企業(yè)資產(chǎn)太重，太多精力花在管理工廠、員工和雜七雜八的事上，就會影響聚焦品牌和客戶。一旦決策失誤，除非壯士斷臂，就只能用一個錯誤來彌補另一個錯誤，茍延殘喘地活著。其核心的解決方案就是外包給專業(yè)的供應商，通過市場方式獲取資源。

外包徹底改變了企業(yè)的業(yè)務模式，企業(yè)需要加強自己在核心競爭力的識別、產(chǎn)品的模塊化設計和供應商管理方面的能力，來支持外包和輕資產(chǎn)戰(zhàn)略。

聚焦核心競爭力，外包非核心業(yè)務普拉哈拉德和哈梅爾對于核心競爭力定義了三個條件——延展性、有用性和獨特性。核心競爭力要有助于開發(fā)更多的產(chǎn)品、服務，讓企業(yè)得以進入更多的市場；核心競爭力要給企業(yè)帶來顯著的貢獻，即高于平均水平的收益；核心競爭力要難以模仿，也就是說有一定的門檻。

核心競爭力是動態(tài)變化的，企業(yè)需要把資源聚焦到未來的核心競爭力上，而外包非核心競爭力。

推動產(chǎn)品的模塊化，支持外包產(chǎn)品的結構有兩種：集成式和模塊式。對應的供應鏈組織形式也有兩種：集成式和模塊式。垂直整合是集成式，外包是模塊式。外包在改變垂直整合的供應鏈結構，但往往要以產(chǎn)品結構的模塊化為前提（注意并不是產(chǎn)品非得模塊化才行）。這從根本上決定了外包不但事關供應鏈職能，而且經(jīng)常要求設計部門深度介入，在產(chǎn)品的設計上來支持。

模塊化推動了延遲戰(zhàn)略，讓大規(guī)模定制成為可能，給推拉結合更多、更好的選擇。比如衣服，先做好基本款，不染色，等需求相對明確了，再染成不同的顏色，配上不同的配件。ZARA就用這樣的方式，驗證市場后，迅速對服裝染色和后處理，快速上市來有針對性地滿足需求。

外包后，供應商管理能力是關鍵外包時，企業(yè)一般率先外包的是生產(chǎn)制造、物流配送等，依賴供應商提供產(chǎn)能。但隨著外包的推進，越來越多的決策，比如設計，就轉移到供應商，加深了對供應商的知識依賴。

企業(yè)獲取資源的方式有多種，可以簡單地總結為五類，其中兩個極端是垂直整合與持幣購物，中間有三種主要方式：協(xié)作、競合和代工關系。

企業(yè)與供應商經(jīng)常陷入競合關系。如果能夠在設計的標準化和模塊化上發(fā)力，能夠更明確、清晰地描述需求，就可通過合同更好地約束雙方關系，把競合關系簡化為代工關系甚至持幣購物。

要變競合關系為協(xié)作關系，企業(yè)可以采取以下三種方式：1.通過建立長期關系來約束供應商，以彌補合同約束不足的現(xiàn)實，減少博弈；2.只跟數(shù)量有限的優(yōu)質供應商合作，避免供應商太多，無法精心管理，供應商也不把你的生意當回事；3.共同解決問題，而不是轉移問題，比如提高需求預測準確度，指導供應商備產(chǎn)能、備庫存。

競合關系下，供應商的可替代性較低。作為采購方，我們不能用淘汰作為供應商管理，而是得有意愿、有能力跟這樣的供應商合作。其解決方案總結起來，就是“有選擇，有管理；先督促，后幫助；誰選擇，誰管理”。

采購的工作重心必須由訂單層面的行政文秘工作，上升到供應商層面，即圍繞特定的采購品類，制定品類戰(zhàn)略，選擇合適的供應商，管理好整體的供應商績效，通過解決供應商層面的問題，來解決訂單和料號層面的問題。

此外，外包供應商可能成為競爭對手，企業(yè)需要采取實質性舉措來應對，必要時包括垂直整合。