文/馮克玉（南京信息工程大學）

一、沃爾瑪成本領(lǐng)先戰(zhàn)略定位分析

（一）沃爾瑪經(jīng)營環(huán)境分析

1.內(nèi)部環(huán)境分析

（1）沃爾瑪公司概況

沃爾瑪成立于1962 年，由山姆·沃爾頓先生在美國創(chuàng)立。經(jīng)過50 余年的發(fā)展，沃爾瑪成為零售行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)并多次居于《財富》排行榜榜首。目前，沃爾瑪商店已經(jīng)遍布14 個國家，其經(jīng)營的商品種類多樣，從服飾、生活用品、家用電器到珠寶化妝品等一應(yīng)俱全。

（2）企業(yè)資源分析

沃爾瑪作為零售行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，其資金實力十分雄厚。2018 年沃爾瑪營業(yè)收入高達5003 億美元，資產(chǎn)總額約為2045 億美元。自成立以來，沃爾瑪致力于公益活動，積極資助學校，成立特殊獎學金，由此建立了良好的品牌形象，吸引了大批的客戶。

2.宏觀環(huán)境分析

（1）政策法規(guī)環(huán)境分析

目前中國的政治環(huán)境穩(wěn)定，相關(guān)政策的陸續(xù)出臺為零售業(yè)的高速發(fā)展提供保障。稅收法律制度的完善也不同程度地減輕了零售業(yè)的稅收負擔。同時，國家出臺了一系列的法律法規(guī)用來規(guī)范零售行業(yè)的經(jīng)營環(huán)境，國家還出臺了一系列鼓勵零售業(yè)發(fā)展的優(yōu)惠政策，為我國的零售業(yè)的發(fā)展作出巨大的貢獻。

（2）經(jīng)濟環(huán)境分析

2018 年我國的GDP 達90 多萬億元，零售總額17.2 萬億元。零售總額在中國的整個GDP 中占比19.1%。如此高的比例說明我國的經(jīng)濟環(huán)境有利于零售業(yè)的發(fā)展。與此同時，人均可支配收入隨著個人收入的增加而增加，個人消費模式的改變帶來整體消費水平的增長。因此，我國的經(jīng)濟環(huán)境有利于推動零售行業(yè)的發(fā)展。

（3）行業(yè)競爭環(huán)境分析

①供應(yīng)商議價能力分析

在整個零售行業(yè)中，沃爾瑪作為行業(yè)的領(lǐng)軍者，與眾多供應(yīng)商合作。沃爾瑪?shù)牟少從Ｊ绞枪?yīng)商相互壓價。于沃爾瑪而言，供應(yīng)商的產(chǎn)品價格是它考慮訂單的主要因素。因此，沃爾瑪與供應(yīng)商之間的供應(yīng)關(guān)系是不平等的，供應(yīng)商的議價能力較低，處于絕對的弱勢。

②購買者議價能力分析

沃爾瑪?shù)拇蟛糠诸櫩投际菫榱似涓咝詢r比而來。由于消費者購買數(shù)量的增加，沃爾瑪?shù)钠放浦纫搽S之提升。盡管如此，沃爾瑪對購買者的議價能力仍然不強，其原因是：雖然高性價比是沃爾瑪公司的一大優(yōu)勢，但這個優(yōu)勢也是沃爾瑪?shù)囊粋€制約，一旦沃爾瑪公司突然提高價格，這種優(yōu)勢就會消失。如今零售市場的競爭非常激烈，其中對沃爾瑪威脅最大的就是高鑫零售。高鑫零售在中國分店眾多，較大的市場占有率極大地威脅了沃爾瑪公司。

③同行業(yè)現(xiàn)有競爭對手分析

中國加入零售行業(yè)的企業(yè)數(shù)量逐年增多，近年來一直是直線上升的趨勢。沃爾瑪?shù)母偁帉κ侄嗲乙?guī)模大，沃爾瑪與高鑫零售、華潤萬家以及家樂福等公司之間的競爭是非常激烈的。

圖1 比較了現(xiàn)階段沃爾瑪公司以及其競爭對手2017 年和2018 年的市場份額。

圖1 我國四個大賣場的主要運營市場份額（數(shù)據(jù)來源：搜狐網(wǎng)）

a.高鑫競爭力分析

高鑫零售包括大潤發(fā)和歐尚兩個品牌，截至2017 年12 月31 日，高鑫集團新開設(shè)了56 家大賣場，在全國一共開設(shè)兩百多家綜合性大賣場。高鑫集團在零售行業(yè)具有很大的影響力，是沃爾瑪公司在發(fā)展過程中的主要競爭對手之一。

b.華潤萬家競爭力分析

華潤萬家品牌于2003 年成立。截至目前，華潤在全國擁有門面店兩千多家，在2018 年《財富》世界500 強排行榜中，華潤集團的營業(yè)額高達821.84 億美元，排名第86 位，是沃爾瑪公司在行業(yè)內(nèi)不容小覷的主要競爭者。

c.家樂福競爭力分析

家樂福于1959 年成立，是歐洲最大的零售商之一，現(xiàn)擁有一萬多家門店。家樂福的主要經(jīng)營方式有：大型超市、超市和折扣店。2018 年，家樂福位列世界500 強的第68 位。發(fā)展至今，家樂福在行業(yè)中有較大的影響力，具有各方面的優(yōu)勢。

二、沃爾瑪成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施狀況

近年來，隨著零售行業(yè)的競爭加劇，各大企業(yè)紛紛制定不同的經(jīng)營戰(zhàn)略以應(yīng)對激烈的市場競爭。面對激烈的市場競爭，沃爾瑪若想繼續(xù)保持領(lǐng)先地位，就必須采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

（一）沃爾瑪成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施方案

1.采購成本方面的控制

沃爾瑪在采購成本的控制上，采取三種購貨方式相結(jié)合的方法，極大地節(jié)約了采購成本，形成了自身獨特的采購優(yōu)勢：

（1）向工廠直接購貨

許多零售企業(yè)采用代銷的經(jīng)營方式來規(guī)避金融風險，而沃爾瑪卻選擇直接向工廠購貨。這種購貨方式可以贏取供貨商的信任，也由此激發(fā)了供應(yīng)商與沃爾瑪合作的積極性，進而使得沃爾瑪能夠以最優(yōu)的價格購貨，大大節(jié)約了沃爾瑪?shù)牟少彸杀尽?/p>

（2）總部統(tǒng)一購貨

沃爾瑪總部實行統(tǒng)一進貨，也極大地降低了采購成本。尤其對于那些有較高知名度的商品，如雀巢、蒙牛乳業(yè)等，沃爾瑪通常選擇一次性的簽訂購貨合同。由于訂單數(shù)量巨大，沃爾瑪能從供應(yīng)商處獲得遠低于同行的優(yōu)惠價格。

（3）協(xié)助供應(yīng)商降低產(chǎn)品成本

沃爾瑪為了節(jié)約采購成本，提高收益率，通過管理和記錄供應(yīng)商的管理工作及勞動力成本，協(xié)助供應(yīng)商降低產(chǎn)品成本，提高性價比，使供應(yīng)商與沃爾瑪共同降低產(chǎn)品成本。

2.存貨成本方面的控制

沃爾瑪?shù)牡赇伌嬖谘a貨與存貨成本較高等問題，為了解決這些問題，沃爾瑪采取自建配送中心、由配送中心集中配送商品的方法。為了提高運行效率，配送中心實行全自動化，所有貨物都在傳送帶上運輸。通過建立配送中心，沃爾瑪縮短了商品的存儲時間，提高了庫存周轉(zhuǎn)率，降低了存貨成本。

由表1 的營業(yè)收入可以看出，目前沃爾瑪?shù)陌l(fā)展趨勢良好。隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，人們的消費能力有所提升，購買力也逐漸增強，沃爾瑪?shù)匿N售增加也伴隨著存貨的逐年增加。在2014 至2018 年，沃爾瑪?shù)拇尕浄謩e為448.6 億美元、451.4 億美元、444.7 億美元、430.5 億美元、437.8 億美元，存貨占流動資產(chǎn)的比率分別為73.31%、71.33%、73.82%、74.62% 和73.38%。沃爾瑪?shù)拇尕浾剂鲃淤Y產(chǎn)的比率較高，說明沃爾瑪將大部分資金用于存貨，然后通過銷售的方式實現(xiàn)存貨與資金的快速轉(zhuǎn)換，一定程度上降低了存貨成本（表2）。

表1 2014 年至2018 年沃爾瑪利潤表 單位：億美元

表2 2014 年至2018 年沃爾瑪資產(chǎn)負債表 單位：億美元

從表3 可以看出，沃爾瑪2014年至2018 年的存貨周轉(zhuǎn)率波動幅度較小，趨于穩(wěn)定，分別為10.74、10.79、10.76、11.10 和11.52。由表中數(shù)據(jù)可以看出沃爾瑪?shù)拇尕浿苻D(zhuǎn)率一直處于10 以上，而零售行業(yè)的平均存貨周轉(zhuǎn)率在8.52 左右，可見沃爾瑪?shù)闹笖?shù)在零售行業(yè)是比較高的。較高的周轉(zhuǎn)率表明沃爾瑪?shù)拇尕浤軌蚩焖俚刂苻D(zhuǎn)銷售，在減少貨物堆積的基礎(chǔ)上降低了存貨成本。

表3 2014 年至2018 年沃爾瑪?shù)拇尕浿苻D(zhuǎn)率

（二）沃爾瑪成本領(lǐng)先戰(zhàn)略存在的問題

沃爾瑪從采購成本到庫存成本，全流程地進行了成本控制，遵循了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的理念，這些具體的實施措施都是比較有效的。

但是，通過前文的一些具體分析可知，沃爾瑪公司在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施過程中，也存在有一定的問題：

1.配送成本高

相比較其他企業(yè)而言，沃爾瑪?shù)闹苻D(zhuǎn)次數(shù)偏高，且周轉(zhuǎn)天數(shù)逐年下降。這種現(xiàn)象雖然減少了存貨管理中的其他成本，但是卻增加了存貨的配送成本。由表2 的資產(chǎn)負債表可知，在2014-2018 年間，沃爾瑪?shù)奈锪鳌S房、設(shè)備的成本呈上升趨勢。在許多交通運輸不是很發(fā)達的國家，沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品在運輸時要花費較長的時間，這也增加了配送的時間成本。

2.缺貨風險較高

沃爾瑪?shù)某杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略可能會造成貨物短缺。從表2 可知，沃爾瑪在2014 年至2018 年中，存貨分別為448.6 億美元、451.4 億美元、444.7 億美元、430.5 億美元和437.8億美元，只占每年營業(yè)成本的10%左右，極有可能帶來缺貨風險。在激烈的市場競爭中，沃爾瑪一旦出現(xiàn)缺貨現(xiàn)象，其市場份額可能會因此減少。

3.供貨商不固定

沃爾瑪目前所面臨的問題就是沒有自己固定的供應(yīng)商合作伙伴。在采購過程中，沃爾瑪遵循“平價”原則，這樣就造成了每次都需要去甄選供應(yīng)商。這樣的做法看似遵循低價原則，實際上不穩(wěn)固的合作關(guān)系也伴隨著一定的風險。如果供貨商突然抬價，沃爾瑪就會比較被動，成本的增加使得商品價格升高。這種情況會給沃爾瑪?shù)母偁帉κ痔峁C會，這將不利于沃爾瑪公司的經(jīng)營與發(fā)展。

三、對完善沃爾瑪成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的建議

（一）實施當?shù)刎浳锱渌?/h3>

沃爾瑪高效的配送體系使其在零售行業(yè)中脫穎而出。但是高效的配送體系可能會增加產(chǎn)品的配送成本，尤其是在交通運輸不是很發(fā)達的國家。以中國為例，目前沃爾瑪分別在天津和深圳設(shè)立配送點。盡管這兩個配送點南北分布，但東部與西部的配送會產(chǎn)生較高的配送成本。因此，沃爾瑪可以就近選擇優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，提升貨物配送的高效性，節(jié)約配送成本。

（二）圍繞門店建立庫存中心

盡管沃爾瑪?shù)某杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略節(jié)省了采購成本和存貨成本，卻增加了產(chǎn)品的缺貨成本。如果產(chǎn)品庫存不足出現(xiàn)空缺，那么顧客對沃爾瑪?shù)挠∠缶蜁蟠蛘劭?，影響沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)形象，這些無形的損失都是難以彌補的。雖然沃爾瑪建立了衛(wèi)星通信系統(tǒng)，但該系統(tǒng)是否有效還受地理因素的影響。以中國為例，西部特殊的地勢使得貨物運輸時間長，缺貨風險高。沃爾瑪可以就近建立庫存點，提升貨物配送的高效性，保證每個門店的貨物充足，從而降低缺貨成本。

（三）建立供應(yīng)商評價體系

沃爾瑪需要整合其行業(yè)價值鏈，具體方法就是選擇少量且優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，并加強與他們的合作。對于建立供應(yīng)商的評價體系，沃爾瑪公司應(yīng)該多設(shè)立幾個評價周期進行考核，當然，在替換供應(yīng)商的同時，要考慮到不能影響正常的銷售經(jīng)營。因此，應(yīng)該建立供應(yīng)商替補名單，以備不時之需。這種定期評價機制，對于公司考核供應(yīng)商是一個十分有效的辦法，同時，也能在一定程度上管理供應(yīng)商，幫助公司找到優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，建立長期的合作關(guān)系，這樣也有利于沃爾瑪更好地控制采購成本。

四、結(jié)論

本文從沃爾瑪公司的現(xiàn)狀和經(jīng)營環(huán)境入手，運用兩種分析方法剖析沃爾瑪成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施狀況。通過全文的分析可以看出，沃爾瑪公司的現(xiàn)狀是適合采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略不僅可以幫助沃爾瑪有效降低經(jīng)營成本，還可以提升利潤空間,但在其實施過程中也存在配送成本高、缺貨風險高、供貨商不確定等問題，針對這些不足之處本文提出三點建議：首先是實施當?shù)刎浳锱渌?，其次是圍繞門店建立庫存中心，最后是建立供應(yīng)商評價體系。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施可以幫助企業(yè)的經(jīng)營者選擇正確的發(fā)展方向，提高公司的競爭能力。同時也可以讓消費者受益，讓消費者購買到質(zhì)優(yōu)價廉的商品。對于大部分企業(yè)而言，有效地實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略并非易事，企業(yè)需要結(jié)合自身的實際情況，作出正確的戰(zhàn)略決策。