發(fā)展的動(dòng)力。創(chuàng)新是國企管理、發(fā)展的靈魂，對(duì)創(chuàng)新的開展同樣離不開人力資源。人力資源具有可再生、可持續(xù)、資本性屬性，只有培育好國企的人力資源，充分利用已有人力資源，不斷挖掘其潛能，才能為企業(yè)發(fā)展提供核心的競爭力，國企才能在不斷的創(chuàng)新中持續(xù)發(fā)展，永葆青春。

二、國有企業(yè)人力資源流失現(xiàn)狀

近年來，企業(yè)之間人力資源的競爭日趨白熱化，能夠吸引優(yōu)秀的人才是提高企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵。國有企業(yè)也提出了“人才是第一資源”的口號(hào)，然而國有企業(yè)并沒有逃脫人才流失的厄運(yùn)，人才流失越來越嚴(yán)重。調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，外資企業(yè)大批有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)技術(shù)、管理人員和技工70%以上來自國有企業(yè)。四川德陽某大型國有企業(yè)近三年人力資源流失總?cè)藬?shù)近百人，約占近三年新入職總數(shù)的40%，其中具有本科及以上學(xué)歷人員流失占人力資源流失總數(shù)的85%，從事技術(shù)和管理的人員占90%以上，人力資源流失平均年齡33周歲，未婚人數(shù)占75%以上。

頻繁的人員流失給國有企業(yè)帶來了諸多不利的影響：人員招聘成本原始成本和重置成本上升，人才培養(yǎng)費(fèi)用隨之東流；技術(shù)人員的流失有可能導(dǎo)致技術(shù)和商業(yè)機(jī)密的泄露；人員流失影響在職員工的情緒，容易產(chǎn)生不穩(wěn)定的因素，造成人才流失的連鎖反應(yīng)，特別是當(dāng)看到流失人員得到更好的發(fā)展機(jī)遇或得到更多收益時(shí)，留在崗位上的人員的工作情緒，工作積極性受到較大影響，導(dǎo)致生產(chǎn)效率降低，造成人力資源隱形的流失[3]。

三、國有企業(yè)人力資源流失的原因

（一）薪資福利偏低

客觀而言，國有企業(yè)薪資收入和其他企業(yè)相比雖不算高，但福利待遇通常比較好，一直以來依然受到畢業(yè)生的青睞[4]。據(jù)統(tǒng)計(jì)，高校應(yīng)屆畢業(yè)生超過33%仍期望選擇在國有企業(yè)就業(yè)。但是隨著國家針對(duì)國有企業(yè)實(shí)施了相應(yīng)的政策改革，傳統(tǒng)福利大多被取消，在薪資收入增長幅度不大的情況下，企業(yè)職工的實(shí)際收入不但沒有上升，甚至與過去相比還存在下降的狀況，這使得員工幸福感降低，心理產(chǎn)生較大落差，逐漸滋生不滿情緒，從而產(chǎn)生離職的想法，并付諸行動(dòng)。公司近三年流失的人員中，超過65%由于薪資福利待遇偏低而離職的員工。另一方面，外企、民營企業(yè)的薪資福利不斷提升，使得國有企業(yè)在薪資待遇方面缺少競爭力，國企員工必定會(huì)選擇薪資福利更好的企業(yè)就業(yè)，人力資源流失問題加劇已成必然。

（二）晉升機(jī)制不健全

目前，大多數(shù)國有企業(yè)仍采用崗位等級(jí)工資制度，人力資源的收入與其所在崗位及行政等級(jí)密切相關(guān)，要想提高收入，就必須晉升到更高一層行政級(jí)別。然而，現(xiàn)在國有企業(yè)的晉升機(jī)制并不健全，晉升通道普遍單一，缺乏客觀性。一方面，國有企業(yè)雖然注重提拔年輕干部，但是畢竟職位數(shù)量有限，對(duì)大多數(shù)優(yōu)秀的員工來說機(jī)會(huì)不多，這樣造成“僧多粥少”，許多優(yōu)秀的人力資源看不到晉升的希望，遭遇“天花板效應(yīng)”，又不愿“躺平”熬資歷，從而選擇另謀出路。另一方面，國有企業(yè)在對(duì)晉升候選人的考核中，不太注重人崗合理匹配，人才晉升到高一層級(jí)便遭遇“彼得陷阱”，使其一上任就產(chǎn)生失落感和挫敗感，導(dǎo)致工作缺乏動(dòng)力，工作績效降低，滿意度下降，但又不愿承受回歸本位（降職）所帶來的自尊心傷害，只能選擇離開。

（三）績效考核缺少科學(xué)性

隨著國有企業(yè)改革的推進(jìn)，國有企業(yè)逐步重視對(duì)人力資源的績效考核，試圖通過績效考核結(jié)果來判斷員工是否優(yōu)秀，但是據(jù)華恒智信績效考核咨詢顧問的調(diào)查資料顯示，70%國有企業(yè)的績效考核被證明是無效的，是缺少科學(xué)性的[5]。首先，KPI考核指標(biāo)設(shè)置不準(zhǔn)確，有著明顯的片面性。國有企業(yè)績效考核往往避重就輕，過于重視非量化指標(biāo)，如：工作態(tài)度、能力、狀態(tài)等，對(duì)與工作績效相關(guān)且可以量化的工作成果則簡略帶過。其次，缺少量化的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。如在工作能力考核指標(biāo)中，有溝通協(xié)調(diào)能力、任務(wù)執(zhí)行能力等，這些考核指標(biāo)的判斷一般分為：優(yōu)秀、良好、一般、較差這幾個(gè)等級(jí)，但是如何明確地將這些等級(jí)區(qū)分開來，只能依據(jù)考核者的主觀判斷。另外，考核方式單一，缺乏靈活性，導(dǎo)致績效考核流于形式，打擊了高績效員工的積極性，由此產(chǎn)生了消極的情緒，進(jìn)一步促成了人力資源的流失。

四、避免人力資源流失的對(duì)策

（一）建立競爭性的薪資福利體系

國有企業(yè)的薪資福利是吸引與留住人力資源的關(guān)鍵因素，隨著國有企業(yè)深化改革的推進(jìn)，國有企業(yè)迫切需要建立對(duì)內(nèi)公平、對(duì)外有競爭性的薪資福利體系。在人力資源競爭越來越激烈的今天，薪資管理不再是簡單的算工資、發(fā)工資或漲工資，而是運(yùn)用更為科學(xué)合理的薪資管理理念和方法，建立符合企業(yè)自身的薪資管理體系，讓薪資變成滿足員工需求、留住人才，激勵(lì)員工，保持組織競爭力的有效手段。同時(shí)以企業(yè)自身實(shí)際情況以及員工的實(shí)際需求為依據(jù)，制定多樣化、個(gè)性化、層次化的福利待遇體系，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性與熱情，確保國有企業(yè)人力資源的穩(wěn)定性[6]。

（二）健全多渠道的人才培養(yǎng)體系

馬斯洛需求層次理論認(rèn)為人的最高需求是自我實(shí)現(xiàn)。國有企業(yè)應(yīng)從長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，注重對(duì)人力資源的有效培養(yǎng)，搭建豐富的學(xué)習(xí)成長平臺(tái)，充分挖掘人力資源的自身潛能，健全多渠道的人才培養(yǎng)體系，切實(shí)落實(shí)“人才強(qiáng)企”戰(zhàn)略。一方面，要堅(jiān)持“以人為本”，對(duì)人力資源成長規(guī)律給予充分尊重，鼓勵(lì)與重視創(chuàng)新，制定人力資源的職業(yè)生涯規(guī)劃，有組織、有目的、有計(jì)劃的建設(shè)人才隊(duì)伍。另一方面，建立全面、完善的培養(yǎng)機(jī)制，促進(jìn)年輕干部思想、能力、素養(yǎng)的全面提升。這樣不僅能夠提升國有企業(yè)人力資源的綜合素質(zhì)，保證人力資源管理工作的順利、高效開展，還能夠使企業(yè)自身具備良好前景，從而形成有效的良性循環(huán)，避免出現(xiàn)頻繁的人力資源流失。

（三）建立科學(xué)的績效考核體系

科學(xué)、合理的績效考核體系不僅可以為企業(yè)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，還能夠提升人力資源隊(duì)伍的穩(wěn)定性。首先，運(yùn)用“二八原則”設(shè)定考核指標(biāo)，建立科學(xué)的績效考核體系，實(shí)事求是地評(píng)價(jià)每位員工的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)，以達(dá)到揚(yáng)長避短，持續(xù)改進(jìn)的目的，最終實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的共同發(fā)展[7]。其次，增強(qiáng)績效考核結(jié)果的透明性與公開性，正確使用考核結(jié)果，將考核結(jié)果及時(shí)、有效的反饋給員工，使其能夠?qū)ψ陨聿蛔?、缺陷產(chǎn)生明確了解，以在今后的工作中進(jìn)行改進(jìn)，從而使績效考核的功效得到充分發(fā)揮。同時(shí)要注重績效考核的薪資量向重要崗位、艱苦崗位傾斜，解決國企員工隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)性矛盾，緩解人力資源的流失問題。

五、結(jié)束語

綜上所述，人力資源作為國有企業(yè)發(fā)展的核心，是提升企業(yè)自身競爭力的重要資源，作為國有企業(yè)的人力資源管理參與者，應(yīng)針對(duì)國有企業(yè)的體制特點(diǎn)，充分發(fā)揮國有企業(yè)自身優(yōu)勢，對(duì)人力資源流失問題進(jìn)行深入的探究，爭取做到在留住人才的同時(shí)，吸引更多人才。這樣才能夠使國有企業(yè)人力資源流失問題得到一定遏制，從而為企業(yè)自身的良好、健康、長遠(yuǎn)發(fā)展提供可靠保障。