創(chuàng)業(yè)很難，以全新商業(yè)模式開創(chuàng)前所未有的品類，更是如同走鋼絲。企業(yè)需要說服投資者、客戶、媒體、分析師等各路人士：之前一直沒有的商品如今成為了必需品，并且順理成章地成為新品類。創(chuàng)業(yè)者一方面要教育市場，推銷這個(gè)全新品類，另一方面要從無到有建立企業(yè)，制定全新的商業(yè)模式。這一番動作就好比發(fā)明燈泡、創(chuàng)建通用電氣公司（GeneralElectric）、做TED演講三者同步進(jìn)行。

很多人覺得這個(gè)挑戰(zhàn)值得一試。開辟全新品類是商業(yè)圣杯。企業(yè)一旦像愛彼迎（Airbnb）、DocuSign、Salesforce那樣，成功開辟全新市場、建立全新產(chǎn)業(yè)，或創(chuàng)出全新品類，將為創(chuàng)始人帶來做夢都無法想象的巨大財(cái)富。其回報(bào)無比豐厚，而勝者將被冠以“品類之王”的榮譽(yù)。久而久之，勝利者的品牌成了所在品類的代名詞，后來者無法涉足其中，難分一杯羹。

品類之王一旦出現(xiàn)，原本可以下場角逐的競爭對手變成所在品類的平庸配角或者等閑之輩，支持者寥寥，媒體、分析師不感興趣，導(dǎo)致投資不足，客戶稀少，企業(yè)難以為繼。最終，它們或拆分出售，或整體關(guān)張。Napster、AltaVista就是前車之鑒。

走好開創(chuàng)品類這場鋼絲秀非常關(guān)鍵。新品類的競爭之激烈，前所未有。在網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅后的20年時(shí)間里，由于開源軟件的出現(xiàn)，廉價(jià)云計(jì)算的使用，以及社交媒體向企業(yè)提供低廉的廣告和免費(fèi)的宣傳，數(shù)字化企業(yè)的開辦成本已經(jīng)縮減了90%。開辦成本低，意味著更多的初創(chuàng)企業(yè)、更多的品類、更多的競爭者在爭奪消費(fèi)者有限的注意力。例如，在食品領(lǐng)域，BeyondMeat出現(xiàn)后不久，ImpossibleFoods、HungryPlanet和其他幾家公司就尾隨其后，供應(yīng)植物性肉類和乳制品，都在謀求成為這一全新品類的王者。

當(dāng)今信息量超載嚴(yán)重，吸引人們的注意力不是一樁易事。通過社交媒體找到消費(fèi)者的確花費(fèi)不大，但要長時(shí)間保持消費(fèi)者對產(chǎn)品和服務(wù)的興趣則變得越來越難。某些新品類的開拓者認(rèn)為，他們應(yīng)該花大量的時(shí)間到行業(yè)展會上推銷產(chǎn)品，并且和記者、市場分析師進(jìn)行交流。許多企業(yè)每年在市場營銷上花費(fèi)巨大。即使企業(yè)銷售的是技術(shù)和經(jīng)濟(jì)效益顯著的產(chǎn)品，也要用足力氣來說服目標(biāo)客戶這類新產(chǎn)品值得擁有，選擇他們準(zhǔn)沒錯(cuò)。

據(jù)我們觀察，通常在這個(gè)以激烈的營銷攻勢創(chuàng)建品類的階段，有不少企業(yè)敗下陣來。其中也有曾經(jīng)風(fēng)光無限的企業(yè)在成功打造了全新品類，并享受超額利潤后，結(jié)果卻將王國寶座拱手讓與他人。我們將這一現(xiàn)象稱為“平庸企業(yè)的詛咒”。為了弄清楚為何從前的王者之選后來變得庸常，我們用了幾年時(shí)間研究開創(chuàng)全新品類的先行企業(yè)；訪談了幾百位企業(yè)家、企業(yè)創(chuàng)新負(fù)責(zé)人、市場分析師及媒體記者；認(rèn)真查閱了過去數(shù)年的新聞稿和媒體報(bào)道。我們發(fā)現(xiàn)在品類創(chuàng)立階段，許多企業(yè)高管因?yàn)檎`讀數(shù)據(jù)，或者在執(zhí)行創(chuàng)立品類的關(guān)鍵策略時(shí)力有不逮，無法落在實(shí)處，結(jié)果痛失大好局面。

他們中的一些人不遺余力、不加區(qū)分地對行業(yè)主流企業(yè)發(fā)起攻擊，而自毀長城；另一些人為贏得市場認(rèn)可和資本投入，把精力過多花在市場推廣上，導(dǎo)致產(chǎn)品研發(fā)投入不足；還有一些人為了獲得足夠吸引力，給自己冠上時(shí)髦標(biāo)簽，結(jié)果限制了自己表達(dá)獨(dú)特價(jià)值主張的能力，從而喪失戰(zhàn)略主導(dǎo)權(quán)。

在過去數(shù)年里，我們見到原本大有前途的企業(yè)在創(chuàng)立了全新品類后，陷入邊緣化，它們都犯了下面三個(gè)常見且容易避免的錯(cuò)誤。

錯(cuò)誤一：對主流企業(yè)草率攻擊

品類開創(chuàng)者為了彰顯自己挑戰(zhàn)行業(yè)現(xiàn)狀的激情，有時(shí)候在發(fā)展早期就對競爭對手大加撻伐。但這樣很容易傷到自己，尤其是當(dāng)它們攻擊論調(diào)走偏，或不加區(qū)分，攻擊面過大的時(shí)候，特別容易反受其害。比如，2016年，在微軟公司（Microsoft）發(fā)布團(tuán)隊(duì)聊天產(chǎn)品的當(dāng)天，Slack公司在《紐約時(shí)報(bào)》（TheNewYorkTimes）上刊登整版廣告，歡迎微軟加入“團(tuán)隊(duì)聊天”這個(gè)品類，同時(shí)就如何開發(fā)良好的通信應(yīng)用給了后者一些“善意”提醒。這一公關(guān)噱頭果然帶動了不少媒體流量，但大多是對Slack的批評。原本支持Slack的媒體稱這則廣告盡顯小家子氣，弄巧成拙，自賣自夸，有些甚至指責(zé)Slack對產(chǎn)品做了誤導(dǎo)性陳述。有些記者撰文指出，微軟正在將此項(xiàng)新應(yīng)用與其旗下的辦公輔助軟件進(jìn)行整合，優(yōu)勢明顯。他們質(zhì)疑是否還有必要為Slack的產(chǎn)品服務(wù)支付額外費(fèi)用。之后不久，臉書（Facebook）和谷歌（Google）也進(jìn)入了“團(tuán)隊(duì)聊天”品類。盡管現(xiàn)在給Slack貼上“平庸企業(yè)”的標(biāo)簽還為時(shí)過早，但幾年前它發(fā)起的口水戰(zhàn)非但疏遠(yuǎn)了媒體朋友，還讓一些原本沉睡的巨人覬覦這一全新市場，競爭由此變得更加激烈。

攻擊對手本無可厚非，挑戰(zhàn)行業(yè)現(xiàn)狀通常免不了挑毛病、找漏洞，正如幾年前Salesforce在挑戰(zhàn)IBM、甲骨文（Oracle）、SAP等行業(yè)恐龍時(shí)的做法。但如果攻擊之時(shí)浮皮潦草、打不中要害，那反而是自找麻煩。在新興的社會投資品類，我們研究的兩家金融科技公司就說明了這一點(diǎn)。這兩家公司早期投入了大量資本和管理者的時(shí)間，來擴(kuò)大公司在公眾中的影響，其目的是讓公眾接受一種全新的社會投資平臺。為了吸引注意力，兩家公司的領(lǐng)導(dǎo)者批評整個(gè)投資行業(yè)“高深莫測”和“守舊”，聲稱它迫使客戶為投資專家支付高昂的費(fèi)用，而他們本來可以依賴知識淵博的非專業(yè)人士獲得投資建議。新聞媒體在報(bào)道之時(shí)把他們的弱勢歸結(jié)為投資行業(yè)傳統(tǒng)勢力的打壓，受此影響，社會投資這一新品類開始崛起。

但是由于他們的攻擊面過于廣泛，基金經(jīng)理、財(cái)務(wù)顧問、中介經(jīng)紀(jì)、投資大亨、對沖基金甚至財(cái)經(jīng)媒體都受到了火力波及，于是反擊如期而至。由于他們之前不加區(qū)分地給所有投資專業(yè)人士貼上了“騙子”的標(biāo)簽，這毫無疑問得罪了不少人。彭博社將其中一家公司網(wǎng)站斥為“暴發(fā)戶”，并讓分析師大做文章，這或許不足為奇。一位分析師寫道：“從概念上看這家網(wǎng)站有著美好的意圖，但充滿了錯(cuò)誤的、虛假的陳述，甚至有陳述說，投資者如果與聰明人合作就會擊敗市場。”他接著表示，騙子可以利用這家網(wǎng)站，而真正口碑良好的投資顧問會被拖累。他最后還吐槽該網(wǎng)站“使金融顧問看起來像騙子，企圖占無辜公眾的便宜”。

很快就有其他市場觀察人士站出來質(zhì)疑這兩家自負(fù)的金融科技公司。把寶貴的炒股技巧和普羅大眾分享算是明智之舉嗎？連之前大體支持它們的金融媒體也轉(zhuǎn)變立場，對兩家企業(yè)進(jìn)行激烈抨擊。與此同時(shí)，低調(diào)的競爭對手蜂擁而至，搶奪戰(zhàn)利品，這讓該品類的其他貢獻(xiàn)者非常惱火。

“我們在媒體上大造聲勢，結(jié)果變成為別人吆喝，這可真是氣人。”這兩家品類先鋒公司之一的一位副總裁，在訪談中告訴我們，“我們贏得了媒體的關(guān)注，他們?yōu)槭裁匆畋丬?？?/p>

有些人雖然嘴上也在批評這兩家過于高調(diào)的金融科技公司，但他們對這個(gè)品類產(chǎn)業(yè)的發(fā)展?jié)摿€是心里有數(shù)的，于是他們轉(zhuǎn)投了該品類中一些沒有那么咄咄逼人、不那么受人關(guān)注的初創(chuàng)公司。結(jié)果，篳路藍(lán)縷的開創(chuàng)者由于失去了投資者的資金而被整體出售，而原來的小角色順勢走上了前臺。

我們在研究中發(fā)現(xiàn)，更含蓄、更謹(jǐn)慎的公關(guān)策略往往效果更佳。我們還發(fā)現(xiàn)，成功的金融科技企業(yè)并不急于發(fā)起公關(guān)攻勢，而是讓自己的競爭對手打頭陣，等對手遭受反擊、吃了敗仗后再行動。成功的王者也會打造自己顛覆現(xiàn)狀、反抗主流的形象，但攻擊時(shí)更有章法，克制住戾氣。譬如，有些企業(yè)會把進(jìn)攻矛頭對準(zhǔn)無法還手的無生命目標(biāo)，比如浪費(fèi)和過時(shí)的做事方式。具體的例子包括：創(chuàng)新型運(yùn)動服制造商安德瑪（UnderArmour）的凱文·普蘭克（KevinPlank）稱棉花為敵人；電子簽名品類之王DocuSign公司的基思·克拉赫（本文作者之一）則是向紙張浪費(fèi)宣戰(zhàn)。作為新晉品牌，它們成功避開各種威脅，隨著時(shí)間的推移，它們獲得了更多的受眾支持，更有可能登頂品類王座。

錯(cuò)誤二：重視品類推廣，忽視產(chǎn)品優(yōu)化

新品類里的平庸企業(yè)通常犯下另外一個(gè)錯(cuò)誤，那就是在花費(fèi)大把時(shí)間和金錢推廣品類概念的同時(shí)，沒有同等重視消費(fèi)者真正關(guān)心的東西——代表新品類的產(chǎn)品和服務(wù)。

新品類里的企業(yè)家需要籌措資金，推動市場接受全新的品類，吸引更多客戶。但有些人在大談特談產(chǎn)品優(yōu)點(diǎn)的時(shí)候變得自我陶醉。在一個(gè)品類從無到有的過程中，大張旗鼓地做推廣很容易就變成了企業(yè)家的專職工作。其實(shí)這很好理解，人在聚光燈下和記者侃侃而談，在專題討論中抒發(fā)己見，很有趣，容易讓人沉迷其中。而一旦企業(yè)創(chuàng)始人成為各類會議的?？?，受到媒體的追逐，研發(fā)產(chǎn)品和了解客戶就退居其次。我們的研究表明，許多前途無量的企業(yè)家都在這個(gè)問題上犯下錯(cuò)誤。主次易位后，他們原本設(shè)定的目標(biāo)也就被拋之腦后。

ColorLabs就是一個(gè)典型的重產(chǎn)品推廣、輕產(chǎn)品研發(fā)的企業(yè)。公司創(chuàng)始人比爾·阮（BillNguyen）之前做過一家公司，后來公司被蘋果（Apple）收購。另一位創(chuàng)始人也是經(jīng)驗(yàn)豐富之人，他們在沒有對創(chuàng)意想法進(jìn)行測試、沒有推出相關(guān)應(yīng)用的情況下，就合作籌集了4，100萬美元。他們籌錢靠的就是大肆炒作。阮向媒體記者吹噓，他們在做的社交用途照片分享應(yīng)用會成為“臉書終結(jié)者”。這個(gè)應(yīng)用來源于以下想法：當(dāng)人們到咖啡店、博物館或公園，拍照后分享到Color，如果恰好附近的人也上傳了照片，兩個(gè)素未謀面的人就可以通過這個(gè)分享軟件建立聯(lián)系。但是這項(xiàng)應(yīng)用2011年推出后，使用過程中出現(xiàn)各種問題，網(wǎng)站上訪客寥寥，冷冷清清。蘋果應(yīng)用商店里對ColorLabs的差評一致認(rèn)為它令人不解，不知其意義何在。后來公司只能關(guān)門大吉。有評論人士事后總結(jié)，ColorLabs失利不僅僅是因?yàn)樗鼪]有為客戶“想要達(dá)成的事”提供讓人滿意的解決方案，更糟糕的是它針對的所謂客戶需求壓根就沒有解決的必要。人們并非那么著急要想法子和陌生人即刻建立聯(lián)系。

Digg的教訓(xùn)也值得吸取。2004年Digg推出了一項(xiàng)新聞鏈接大全網(wǎng)站。根據(jù)Digg公司的聯(lián)合創(chuàng)始人凱文·羅斯（KevinRose）所說，他們計(jì)劃用一種數(shù)字化首頁取代報(bào)紙。用戶可以通過對新聞報(bào)道投票，決定有哪些可以讓更多的讀者看到。讓用戶而非報(bào)紙編輯來決定有關(guān)報(bào)道的出現(xiàn)位置，這一概念很有趣，而且也一直在實(shí)踐中得到應(yīng)用。臉書的“新聞投遞”（NewsFeed）就是應(yīng)用之一。投資者和媒體人士喜歡羅斯，愛聽他的顛覆性想法。2006年，這位20多歲的年輕企業(yè)家登上了《商業(yè)周刊》（BussinessWeek）的封面，在媒體眼中，他成了業(yè)界“神童”。很快他便把主要精力放在拉動流量、制造話題上，而創(chuàng)造傳播社區(qū)退居其次。到了2010年，Digg公司匆匆忙忙推出新版應(yīng)用，旨在追逐主流消費(fèi)者，但忽視了原本的忠實(shí)用戶。這一明顯的戰(zhàn)略失誤帶來了嚴(yán)重后果。Digg的訪問量很快就銳減一半以上，公司不得不裁減40%的員工，羅斯也只得辭職。媒體可能喜歡羅斯，但消費(fèi)者拒絕為他的最新產(chǎn)品買單，許多用戶轉(zhuǎn)移去了Reddit。富有諷刺意味的是，后者規(guī)模不如Digg，但保留了Digg原來產(chǎn)品的許多特征。最終的結(jié)局是，羅斯成功開創(chuàng)了一個(gè)全新品類，但他的競爭者后來居上。

相比之下，WhatsApp早期沒有做任何品類推廣工作。創(chuàng)始人揚(yáng)·庫姆（JanKoum）沒有去炒作市場概念，他在公司成立后的一個(gè)月就推出了新產(chǎn)品。公司曝光率不高事后證明是好事，因?yàn)楫a(chǎn)品的幾個(gè)早期版本老是宕機(jī)。當(dāng)這款應(yīng)用的市場吸引力越來越大的時(shí)候，庫姆和另一位聯(lián)合創(chuàng)始人布賴恩·阿克頓（BrianActon）仍是避開公眾關(guān)注，不接觸媒體（甚至不接觸投資者），他們在加州山景城（MountainView）的辦公樓沒做任何標(biāo)志。在2014年的一次媒體報(bào)道中，庫姆表示他們更在意做產(chǎn)品，而不是說產(chǎn)品有多好。他還說用戶的口碑比媒體認(rèn)可更有價(jià)值。這篇人物介紹，以及其他類似報(bào)道，是在臉書以190億美元收購了WhatsApp之后才見諸報(bào)端。那時(shí)候WhatsApp已經(jīng)創(chuàng)立了移動短信品類，并已躋身世界上最受歡迎的手機(jī)應(yīng)用行列。

這并不是說推廣和營銷不重要。不去做推廣和營銷，品類也創(chuàng)立不起來。我們認(rèn)為關(guān)鍵在于要從廣義的角度來理解品類傳播工作。很多人都知道Salesforce的創(chuàng)始人馬克·貝尼奧夫（MarcBenioff）和媒體記者保持著密切聯(lián)系，但他說公司從成立之日起，發(fā)展過程中所受影響并非來自媒體，而是來自與客戶的溝通聯(lián)系。公司很早的時(shí)候就邀請客戶和意向單位來實(shí)地了解公司業(yè)務(wù)，測試產(chǎn)品，并提供反饋意見。有了反饋意見，就更有利于公司將產(chǎn)品與客戶的需求進(jìn)行匹配。時(shí)至今日，Salesforce還是與客戶保持暢通聯(lián)系，并把客戶需求放在第一位，這兩點(diǎn)繼續(xù)推動著公司今天的成長。

錯(cuò)誤三：接受時(shí)髦但有缺陷的品類標(biāo)簽

諸如媒體記者、分析師等觀察者一旦對某種品類概念產(chǎn)生興趣，就容易去發(fā)明一些詞語來給這些新事物貼標(biāo)簽。我們在研究某個(gè)金融科技品類時(shí)，發(fā)現(xiàn)“夢幻投資”和“社會投資”是常用標(biāo)簽。通常情況下，這些標(biāo)簽還被用來比附某些知名品牌，構(gòu)成類似“投資界的臉書”或“律師界的優(yōu)步（Uber）”等縮寫名稱。

新品類的開路先鋒們?yōu)闋幦∈袌稣J(rèn)可和支持者，經(jīng)常急吼吼地接受這些時(shí)髦標(biāo)簽，哪怕名不副實(shí)也無所謂。

數(shù)以千計(jì)的企業(yè)家在PPT介紹里給自己貼上了“____界的優(yōu)步”標(biāo)簽，能填充進(jìn)去的內(nèi)容五花八門，有化妝品、洗衣服務(wù)、私人飛機(jī)、冰激凌，甚至還有醫(yī)用大麻，似乎一切都可“優(yōu)步”。這些對全新品類里的初創(chuàng)企業(yè)做出描述的名詞組合有時(shí)還算靠譜，但大多時(shí)候存在謬誤。

有些企業(yè)家甚至在對外交流的時(shí)候也使用這套花哨的說辭。一旦標(biāo)簽無法準(zhǔn)確概括公司業(yè)務(wù)，麻煩就來了。更糟糕的是，標(biāo)簽原本適用，但之前的戰(zhàn)略不再奏效。為了競爭需要，企業(yè)要使用一套完全不同（可能沒有之前那么酷炫）的模式。這樣一來，就等于自掘陷阱。受眾心里的那個(gè)企業(yè)形象還是企業(yè)創(chuàng)始人早期樹立的，可是已經(jīng)時(shí)過境遷。與此同時(shí)，那些拒絕給自己貼時(shí)髦標(biāo)簽的競爭對手則更加自由地切換到更有前景的商業(yè)模式。

早期的SoundCloud是個(gè)音樂共享平臺，外界給它的標(biāo)簽是“音頻界的油管（YouTube）”，對此公司也很受用。開始的時(shí)候，當(dāng)公司主持一些地下音樂人或業(yè)余創(chuàng)作藝人的活動時(shí)，這個(gè)標(biāo)簽非常管用。但到了后來，公司瞄準(zhǔn)了高端藝人群體，增設(shè)了月費(fèi)訂閱服務(wù)，變得更加主流，之前因?yàn)楣九涯嫘蜗蠖鴧R聚起來的用戶開始逃離。除此之外，公司還遇到了版權(quán)問題、經(jīng)營不善、巨額虧損等麻煩，到了2017年，公司裁員40%，還關(guān)閉了位于舊金山和倫敦的辦公室。

企業(yè)在早期接受花哨流行的標(biāo)簽存在一個(gè)主要風(fēng)險(xiǎn)，這是因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略和產(chǎn)品通常還需要修正，對于身處新品類的企業(yè)而言這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)尤其大。SoundCloud自遭遇挫折后開始回歸根本，通過新的軟件工具幫助內(nèi)容上傳、分享和推廣，從而吸引非主流藝術(shù)家、播客主播等原創(chuàng)內(nèi)容創(chuàng)造者。但公司這番折騰表明，太早接受某類標(biāo)簽，會增大企業(yè)嘗試創(chuàng)新與業(yè)務(wù)聚焦的難度。

其他平庸公司犯的錯(cuò)誤是接受了過氣的標(biāo)簽，結(jié)果殃及同一品類中其他企業(yè)，似乎大家都成了陳舊理念的代言人。Groupon（以及尾隨其后的仿效者）之前的標(biāo)簽——“每天都優(yōu)惠”非常符合公司早期的業(yè)務(wù)，但隨著這一商業(yè)模式“退燒”，購物優(yōu)惠券成為明日黃花，這一標(biāo)簽就顯得不合時(shí)宜了。隨著營業(yè)收入的下降，公司一直在努力擺脫自己“打折優(yōu)惠券”的業(yè)務(wù)形象，但仍沒有恢復(fù)到之前狂飆突進(jìn)時(shí)代的營收水平。

我們在研究中提出了一個(gè)更有成效的方法。如果公司一開始拒絕了觀察者強(qiáng)加的標(biāo)簽（以及容易理解的誘惑），那么它有可能犧牲掉的是早期的媒體曝光度，但最終它可以將企業(yè)形象、企業(yè)故事以及企業(yè)戰(zhàn)略牢牢地抓在手里。BeyondMeat的創(chuàng)始人伊?！げ祭剩‥thanBrown）在拒絕觀察者給企業(yè)貼標(biāo)簽的同時(shí)，還是爭取到了大量的媒體關(guān)注。他不同意別人將他的公司業(yè)務(wù)籠統(tǒng)歸入“仿造肉”品類，他反駁的理由是：汽車不是仿造的馬車，BeyondMeat的產(chǎn)品也不是雞肉的變異。他指出，汽車的出現(xiàn)讓馬不用拉車。布朗的目標(biāo)是要用植物蛋白取代肉類，成為主流食品，因?yàn)橹参锏鞍缀腿獠畈欢啵彩怯砂被?、油脂、微量元素、維生素和水構(gòu)成的。

堅(jiān)持貼自己的標(biāo)簽，講自己的故事，創(chuàng)新者拒絕將企業(yè)戰(zhàn)略拱手交給外人。正是由于布朗等人的努力，如今媒體常把BeyondMeat所開創(chuàng)的品類稱為“植物性肉類品牌”。事實(shí)上，布朗已經(jīng)通過快餐連鎖店和雜貨店，成功地把產(chǎn)品賣給了主流消費(fèi)者；在食品雜貨店里，他的產(chǎn)品沒有放在專門的、不大受歡迎的素食區(qū)，而是與牛肉、雞肉并排擺放。

品類之王不必是最早打出旗號的企業(yè)，也不必是膽子最大、創(chuàng)新能力最強(qiáng)的。我們在研究中發(fā)現(xiàn)，最終加冕品類之王的企業(yè)通常以一種獨(dú)特的方式度過了品類創(chuàng)立階段。它們在早期通常樂于讓其他同行去攻擊主流企業(yè)，特別是所在行業(yè)的老大。它們會投入大量的時(shí)間和資源，認(rèn)真分析界定業(yè)務(wù)品類。它們也會挑戰(zhàn)行業(yè)主流，但會選擇合適的時(shí)間，以及無法還手的攻擊對象。它們犧牲掉早期的媒體報(bào)道，與此同時(shí)，對解決方案進(jìn)行微調(diào)，推出真正可以幫助消費(fèi)者解決問題的產(chǎn)品。它們不會讓自己被時(shí)髦的品類標(biāo)簽鎖死在不合理的商業(yè)模式里。最終這些企業(yè)會通過更成體系、更有分寸的方式獲得比同行更大的曝光度和受眾支持。于是當(dāng)品類早期的寵兒變成大家引以為戒的對象時(shí)，真正的王者則可以登基加冕，睥睨群雄。