兩年半，近270個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目，為公司帶來了更好的競爭能力，同時(shí)推動(dòng)了創(chuàng)新的文化。

這是安曉超帶領(lǐng)的10人團(tuán)隊(duì)，自2018年8月成立以來交出的一份成績單。對(duì)于這個(gè)真金白銀的成果，安曉超當(dāng)初不要說期待，就是連想都不敢想。一開始，有人甚至預(yù)測(cè)，他這個(gè)團(tuán)隊(duì)活不過6個(gè)月。

如果說安曉超和他的團(tuán)隊(duì)看到的是2年多辛勤投入換來的一個(gè)又一個(gè)創(chuàng)新，作為此次組織變革項(xiàng)目的發(fā)起人之一，中國區(qū)及全球SCM和運(yùn)營的人力資源副總裁趙亞，則把安曉超團(tuán)隊(duì)看作是一個(gè)火把?！皩?duì)我們來說，這個(gè)團(tuán)隊(duì)真正的意義在于點(diǎn)了一把火，而且這把火正在燎燃整個(gè)組織的創(chuàng)新活力?！壁w亞欣喜地說。

安曉超帶領(lǐng)的到底是個(gè)什么樣的團(tuán)隊(duì)？為什么要發(fā)起組織變革，成立這樣一個(gè)團(tuán)隊(duì)？這就要從他們所在的企業(yè)——奧托立夫（Autoliv）說起。

讓自己敏捷起來

如果你在大街上隨便攔下一位路人，問他有沒有聽說過奧托立夫，十有八九得到的回答是沒有。但是，只要你坐過或開過汽車，就很可能看到過或使用過奧托立夫的產(chǎn)品。

1953年，奧托立夫誕生于瑞典，是安全帶的首創(chuàng)者。多年來，奧托立夫堅(jiān)持以“拯救更多的生命”為愿景，并嚴(yán)格遵循標(biāo)準(zhǔn)化的品質(zhì)理念和流程。如今，奧托立夫是全球規(guī)模最大的汽車安全系統(tǒng)制造商，在27個(gè)國家擁有64個(gè)生產(chǎn)基地，并在全球設(shè)立了14個(gè)技術(shù)中心，為世界上超過100個(gè)汽車品牌提供安全帶、氣囊、方向盤等安全產(chǎn)品。1989年，奧托立夫進(jìn)入中國，至今已建立14家生產(chǎn)工廠、1個(gè)技術(shù)中心和1個(gè)區(qū)域總部。

對(duì)生命的敬畏、對(duì)品質(zhì)和流程標(biāo)準(zhǔn)化的苛求，讓奧托立夫贏得了長期的市場地位和影響力。但是，這種嚴(yán)謹(jǐn)性和不妥協(xié)也帶來了一個(gè)挑戰(zhàn)——束縛了員工的創(chuàng)新思維，使他們專注于產(chǎn)品創(chuàng)新和流程細(xì)節(jié)，沒有能夠看到其他領(lǐng)域的創(chuàng)新機(jī)會(huì)，缺少對(duì)外部變化快速響應(yīng)的敏捷性。

在2018年前后，中國汽車市場已經(jīng)風(fēng)云突變。首先，2018年中國汽車產(chǎn)銷量連續(xù)第十年蟬聯(lián)全球第一，但是市場增速自1990年以來首次出現(xiàn)年度下降。中國汽車市場開始進(jìn)入微增長階段。換句話說，中國汽車市場在逐步進(jìn)入存量時(shí)代，對(duì)奧托立夫來說，市場競爭將更加激烈。

其次，全球汽車行業(yè)的中心已經(jīng)從歐美轉(zhuǎn)向中國，尤其是中國造車新勢(shì)力的崛起，正在引領(lǐng)全球汽車的發(fā)展。可以說，中國市場就是全球汽車行業(yè)的未來。不僅如此，中國的造車新勢(shì)力們也在不斷刷新產(chǎn)品開發(fā)迭代的速度。趙亞記得，16年前，她進(jìn)入奧托立夫時(shí)，一輛新車的開發(fā)周期需要3年，后來變成了18個(gè)月，現(xiàn)在，新勢(shì)力們又把它縮短到了“瘋狂”的8個(gè)月，甚至6個(gè)月。這意味著什么？作為零部件供應(yīng)商的奧托立夫，也必須快速開發(fā)創(chuàng)新，在8個(gè)月內(nèi)把客戶需要的新零部件供應(yīng)到位，保證新車量產(chǎn)。所以，對(duì)奧托立夫來說，一方面，必須緊跟中國汽車市場這個(gè)未來，另一方面，必須快速響應(yīng)客戶的創(chuàng)新迭代，提供它們需要的產(chǎn)品和服務(wù)，這樣才能繼續(xù)保持自己的行業(yè)領(lǐng)先地位。

再者，多年來，在全球汽車安全系統(tǒng)領(lǐng)域，奧托立夫可以說是一騎絕塵，遙遙領(lǐng)先。然而，近幾年，中國本土的零部件供應(yīng)商在迅速崛起，生產(chǎn)的產(chǎn)品品質(zhì)越來越好，它們跟奧托立夫之間的差距在不斷縮小。奧托立夫面臨的競爭壓力越來越大了。

最后，電池、自動(dòng)駕駛等新技術(shù)的應(yīng)用，在改變未來汽車的同時(shí)，也會(huì)對(duì)上游零部件供應(yīng)商的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)帶來深刻的影響。比如，未來汽車采用自動(dòng)駕駛后，原來固定的前排座椅可能會(huì)像高鐵上的座椅一樣可以轉(zhuǎn)向后排，這時(shí)候，安全帶和氣囊的研發(fā)和創(chuàng)新將是顛覆性的。還有，車輛完全自動(dòng)駕駛后，方向盤甚至可能會(huì)消失，奧托立夫就需要未雨綢繆，拓展新業(yè)務(wù)來彌補(bǔ)。

可見，無論是內(nèi)部的創(chuàng)新局面，還是外部的市場變局，都在向奧托立夫中國提出一個(gè)緊迫的命題：如何讓自己敏捷起來，創(chuàng)新速度更快，創(chuàng)新活力更強(qiáng)。

來一場組織變革的試驗(yàn)

在奧托立夫中國區(qū)總裁程翠香看來，“所有的創(chuàng)新，到最后如果要真正有所突破，離不開組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化”。

所以，要想讓奧托立夫中國的員工改變創(chuàng)新思維、激發(fā)創(chuàng)新活力，就需要從組織變革入手。但是，讓擁有近萬名員工的奧托立夫中國，在組織架構(gòu)上來個(gè)翻天覆地的大變樣，是不現(xiàn)實(shí)的。因此，唯一可行的方案，就是在保持奧托立夫中國現(xiàn)有體系的基礎(chǔ)上，“辟出一塊試驗(yàn)田，在上面長出一個(gè)新物種，讓它像一個(gè)火把一樣，照亮和點(diǎn)燃整個(gè)組織的創(chuàng)新活力”，趙亞解釋道。

那么，這個(gè)新物種應(yīng)該是個(gè)什么樣呢？為了回答這個(gè)問題，程翠香和趙亞做了幾個(gè)月的調(diào)研，采訪和咨詢了大量的外部專家。趙亞還走訪了近20家企業(yè)，既有互聯(lián)網(wǎng)公司，也有傳統(tǒng)的美妝公司、汽車公司等，交流和學(xué)習(xí)它們的實(shí)踐。

到2018年5月，程翠香和趙亞定下方案，要成立一個(gè)敏捷組織，并稱之為InnovationSWAT*（意為創(chuàng)新別動(dòng)隊(duì)）。隨后，程翠香作為奧托立夫中國區(qū)總裁，和全球總部的CEO、CHRO、CTO等高層進(jìn)行了溝通。“這個(gè)團(tuán)隊(duì)可能會(huì)挑戰(zhàn)奧托立夫現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)、流程、工藝、采購體系等，這就需要跟總部高層進(jìn)行事先的通氣，并贏得他們的支持?！壁w亞解釋說。

雖然調(diào)研也做了，方案也定了，但對(duì)于SWAT團(tuán)隊(duì)究竟會(huì)長成什么樣，中國區(qū)高層心里也沒底。他們只是為SWAT團(tuán)隊(duì)定義了一個(gè)初步的框架：1.SWAT團(tuán)隊(duì)的總體目標(biāo)是提升產(chǎn)品競爭力，爭取更多業(yè)務(wù)增長。2.這是一個(gè)跨職能團(tuán)隊(duì)，初步涵蓋產(chǎn)品、工藝、采購這三個(gè)職能。3.SWAT團(tuán)隊(duì)由團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者全權(quán)組建。4.初期團(tuán)隊(duì)規(guī)模在12人，后期視情況增減。5.SWAT團(tuán)隊(duì)不設(shè)立KPI考核指標(biāo)。

可以看出，中國區(qū)高層對(duì)SWAT團(tuán)隊(duì)幾乎沒有設(shè)立任何的條條框框，也沒有提出任何的量化指標(biāo)，并且給團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者充分放權(quán)?！癝WAT團(tuán)隊(duì)是個(gè)敏捷組織，如果給出太多的限制和框架，它等于又回到原來的體系，還談何敏捷、靈活性、創(chuàng)新？”趙亞說。

而在身為SWAT團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的安曉超看來，中國區(qū)高層的這樣一種安排成就了一個(gè)共創(chuàng)的過程，“它不是高層團(tuán)隊(duì)把一切都設(shè)計(jì)好了，再把人員填進(jìn)去，而是只設(shè)計(jì)一個(gè)非常粗略甚至不怎么完善的框架，先把團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者選出來，再跟他共創(chuàng)”。

他認(rèn)為，這樣的共創(chuàng)過程在兩個(gè)方面具有非常好的意義。第一，不同的領(lǐng)導(dǎo)者在帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)、獲取資源、做事方式等方面都是不一樣的，通過共創(chuàng)過程，領(lǐng)導(dǎo)者制定出了自己團(tuán)隊(duì)的策略，并能夠更好地將這些策略貫徹下去，等于說，領(lǐng)導(dǎo)者真正成為團(tuán)隊(duì)的“主人”。第二，這種共創(chuàng)方式也是對(duì)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的賦能。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，如果碰到困難和問題，領(lǐng)導(dǎo)者想到這個(gè)團(tuán)隊(duì)是自己搭建的，這個(gè)策略也是自己制定和實(shí)施的，自身的抗壓彈性就會(huì)非常強(qiáng)，不會(huì)輕易放棄。

也正因?yàn)镾WAT項(xiàng)目只有一個(gè)大概的框架，很多都是空白，這無疑對(duì)SWAT團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者提出了非常高的要求。那么，該怎么找到這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者呢？中國區(qū)高層采用了公開競聘的方式。

陣勢(shì)空前的競聘面試

2018年7月，奧托立夫中國區(qū)總裁程翠香向中國區(qū)所有員工發(fā)出了招募令郵件，正式宣布要實(shí)施InnovationSWAT項(xiàng)目。在郵件中，中國區(qū)高層坦言，對(duì)于這個(gè)項(xiàng)目，他們并沒有想好，只是初步確定這是一個(gè)多職能團(tuán)隊(duì)，目標(biāo)是提升產(chǎn)品競爭力和爭取更多業(yè)務(wù)。他們希望能夠招募一個(gè)具有創(chuàng)新精神的人，和他們一起來做。

對(duì)于SWAT項(xiàng)目，員工中聲音不一。有的人看好它，覺得這是公司要做的一個(gè)比較大的創(chuàng)新突破，是中國區(qū)總裁直接發(fā)起的，也許能夠產(chǎn)生一些不一樣的結(jié)果。有的人則認(rèn)為，這個(gè)團(tuán)隊(duì)跟傳統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)存在職能重疊，可能會(huì)對(duì)傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)構(gòu)成挑戰(zhàn)和沖突，而且他們規(guī)模較小，專業(yè)深度肯定不如規(guī)模大得多的單一職能部門，所以怎么拼得過傳統(tǒng)部門？有人甚至預(yù)測(cè)，SWAT團(tuán)隊(duì)活不過6個(gè)月。

安曉超看到這封郵件時(shí)也感覺有點(diǎn)懵：“就這些信息，其他都沒有了，很開放，沒有什么條件限制?！辈贿^，他認(rèn)為對(duì)他個(gè)人而言，這是一個(gè)機(jī)會(huì)，可以嘗試突破自己的能力邊界，從技術(shù)能力向綜合能力拓展，盡管這個(gè)機(jī)會(huì)的成功概率可能只有50%?！拔耶?dāng)時(shí)的一個(gè)基本判斷也是五五開，五分的風(fēng)險(xiǎn)，五分的機(jī)會(huì)，所以我是抱著努力去做，一旦失敗也愿意承受這樣一種心態(tài)?！?/p>

安曉超畢業(yè)于2008年，本科和研究生讀的都是機(jī)械相關(guān)專業(yè)。畢業(yè)后，在一家公司做軟件技術(shù)開發(fā)和應(yīng)用，2011年加入奧托立夫。一開始，他負(fù)責(zé)產(chǎn)品應(yīng)用，把奧托立夫成熟的產(chǎn)品配套到整車上。之后，他又負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)。2013年，他開始帶領(lǐng)一個(gè)工程開發(fā)應(yīng)用團(tuán)隊(duì)。所以，最初7年，安曉超在奧托立夫的工作都是偏向技術(shù)崗位。

而在這個(gè)過程中，他也觀察到了公司存在的一些問題。比如，公司規(guī)模比較大，各個(gè)部門之間的合作效率不是很高；對(duì)于同一個(gè)問題，由于不同部門所站的視角不同，導(dǎo)致在解決問題的時(shí)候往往無法落地；近年來，本土競爭對(duì)手成長非?？欤鼈?cè)跀D占公司的市場份額。

“我之前是負(fù)責(zé)技術(shù)研發(fā)的，并不是很清楚這些問題的根源所在，但是我知道搞清楚這些問題肯定是對(duì)公司有好處的，所以，當(dāng)時(shí)看到SWAT項(xiàng)目郵件，也是朦朦朧朧覺得也許有機(jī)會(huì)通過這個(gè)團(tuán)隊(duì)，去發(fā)現(xiàn)一些問題的根源，找到一些改善的方法?！卑矔猿貞浀馈?/p>

所以，無論對(duì)個(gè)人來說，還是對(duì)公司來說，SWAT項(xiàng)目都是一個(gè)機(jī)會(huì)。于是，安曉超義無反顧地報(bào)名參加了競聘。但他沒有料到的是，這次競聘會(huì)如此“折騰”。

以往，在崗位競聘的時(shí)候，如果某個(gè)應(yīng)聘者做項(xiàng)目的能力還不錯(cuò)，又有一兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)比較賞識(shí)他，可能這個(gè)崗位基本上就給他了。但是這一次，不限區(qū)域，不限部門，向中國區(qū)所有16家公司公開競聘?！拔疫M(jìn)入奧托立夫以來，這是第一次。”安曉超說。

不僅如此，參加競聘的評(píng)審團(tuán)陣容也極為“豪華”：不光中國區(qū)所有副總裁級(jí)別以上的高管盡數(shù)出席，還有部分總經(jīng)理層級(jí)的人，同時(shí)也邀請(qǐng)了一家組織咨詢公司和一家管理咨詢公司的專家。對(duì)于這樣的陣容安排，安曉超由衷地佩服程翠香和趙亞兩位高管發(fā)起人所花的“心思”。

“一方面，SWAT團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者是由所有高管一致篩選出來的，在具體執(zhí)行項(xiàng)目的過程中，如果SWAT團(tuán)隊(duì)需要與其他部門合作，需要什么資源的話，高管們就會(huì)很好地支持他們。另一方面，也正因?yàn)槭歉吖軋F(tuán)隊(duì)篩選的，所以，高管們往往會(huì)容忍和允許SWAT團(tuán)隊(duì)在試錯(cuò)過程中產(chǎn)生的一些錯(cuò)誤和不完美。而邀請(qǐng)外部專家參加面試，則可以讓結(jié)果更加客觀，因?yàn)橛行┖蜻x人可能在公司內(nèi)部已形成一定的影響力，但他們未必適合帶領(lǐng)這個(gè)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)。”安曉超解釋道。

競聘活動(dòng)吸引來了40多人報(bào)名，其中十幾個(gè)申請(qǐng)當(dāng)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，其他的申請(qǐng)當(dāng)組員。整個(gè)面試過程持續(xù)了一天半，對(duì)每個(gè)競聘者進(jìn)行了全面的考察。

第一天上午有兩個(gè)環(huán)節(jié)：先是每人12分鐘的脫稿演講，然后是點(diǎn)評(píng)問答環(huán)節(jié)。脫稿演講的內(nèi)容是為SWAT團(tuán)隊(duì)做一個(gè)商業(yè)計(jì)劃書，沒有其他任何要求，很開放。演講時(shí)，不能帶任何東西，包括PPT和提示紙條，也不能超時(shí)，哪怕1秒鐘?！?2分鐘脫稿演講應(yīng)該是考察候選人的思維方式、表達(dá)能力等方面?！卑矔猿斫獾?。

下午是一個(gè)工作坊活動(dòng)。所有競聘者被分成幾個(gè)小組，每個(gè)小組分到一個(gè)不同的任務(wù)。這些任務(wù)都是公司當(dāng)時(shí)存在的一些問題，就看每個(gè)小組會(huì)怎么來解決這些問題。所有小組有2個(gè)小時(shí)的討論時(shí)間，然后每個(gè)小組派一個(gè)代表匯報(bào)自己的解決方案，其他組員進(jìn)行輔助、補(bǔ)充。

第二天半天是第二輪面試，“夸張”的是，這個(gè)環(huán)節(jié)沒有奧托立夫的人來做面試官，邀請(qǐng)的是外部創(chuàng)新咨詢專家。他們跟競聘者聊了兩個(gè)多小時(shí)，最后給奧托立夫中國區(qū)高層提交了一份名單。

在第一天12分鐘演講中，安曉超從團(tuán)隊(duì)文化、項(xiàng)目挑戰(zhàn)、組員招募、全球合作、本土合作等多個(gè)維度，匯報(bào)了自己的商業(yè)計(jì)劃書。對(duì)于自己的演講，安曉超一開始“自我感覺良好，認(rèn)為演講應(yīng)該是自己的一個(gè)亮點(diǎn)”，但是后來得到的反饋是，演講內(nèi)容全面，但缺少一個(gè)突出的亮點(diǎn)，他最后能夠獲選，主要是因?yàn)樵谙挛绲墓ぷ鞣换顒?dòng)中他的領(lǐng)導(dǎo)能力脫穎而出。

不過，安曉超并不是此次競聘的唯一獲選人，盡管中國區(qū)高層原本只打算組建一個(gè)SWAT團(tuán)隊(duì)，招募一個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者。事后，趙亞向安曉超透露，競聘篩選到最后，發(fā)現(xiàn)有兩個(gè)人各有優(yōu)缺點(diǎn)，很難取舍，干脆就選了兩個(gè)人。

“我們做的是敏捷組織，如果什么事都一板一眼地按照預(yù)設(shè)的來，還怎么有敏捷？既然兩個(gè)人難取舍，就都要，這不正體現(xiàn)了敏捷嗎？當(dāng)然，我心里也有個(gè)小算盤，兩個(gè)人正好可以相互PK、賽馬?！壁w亞解釋道。

既然最后定了兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，原本的一個(gè)SWAT團(tuán)隊(duì)也就拆分為兩個(gè)。2018年8月，SWAT團(tuán)隊(duì)正式成立。安曉超帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)氣囊和方向盤產(chǎn)品線，另一個(gè)團(tuán)隊(duì)則負(fù)責(zé)安全帶產(chǎn)品線。兩個(gè)團(tuán)隊(duì)都設(shè)置在奧托立夫中國研發(fā)中心，以便在創(chuàng)新過程中與產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)做更多的互動(dòng)。同時(shí)，在組織架構(gòu)上，兩個(gè)團(tuán)隊(duì)與其他傳統(tǒng)部門并列，直接向中國區(qū)工程副總裁匯報(bào)。另外，不同于其他傳統(tǒng)部門開放式的工位布局，兩個(gè)SWAT團(tuán)隊(duì)各在一間大屋子里辦公?！按蠹颐刻熳谝黄?，更利于相互交流、建立互信、提高合作效率?！卑矔猿f。

團(tuán)隊(duì)成立，接下去就該招兵買馬，擴(kuò)充自己的隊(duì)伍了。

一人多能，一人多職

在團(tuán)隊(duì)成員的招募上，趙亞指派了人力資源業(yè)務(wù)伙伴來協(xié)助團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者?！安贿^，招募什么樣的人，這個(gè)人有什么樣的從業(yè)經(jīng)歷等等，都是我說了算，公司不干預(yù)?！卑矔猿f。

雖然公司給了很大的自由度，但安曉超知道自己手上的資源很有限。原來12人的編制因?yàn)椴鸱殖蓛蓚€(gè)團(tuán)隊(duì)，分給他的就少了。在這種情況下，他的打算是，“不能專人專職，每個(gè)人需要有一個(gè)資深的專業(yè)職能，同時(shí)具備其他能力，至少有潛力或意愿成為一人多能，這樣每個(gè)人就可以擔(dān)任多個(gè)職能”。比如，某個(gè)人是質(zhì)量出身，至少做過5年以上的質(zhì)量相關(guān)工作，同時(shí)他有意愿成為一個(gè)多職能型人才，愿意突破自己去嘗試一些不同的職能，他就可以進(jìn)來試試。如果他明確表示要成為質(zhì)量專家，做一個(gè)質(zhì)量六西格瑪管理大師，他就不太適合SWAT團(tuán)隊(duì)。同樣，職能新人也不適合SWAT團(tuán)隊(duì)。

安曉超對(duì)應(yīng)聘者比較“挑剔”，平均面試25個(gè)人才會(huì)錄用1個(gè)，所以，一邊帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)推動(dòng)項(xiàng)目，一邊招人，差不多花了一年時(shí)間，才形成了現(xiàn)在10人的全編制團(tuán)隊(duì)。當(dāng)然，招人持續(xù)那么長時(shí)間，他還有另外一個(gè)想法：“就是看這個(gè)團(tuán)隊(duì)缺啥補(bǔ)啥。在做項(xiàng)目過程中缺什么，我會(huì)跟組員討論，然后把人補(bǔ)進(jìn)來?！币婚_始，SWAT團(tuán)隊(duì)只有產(chǎn)品、工藝、采購三個(gè)職能，后來隨著項(xiàng)目推進(jìn)，又增加了質(zhì)量、項(xiàng)目管理、銷售等職能。

在安曉超團(tuán)隊(duì)的9名組員中，有2/3來自奧托立夫外部，1/3來自內(nèi)部。對(duì)于這樣一個(gè)混合式的團(tuán)隊(duì)，安曉超也是一開始就想好的：“內(nèi)部人員和外部人員各有利弊。內(nèi)部人員的優(yōu)勢(shì)在于熟悉公司和人員，工作推動(dòng)起來更方便，但是，他們?cè)诠竟ぷ鞫嗄?，很難跳出一些框框的限制。外部人員來自不同的文化環(huán)境，能夠帶來很多新的想法，不過，跟其他部門合作溝通的時(shí)候，可能需要多花點(diǎn)時(shí)間。內(nèi)外部優(yōu)劣勢(shì)互補(bǔ)，可能更有利于我們團(tuán)隊(duì)。”當(dāng)然，1/3跟2/3的比例，并不是他計(jì)劃好的。

安曉超曾試過“挖人”，主動(dòng)聯(lián)系了一些業(yè)內(nèi)的能人，但真正成功的幾乎沒有。所以，他的組員都是公開招募來的。他先在奧托立夫中國區(qū)發(fā)了一輪招募公告，把內(nèi)部人員篩選了一遍，合適的人并不是很多，于是剩下的基本上都從外部招募。對(duì)于外部招募的組員，由于對(duì)公司不太了解，進(jìn)來后，安曉超都會(huì)找老人帶帶他們。因?yàn)槊總€(gè)組員都有一個(gè)能夠獨(dú)當(dāng)一面的職能，所以更多精力可以放在了解公司內(nèi)自己不熟悉的領(lǐng)域。

網(wǎng)狀管理

安曉超的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)滿編制了，但也只有10人。做項(xiàng)目時(shí)，大家又該怎么分工呢？

“團(tuán)隊(duì)真正運(yùn)營起來后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)一人多能一人多職的好處。”安曉超說。他在自己的團(tuán)隊(duì)采用的是網(wǎng)狀管理模式，大家按項(xiàng)目來分工，每個(gè)人在不同的項(xiàng)目里擔(dān)任角色，這樣就形成了一個(gè)網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。而且，每個(gè)人在不同項(xiàng)目里所擔(dān)任的角色并不相同。比如，某個(gè)組員的專業(yè)職能是工程開發(fā)應(yīng)用，他在某個(gè)項(xiàng)目里就負(fù)責(zé)工程開發(fā)應(yīng)用，在另一個(gè)項(xiàng)目里則做采購，還在一個(gè)項(xiàng)目里做項(xiàng)目管理。當(dāng)然，這些角色都不是硬塞給他的，而是根據(jù)他的個(gè)人意愿度、當(dāng)前工作量和興趣來分配的。

安曉超制定了一個(gè)簡單的項(xiàng)目分配機(jī)制：項(xiàng)目的想法是誰提出來的，誰就有權(quán)挑選項(xiàng)目成員，甚至指定項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者，他自己做項(xiàng)目成員。其他人覺得他提出的項(xiàng)目想法有機(jī)會(huì)成功，也可以自薦加入項(xiàng)目小組擔(dān)任某個(gè)角色。“雙方一起討論，互選一下，我們所有的項(xiàng)目幾乎都是這樣一個(gè)一個(gè)成立的?！卑矔猿f。

團(tuán)隊(duì)成員忙于一個(gè)個(gè)項(xiàng)目，作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，安曉超日常又在忙些什么呢？“我平時(shí)的主要工作總體分三塊：1/3時(shí)間用于跟成員一對(duì)一交流，1/3多一點(diǎn)時(shí)間用于跟成員討論具體項(xiàng)目，剩下一小部分時(shí)間留給自己做一些規(guī)劃。”他透露道。

關(guān)于項(xiàng)目的討論，安曉超要么是基于具體項(xiàng)目，跟項(xiàng)目所涉組員一起進(jìn)行討論，要么是在每周二例會(huì)中，跟所有團(tuán)隊(duì)成員一起討論項(xiàng)目?！懊恐芏?，我們都會(huì)坐在一起開會(huì)，討論的內(nèi)容主要有兩個(gè)。一個(gè)是新的項(xiàng)目想法，要成立哪些新項(xiàng)目，還有哪些新的機(jī)會(huì)。另一個(gè)是當(dāng)前項(xiàng)目的進(jìn)展，包括碰到了哪些困難和機(jī)會(huì)，需要補(bǔ)充什么資源等。由于討論內(nèi)容比較多，我們往往從早晨八點(diǎn)半一直開到下午，有時(shí)要開到六七點(diǎn)鐘?！辈贿^，隨著團(tuán)隊(duì)越來越成熟，半年前開始，團(tuán)隊(duì)例會(huì)的頻率就沒那么高了。

在跟團(tuán)隊(duì)成員一對(duì)一交流時(shí)，安曉超會(huì)了解他們當(dāng)前的心態(tài)、工作中或家里碰到的一些問題、希望得到的支持和幫助、對(duì)自己未來的發(fā)展規(guī)劃等。他也會(huì)跟成員分享自己近期在創(chuàng)新方面的一些思考、自己的一些心得，讓他們?cè)囍驹陬I(lǐng)導(dǎo)者的視角來思考一些事情。而之所以花上平時(shí)1/3的時(shí)間跟成員交流，是因?yàn)榘矔猿嘈?，成員之間的互信，尤其是成員對(duì)他這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的信任，對(duì)項(xiàng)目和團(tuán)隊(duì)的成功起到十分關(guān)鍵的作用。

“我傾向于給團(tuán)隊(duì)成員設(shè)立比較高的目標(biāo)，同時(shí)調(diào)動(dòng)他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的內(nèi)驅(qū)力。每次跟成員交流溝通的過程中，我一定要確保我和他是有足夠的互信的，不能讓他覺得我這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者是在評(píng)判他，挑戰(zhàn)他，應(yīng)該讓他覺得我和他一起在朝著目標(biāo)努力。”安曉超深有體會(huì)。

那么，安曉超到底是怎么跟團(tuán)隊(duì)成員建立互信的？他顯然很有自己的一套心得。

首先，每次跟團(tuán)隊(duì)成員交流，時(shí)間得花夠。他不會(huì)用15分鐘、20分鐘，發(fā)表一些自己的想法、感想，就結(jié)束談話了。要讓員工真正敞開心扉，至少需要40分鐘以上，所以，他不會(huì)在快下班的時(shí)候，或者找一個(gè)急匆匆的時(shí)間跟成員談話，哪怕是閑聊，他也會(huì)聊上一個(gè)小時(shí)，看看對(duì)方愿不愿意敞開心扉說一些工作之外的事情。

其次，他在管理上只關(guān)注大方向，不做細(xì)節(jié)管理，但在談話和傾聽時(shí)，他一定要談得深入，聽到細(xì)節(jié)。如果哪天跟成員談話有三個(gè)主題，他會(huì)只挑其中一個(gè)把它聊透。他說，他發(fā)現(xiàn)一些機(jī)會(huì)點(diǎn)，看到一些困難點(diǎn)，甚至了解到一些成員心態(tài)發(fā)生變化，就是從一手的細(xì)節(jié)中覺察到的。

再者，在談話中，如果發(fā)現(xiàn)成員走錯(cuò)方向，同時(shí)又比較堅(jiān)持，他會(huì)舍得放開手，讓對(duì)方去試一下，這樣更利于對(duì)方的成長。給成員一定的空間，恰恰表明領(lǐng)導(dǎo)者是信任他的，反過來他也會(huì)信任領(lǐng)導(dǎo)者。

最后，當(dāng)討論到一些細(xì)節(jié)問題，雙方都沒有辦法的時(shí)候，他會(huì)愿意跟成員一起來看怎么解決。他會(huì)在一個(gè)問題上跟成員一起從頭到尾做一遍，這樣成員就會(huì)相信他不會(huì)給自己一個(gè)無法完成的任務(wù)。建立起這種信任的領(lǐng)導(dǎo)者，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)于只給成員指出方向的領(lǐng)導(dǎo)者。

2018年8月成立至今，安曉超的SWAT團(tuán)隊(duì)只有一名成員因個(gè)人原因離開，可以說，團(tuán)隊(duì)非常穩(wěn)定。安曉超分析了幾個(gè)原因。第一，人員的素質(zhì)。在招募的時(shí)候，他排除了兩頭的人：一頭是初入職場的人，從業(yè)經(jīng)歷不夠，另一頭是過了成熟階段，把工作只看作一份工作的人。他篩選的都是中間階段具備一定經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)愿意接受一些挑戰(zhàn)的人。第二，溝通的頻率和深度。他們團(tuán)隊(duì)一起開會(huì)、一起討論的頻率要高于一般的團(tuán)隊(duì)。如果注意到成員有情緒上的變化，或者能力上碰到了瓶頸，整個(gè)團(tuán)隊(duì)會(huì)一起來解決，避免一個(gè)人獨(dú)自承受過高的工作壓力。第三，后顧之憂。SWAT團(tuán)隊(duì)面臨的挑戰(zhàn)比較大，但奧托立夫的盤子也不小，有各種各樣的崗位機(jī)會(huì)，離開了團(tuán)隊(duì)，還可以去其他崗位。

創(chuàng)新項(xiàng)目哪里來

安曉超團(tuán)隊(duì)就10個(gè)人，兩年半時(shí)間，項(xiàng)目立項(xiàng)近270個(gè)，最多的時(shí)候，同時(shí)在手的項(xiàng)目近100個(gè)。在感嘆他們面臨的挑戰(zhàn)和壓力確實(shí)大的同時(shí)，也不禁好奇，他們那么多項(xiàng)目是從哪里挖出來的？

SWAT項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)，中國區(qū)高層提出的總體目標(biāo)是，提升產(chǎn)品競爭力，爭取更多的業(yè)務(wù)訂單。所以一開始，跟大多數(shù)人的想法一樣，安曉超打算以產(chǎn)品為核心，開發(fā)新產(chǎn)品，采用新工藝，然后定價(jià)銷售。但是，在對(duì)自己以前負(fù)責(zé)過的以及全球和中國區(qū)實(shí)施過的產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目持續(xù)時(shí)間、為公司創(chuàng)造的效益和價(jià)值進(jìn)行評(píng)估后，他意識(shí)到，開發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品要兩三年時(shí)間，這樣突破的話，見效太慢了。所以，嘗試了一個(gè)月后，他放棄了原來的想法，轉(zhuǎn)而從職能領(lǐng)域的角度看看有沒有機(jī)會(huì)。他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)先看了采購這個(gè)領(lǐng)域，還真的發(fā)現(xiàn)了好幾個(gè)優(yōu)化突破的機(jī)會(huì)。舉一反三，他們又梳理了產(chǎn)品、工藝、質(zhì)量等方向，都看到了不少機(jī)會(huì)。就這樣，他們團(tuán)隊(duì)慢慢做起來了。

雖然看到了不少機(jī)會(huì)，但團(tuán)隊(duì)每個(gè)人能夠貢獻(xiàn)的創(chuàng)新想法還是有限的?！拔覀兊膭?chuàng)新想法中，大概只有10%是由團(tuán)隊(duì)成員提出來的。”安曉超說。那么，其他絕大多數(shù)的想法都是怎么來的呢？他們找到了一個(gè)“妙招”——發(fā)動(dòng)群眾的智慧。他們會(huì)在外部組織一些活動(dòng)，比如大學(xué)生知識(shí)競賽，從中獲取創(chuàng)新想法。他們也會(huì)定期在內(nèi)部組織一兩天的工作坊，邀請(qǐng)剛?cè)肼毜漠厴I(yè)生、來自同行業(yè)的新員工，以及其他內(nèi)部員工，一起就一些話題展開討論，借此收集不同的想法和點(diǎn)子。

不管工作坊規(guī)模大小，關(guān)于每次活動(dòng)的話題和受邀對(duì)象，都是安曉超跟團(tuán)隊(duì)一起集體討論的。然后，根據(jù)活動(dòng)話題的難易程度和工作量大小，有時(shí)指派一個(gè)人負(fù)責(zé)整個(gè)活動(dòng)，包括邀請(qǐng)相關(guān)人員，組織現(xiàn)場討論，收集各種想法，有時(shí)則安排兩三個(gè)人一起組織。

而對(duì)于群眾貢獻(xiàn)的各種想法的質(zhì)量，安曉超有著自己的認(rèn)識(shí)。他表示，人都是希望一下子抓住那些正確的事物，但是誰有這個(gè)能力判斷說那些事物就是正確的呢？所以，他帶領(lǐng)SWAT團(tuán)隊(duì)的思路是，進(jìn)行更多的試錯(cuò)，而不是去預(yù)測(cè)。他舉了一個(gè)例子。有一次，他們團(tuán)隊(duì)想開發(fā)一種方向盤的材料，但是公司內(nèi)部人員都認(rèn)為他們的技術(shù)路線沒有機(jī)會(huì)成功，要不然，那家材料供應(yīng)商20多年了怎么沒成功？安曉超他們覺得，這個(gè)技術(shù)路線還是有成功的可能性的，如果失敗帶來的損失是可以接受的，為什么不試一試呢？嘗試后，他們發(fā)現(xiàn)這個(gè)想法是可行的。這時(shí)，又有人預(yù)測(cè)，那家供應(yīng)商是個(gè)國企，奧托立夫的采購量只占它的一小部分，它不會(huì)搭理的。但是，SWAT團(tuán)隊(duì)還是試著跟供應(yīng)商進(jìn)行了接觸，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)在一年半前調(diào)整了戰(zhàn)略，正想對(duì)這種方向盤材料進(jìn)行投入，奧托立夫恰好給了他們一個(gè)市場機(jī)會(huì)。而且，奧托立夫是全球領(lǐng)先的汽車安全產(chǎn)品制造商，這個(gè)客戶對(duì)他們來說是個(gè)很好的背書。

因此，對(duì)于所有的創(chuàng)新想法和點(diǎn)子，SWAT團(tuán)隊(duì)都不會(huì)輕易說NO，在資源允許的情況下，他們都會(huì)嘗試探索一下，用探索來代替預(yù)測(cè)。如果有的想法在嘗試后確實(shí)不可行，或者價(jià)值比較小，會(huì)直接停掉，如果可行，則會(huì)加大資源投入。就這樣，不斷收集，不斷試錯(cuò)，不斷篩選，不斷投入，SWAT團(tuán)隊(duì)滾動(dòng)更新著整個(gè)項(xiàng)目池，至今已經(jīng)手了近270個(gè)項(xiàng)目，其中40個(gè)左右取得了成效，為公司實(shí)現(xiàn)了可觀的收益。

點(diǎn)燃更多的火把

成立兩年半時(shí)間，SWAT項(xiàng)目朝著“提升產(chǎn)品競爭力，爭取業(yè)務(wù)增長”這個(gè)總目標(biāo)，已經(jīng)取得了可喜的成績。不過，它帶來的遠(yuǎn)不止這些。

首先，作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，安曉超的成長最為顯著。對(duì)于這一點(diǎn)，趙亞的一句“玩笑話”就是最好的注解。她經(jīng)常跟安曉超開玩笑說：“哪天你不做SWAT了，自己找一家公司或開一家公司，就分分鐘干起來了。”言下之意，兩年半的鍛煉，讓安曉超已經(jīng)從一名技術(shù)研發(fā)人員、小團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，蛻變?yōu)橐粋€(gè)創(chuàng)業(yè)者、一個(gè)企業(yè)家。

安曉超也覺得自己變化非常大。第一，思維的改變。以前，做研發(fā)、做工程的時(shí)候，他思考問題都是一維的。而SWAT團(tuán)隊(duì)就像一個(gè)小公司，真正把他推到了企業(yè)管理者的視角。一個(gè)創(chuàng)新想法從產(chǎn)生到研發(fā)到應(yīng)用再到真正落地，他需要全方位地思考。第二，心智的成長。安曉超在帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)不斷做項(xiàng)目的過程中，有很多人不理解，認(rèn)為一定是公司給了很大的好處，他們團(tuán)隊(duì)才會(huì)這么拼命，也因此給了他們很多阻力。每當(dāng)這種時(shí)候，安曉超總是對(duì)自己說，SWAT團(tuán)隊(duì)是自己搭建的，團(tuán)隊(duì)的一套東西也是自己想要的，自己沒有理由退縮。就是在這樣一次次的抗擊中，他的心智得到了很大的鍛煉。第三，領(lǐng)導(dǎo)力的提升。以前，他也帶團(tuán)隊(duì)，但因?yàn)槭亲约旱膶I(yè)領(lǐng)域，所以更像是師傅帶徒弟，挑戰(zhàn)并不大。SWAT團(tuán)隊(duì)是多職能的，很多職能他之前并沒有直接管理過，現(xiàn)在也沒有時(shí)間讓他再去學(xué)。這時(shí)候，他就要懂得如何激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的內(nèi)驅(qū)力，如何成就團(tuán)隊(duì)成員，在這過程中，他的領(lǐng)導(dǎo)能力得到了強(qiáng)化和提升。

其次，團(tuán)隊(duì)成員的潛能和內(nèi)驅(qū)力得到激發(fā)。在團(tuán)隊(duì)成員的培養(yǎng)上，安曉超傾向于通過項(xiàng)目鍛煉人，也就是干中學(xué)、學(xué)中干。他會(huì)基于具體項(xiàng)目的需求，讓團(tuán)隊(duì)成員有針對(duì)性地去學(xué)習(xí)相關(guān)知識(shí)和技能。這種任務(wù)導(dǎo)向的學(xué)習(xí)效能，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于先學(xué)后做。

為了激發(fā)成員的內(nèi)驅(qū)力，安曉超有時(shí)會(huì)有意把一些涉及多個(gè)職能的難題交給一個(gè)人去辦。比如，SWAT團(tuán)隊(duì)中，有個(gè)成員是做采購的。按常理來說，做采購的對(duì)技術(shù)的理解不會(huì)太深入，但是他發(fā)現(xiàn)了一個(gè)機(jī)會(huì)點(diǎn)，通過分析認(rèn)為某個(gè)零件的采購價(jià)格過高。于是，他就去詢問供應(yīng)商，對(duì)方說這個(gè)零件有三個(gè)地方要求太高了，如果降低要求，零件價(jià)格就能下降20%左右。他說這怎么可能？這個(gè)零件的圖紙有好幾年了，是成熟的圖紙，怎么會(huì)有這樣的問題？他就去找自己團(tuán)隊(duì)的工程同事，他們也都認(rèn)為不太可能。面對(duì)這樣一個(gè)矛盾點(diǎn)，安曉超就跟做采購的伙伴說，你就自己去試試看，找供應(yīng)商聊聊，深入研究研究。于是，他就通過供應(yīng)商和自己公司的工程人員，對(duì)零件進(jìn)行了評(píng)估，并修改圖紙做出了一些樣件。結(jié)果，調(diào)整要求后的樣件經(jīng)過實(shí)驗(yàn)檢測(cè)，完全是合格的。

最后，也是最為重要的一點(diǎn)是，SWAT項(xiàng)目的星星之火開始燎原。

在趙亞看來，SWAT項(xiàng)目對(duì)公司產(chǎn)生的影響可以分為三個(gè)階段。一開始，面對(duì)這樣一個(gè)新物種，很多人都是將信將疑，甚至有人說看看你們能活多久。一年后，安曉超跟趙亞反映，希望少宣傳SWAT團(tuán)隊(duì)，因?yàn)楹芏嗳擞X得SWAT團(tuán)隊(duì)每天干到晚上12點(diǎn)，公司是不是重金獎(jiǎng)勵(lì)了？到了2020年年底，趙亞聽到的聲音又變了。不止一個(gè)傳統(tǒng)部門或團(tuán)隊(duì)找到趙亞，提出也要成立SWAT團(tuán)隊(duì)?！皬牟煌A段公司里的人怎么看SWAT，你就能知道SWAT帶來的效應(yīng)是什么?！壁w亞說道。

公司一個(gè)工程團(tuán)隊(duì)的經(jīng)理也向安曉超吐露了一些話，讓安曉超頗受鼓舞。那個(gè)經(jīng)理私下跟他說，以前，公司也提倡過創(chuàng)新突破，但往往刮一陣風(fēng)后就結(jié)束了。這一次，SWAT項(xiàng)目真正做出了一些結(jié)果，而且這陣風(fēng)刮的時(shí)間足夠長，不僅讓人感受到公司高層對(duì)創(chuàng)新文化的倡導(dǎo)，還帶來了一些人行為的改變。“他的話給我的鼓舞還是比較大的。確實(shí)，這一次是公司投入成本最大、持續(xù)時(shí)間最長、落地成果相對(duì)最多的一次創(chuàng)新變革，給整個(gè)公司帶來了一種文化沖擊?！卑矔猿f。

面對(duì)內(nèi)部越來越多可喜的呼聲，趙亞準(zhǔn)備在近期組織一場討論會(huì)，邀請(qǐng)敏捷組織方面的專家來給大家上上課，讓大家知道什么是敏捷，有哪些敏捷組織形式，該怎么實(shí)現(xiàn)敏捷?！巴ㄟ^SWAT項(xiàng)目，我們點(diǎn)了一把火，我們希望能點(diǎn)燃更多的火把。但是，敏捷創(chuàng)新的組織形式不只有現(xiàn)在的SWAT團(tuán)隊(duì)，我們希望大家吸收SWAT團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新文化，然后找出最適合自己部門的敏捷組織形式。只有這樣，整個(gè)組織的創(chuàng)新活力才能真正燃燒起來?！壁w亞說。

賦能和自驅(qū)

在安曉超看來，SWAT團(tuán)隊(duì)之所以能夠成功，頭等重要的就是中國區(qū)高層大膽放權(quán)?！霸谶@一點(diǎn)上，我相信一般公司，尤其是全球性大企業(yè)的高層，是沒有膽量這樣去嘗試的。這也是我始終對(duì)中國區(qū)高層，尤其是程翠香總裁和趙亞副總裁特別佩服的一點(diǎn)?！卑矔猿芍缘卣f道。

從一開始，公司高層就只是給出了一個(gè)基本的框架，沒有用更多的制度和規(guī)則進(jìn)行約束，也沒有主動(dòng)地干預(yù)團(tuán)隊(duì)任何事情。怎么招人，怎么用人，做什么項(xiàng)目，不做什么項(xiàng)目，都由SWAT團(tuán)隊(duì)自己說了算，按照他們自己的節(jié)奏來。

對(duì)于所有項(xiàng)目，SWAT團(tuán)隊(duì)都是自行調(diào)研，自行立項(xiàng)，也是自行否定那些覺得不行的項(xiàng)目。“當(dāng)然，我們會(huì)把這些信息都匯報(bào)給中國區(qū)高層，讓他們知道我們是怎么做決策的，但是，我們的自主決策權(quán)是非常大的?！卑矔猿f。甚至在項(xiàng)目資金這件事上，他們也能自己做主，不是每筆錢都要走“漫長”的審批流程，因?yàn)楣靖邔雍芮宄WAT團(tuán)隊(duì)在做什么，在怎么做。

團(tuán)隊(duì)成立之初，安曉超需要向中國區(qū)高層組成的管理委員會(huì)一個(gè)星期匯報(bào)一次工作，以免在一些關(guān)鍵決策上因?yàn)橐粋€(gè)人的盲區(qū)而造成較大損失。不過，差不多半年后，匯報(bào)的頻率就大大降低，變成了每兩個(gè)月匯報(bào)一次。

當(dāng)然，公司高層對(duì)SWAT團(tuán)隊(duì)充分放權(quán)，并不表示他們因此減少了對(duì)團(tuán)隊(duì)的支持。恰恰相反，在SWAT團(tuán)隊(duì)2年多來的發(fā)展過程中，中國區(qū)高層，甚至全球高層，都對(duì)團(tuán)隊(duì)給予了充分的賦能和支持。

在最開始的SWAT團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者競聘中，中國區(qū)總裁、幾位職能副總裁，還有多位總經(jīng)理，全都親自出馬，為這個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者人選把關(guān)。從SWAT團(tuán)隊(duì)12人的初定規(guī)模來看，為這樣一個(gè)小團(tuán)隊(duì)找一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，公司高層幾乎傾巢而出，足可見對(duì)這個(gè)項(xiàng)目的重視和支持。

而在SWAT團(tuán)隊(duì)的日常運(yùn)營中，公司高層也在持續(xù)關(guān)注他們，不僅定期聽取團(tuán)隊(duì)的工作匯報(bào)，團(tuán)隊(duì)碰到任何挑戰(zhàn)、困難，都可以直接找高層溝通。如果全球CEO、CHRO等高管來中國區(qū)視察工作，公司一定會(huì)讓安曉超去給他們作報(bào)告，借機(jī)為SWAT團(tuán)隊(duì)進(jìn)行宣傳。另外，公司內(nèi)部的各種評(píng)獎(jiǎng)中，也總少不了SWAT團(tuán)隊(duì)的份。于是，公司內(nèi)有人找趙亞“訴苦”：如果每個(gè)團(tuán)隊(duì)都能有這樣的待遇，大家可能都會(huì)更成功。

作為敏捷創(chuàng)新的試驗(yàn)，SWAT團(tuán)隊(duì)是在不斷試錯(cuò)中實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，取得成果的。正如前文提到的，在安曉超團(tuán)隊(duì)至今實(shí)施過的所有項(xiàng)目中，成功的比例不到1/6。所以，如果公司高層不容忍錯(cuò)誤，不允許失敗，SWAT團(tuán)隊(duì)可能早就像有些人當(dāng)初預(yù)測(cè)的那樣，活不過6個(gè)月了。

SWAT團(tuán)隊(duì)的成功，當(dāng)然也離不開團(tuán)隊(duì)成員的自我驅(qū)動(dòng)、自我進(jìn)化。

看到SWAT團(tuán)隊(duì)沒日沒夜地埋頭于發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，有不少人猜測(cè)，公司一定給了他們很多的獎(jiǎng)勵(lì)，要不然，誰會(huì)“犯傻”？其實(shí)，在物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)這一點(diǎn)上，中國區(qū)高層還真沒有給他們“特權(quán)”。“我們團(tuán)隊(duì)的薪酬體系是跟著整個(gè)公司走的，并沒有單獨(dú)設(shè)立。除此之外，我們團(tuán)隊(duì)也確實(shí)拿到了一些額外的獎(jiǎng)金，但這個(gè)數(shù)額遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到能夠激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員拼命工作的程度?！卑矔猿寡缘馈Ｊ聦?shí)上，這部分額外的獎(jiǎng)金是很隨意的，并沒有一個(gè)固定比例，也沒有保證一定會(huì)有。

既然物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)談不上，那么激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員的一定是來自精神和內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力。“我覺得過去兩年半，大家努力工作，依靠的主要是兩點(diǎn)。一個(gè)是個(gè)人成長的需求，另一個(gè)是公司高層的關(guān)注?！卑矔猿偨Y(jié)道。

SWAT團(tuán)隊(duì)成員相信，在這個(gè)團(tuán)隊(duì)，通過不斷發(fā)現(xiàn)和解決問題，他們的能力會(huì)得到很大的鍛煉，也因此保持了旺盛的求知欲和挑戰(zhàn)欲。也有一些成員，原本就是團(tuán)隊(duì)管理者，他們加入SWAT團(tuán)隊(duì)，是希望嘗試一些不同的東西，從而實(shí)現(xiàn)自我突破，獲得新的成長。

而公司高層的關(guān)注也給團(tuán)隊(duì)成員帶來了很大的動(dòng)力。如果2年多來SWAT團(tuán)隊(duì)一直默默無聞地做事，做出的成績也沒有多少人知道，他們的工作激情早就被消耗沒了。正是公司高層給予了全力支持，并抓住各種機(jī)會(huì)宣傳他們的工作、認(rèn)可他們的成績，使這些團(tuán)隊(duì)成員充滿了榮譽(yù)感和成就感，進(jìn)而保持了無比高漲的工作熱情。

SWAT團(tuán)隊(duì)vs.傳統(tǒng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

在安曉超帶領(lǐng)SWAT團(tuán)隊(duì)取得突破的過程中，杰克·韋爾奇在GE實(shí)踐的無邊界組織模式給了他很大的啟發(fā)。他經(jīng)常反思：解決企業(yè)問題很像給病人治病，如果準(zhǔn)確鎖定了病根，疾病可能很快就解決了。但是，現(xiàn)在的醫(yī)療體系劃分得非常專業(yè)，專科醫(yī)生在診斷疾病時(shí)，很容易陷入“頭痛治頭，腳痛治腳”的局限。在解決企業(yè)問題時(shí)，各個(gè)部門從自己的職能領(lǐng)域出發(fā)，同樣會(huì)陷入這種局限。所以，疾病的診治需要全科醫(yī)生或聯(lián)合會(huì)診，企業(yè)問題的解決也需要多職能聯(lián)合?！癝WAT團(tuán)隊(duì)就是個(gè)跨職能的無邊界組織，它就像一個(gè)全科醫(yī)生，能夠快速鎖定問題的根源，然后通過探索、假設(shè)、快速迭代，解決好問題?！卑矔猿忉尩?。

說到這里，有人可能會(huì)冒出一個(gè)問題：這不跟傳統(tǒng)的跨職能項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一樣嗎？“看起來兩個(gè)團(tuán)隊(duì)做的事情差不多，但本質(zhì)上，它們的管理邏輯、對(duì)成員心理的影響等都是不一樣的?！卑矔猿f。

首先，SWAT團(tuán)隊(duì)就是一個(gè)部門，領(lǐng)導(dǎo)者和成員之間是實(shí)線的匯報(bào)關(guān)系，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)就是所有成員的統(tǒng)一目標(biāo)，所有人都是為這個(gè)團(tuán)隊(duì)服務(wù)的。而傳統(tǒng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)往往是圍繞一個(gè)項(xiàng)目臨時(shí)組建的，成員都是臨時(shí)從不同職能部門抽調(diào)來的，他們與團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者之間是虛線的匯報(bào)關(guān)系，真正聽命的還是職能部門的領(lǐng)導(dǎo)者，真正服務(wù)的也是職能部門。所以，從成員專注度和項(xiàng)目執(zhí)行效率來看，兩個(gè)團(tuán)隊(duì)會(huì)有很大的不同。

其次，SWAT團(tuán)隊(duì)成員對(duì)自己的團(tuán)隊(duì)有強(qiáng)烈的歸屬感和集體感，他們一起辦公，一起開會(huì)，一起執(zhí)行項(xiàng)目，幾乎所有工作時(shí)間都一起度過。而傳統(tǒng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是臨時(shí)性組織，成員對(duì)團(tuán)隊(duì)沒有歸屬感，成員之間往往缺乏熟悉度和交流欲望，開會(huì)討論可能更多是就事論事。安曉超看到過一個(gè)調(diào)查數(shù)據(jù)，同一部門成員之間的交流頻率是跨部門成員的20倍以上。在這種情況下，SWAT團(tuán)隊(duì)的互信程度和合作效率會(huì)更高一些。

最后，傳統(tǒng)職能部門往往存在“信息豎井”現(xiàn)象。在傳統(tǒng)部門，信息都是自下而上層層傳遞的，通過分析和判斷，最后形成一份份報(bào)告。在這個(gè)過程中，信息傳遞會(huì)出現(xiàn)失真，最終導(dǎo)致報(bào)告存在偏差。在傳統(tǒng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，來自不同部門的成員帶來的可能就是這樣的分析報(bào)告，這對(duì)團(tuán)隊(duì)要做的項(xiàng)目來說肯定不是好事。而在SWAT團(tuán)隊(duì)，所有信息和數(shù)據(jù)都是成員自己第一手收集的，這對(duì)于發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題無疑是最有利的。

當(dāng)然，SWAT團(tuán)隊(duì)作為敏捷創(chuàng)新的組織形式，并不是所有企業(yè)都適用?！皩I(yè)分工越細(xì)、規(guī)模越大的公司，可能更適合?！卑矔猿ㄗh道。企業(yè)規(guī)模一大，往往分工就越細(xì)，這時(shí)候，各個(gè)部門就像一個(gè)個(gè)孤島，難以從全局的視角來看待問題。同時(shí)，在一個(gè)個(gè)孤島之間，也會(huì)存在很多盲點(diǎn)，使各種問題和機(jī)會(huì)無從發(fā)現(xiàn)。SWAT團(tuán)隊(duì)是個(gè)多職能組織，能夠彌合部門孤島之間的鴻溝，從而能夠綜合性地看待問題，高效率地解決問題，也能夠發(fā)現(xiàn)更多的創(chuàng)新機(jī)會(huì)。

而要運(yùn)營好SWAT團(tuán)隊(duì)，真正使它帶來創(chuàng)新和激發(fā)組織活力，有幾點(diǎn)很重要。第一，公司高層一定要高度統(tǒng)一?！案邔庸芾韴F(tuán)隊(duì)中，有任何一位不認(rèn)可SWAT項(xiàng)目，這個(gè)團(tuán)隊(duì)就推不下去。所以，要搭建這樣一個(gè)團(tuán)隊(duì)，公司各個(gè)職能的最高領(lǐng)導(dǎo)首先要認(rèn)可它，并且用開放的心態(tài)來支持它?！卑矔猿ㄗh說。第二，在運(yùn)營上，要給SWAT團(tuán)隊(duì)一定的開放空間，讓它有一個(gè)迭代調(diào)整的過程，而不是一開始把什么事都完全想好。第三，不要把SWAT團(tuán)隊(duì)設(shè)置在某個(gè)職能部門下面。“如果我們團(tuán)隊(duì)不是直接匯報(bào)給工程副總裁，不是與其他職能部門并列，可能推動(dòng)起來會(huì)很費(fèi)勁，很容易被扼殺掉，因?yàn)槲覀冃枰c其他部門密切合作?！卑矔猿忉尩馈５谒?，SWAT團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該公開競聘產(chǎn)生，而不是指派。雖然看上去只是一個(gè)招聘流程的問題，但是，公開競聘不僅能公平公正地找到優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，更重要的是，它有利于公司高層和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者之間、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)成員之間建立互信，而互信正是SWAT團(tuán)隊(duì)成功的基石。

從目前來看，奧托立夫中國區(qū)的SWAT項(xiàng)目會(huì)繼續(xù)下去，也將持續(xù)創(chuàng)造出更多的創(chuàng)新成果。不過，它也面臨著不少挑戰(zhàn)，比如：如何保持團(tuán)隊(duì)成員的長期積極性？如何規(guī)劃團(tuán)隊(duì)成員的發(fā)展和出路？如何找到更多的創(chuàng)新點(diǎn)，尤其是顛覆性的產(chǎn)品創(chuàng)新？

事實(shí)上，SWAT并不是奧托立夫中國區(qū)在實(shí)施的唯一一個(gè)敏捷組織項(xiàng)目。在SWAT團(tuán)隊(duì)成立后沒多久，中國區(qū)高層還嘗試了其他幾個(gè)敏捷組織項(xiàng)目，比如為不同客戶提供差異化產(chǎn)品組合策略的ProductPlanning（產(chǎn)品規(guī)劃）團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目、對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的變更方案進(jìn)行管理的“威武”團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目等。

不管是SWAT項(xiàng)目、產(chǎn)品規(guī)劃項(xiàng)目、“威武”項(xiàng)目，還是接下來其他部門希望嘗試的更多SWAT項(xiàng)目，在奧托立夫中國區(qū)高層看來，它們都像是一個(gè)個(gè)火把，不僅點(diǎn)燃團(tuán)隊(duì)自身的前進(jìn)動(dòng)力，更照亮整個(gè)組織的創(chuàng)新文化，激發(fā)整個(gè)組織的創(chuàng)新活力。

所以，敏捷創(chuàng)新的組織形式可以有很多種，但是，改變創(chuàng)新思維，點(diǎn)燃組織活力，應(yīng)該是所有敏捷組織的初心和目標(biāo)，這正是奧托立夫SWAT項(xiàng)目給我們的最大啟示。