任祁偉

（酒泉鋼鐵（集團(tuán)）有限責(zé)任公司 甘肅 酒泉 735100）

在國民經(jīng)濟(jì)中，公有制經(jīng)濟(jì)的比重雖然從建國初期的絕對主導(dǎo)地位逐步下降至約30%，但是在關(guān)鍵、核心經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域仍占有重要地位。如何發(fā)揮好國有企業(yè)的財務(wù)管理水平對企業(yè)健康發(fā)展至關(guān)重要。結(jié)合國有企業(yè)自身特點，制定科學(xué)的財務(wù)管理體系，不斷激發(fā)管理潛能，優(yōu)化資源配置，提升國有企業(yè)的核心競爭力，尤為重要。

一、國有企業(yè)集中財務(wù)管理模式，在運(yùn)行中存在問題分析

現(xiàn)階段，國有企業(yè)的集中式財務(wù)管理模式，是以資金尤其是現(xiàn)金管理為重心。雖說企業(yè)的本質(zhì)應(yīng)以“現(xiàn)金為王”，是企業(yè)的終極目的，然而現(xiàn)金是企業(yè)的結(jié)果，也是起點，僅僅是兩個端點。一個企業(yè)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)過程管控的忽視，勢必會降低預(yù)期的目的實現(xiàn)的可能性，同時也會制約集中財務(wù)管理模式本質(zhì)作用的發(fā)揮。在國有企業(yè)集中式財務(wù)管理模式中，主要存在以下幾個問題。

1.集中財務(wù)管理模式弱化了財務(wù)管理中最重要的策劃、預(yù)測作用。一是由于財務(wù)人員的集中管理，使得財務(wù)人員勞動關(guān)系隸屬于集團(tuán)公司最頂層的母公司，由于最直接的歸屬感的變化，使財務(wù)人員主觀意識上對各分子公司依賴度減弱，因此對于服務(wù)單元的服務(wù)意識相對淡薄，不能有效積極地發(fā)揮主觀能動性；同時，各分子公司基于多方面的考量，一些經(jīng)營層面的關(guān)鍵事項隱瞞財務(wù)人員，導(dǎo)致雙方信息不對稱，無法做出相對準(zhǔn)確的預(yù)測數(shù)據(jù)，對實際經(jīng)營過程的指導(dǎo)作用減弱。

2.信息傳遞流程延長、溝通、協(xié)調(diào)等一些管理工作效率降低，財務(wù)結(jié)果不能快速、高效的反饋給業(yè)務(wù)單元。集中財務(wù)管理將財務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員分隔開，財務(wù)人員不能第一時間掌握經(jīng)營過程中的原始資料，需要通過其他渠道掌握籌劃所需的資料，往往由于個人的認(rèn)知范圍及認(rèn)知程度不盡相同，導(dǎo)致在信息傳遞過程中遺漏一些至關(guān)重要的信息，使得預(yù)測結(jié)果偏離正常軌道；同時，由于隸屬關(guān)系的變化，與業(yè)務(wù)單元直接交流溝通變?yōu)樨攧?wù)集中之后的間接溝通，上情不能及時下達(dá)，延誤最佳經(jīng)營調(diào)整策略、戰(zhàn)術(shù)的時機(jī)，制約了企業(yè)快速發(fā)展；也會使企業(yè)錯失盈利良機(jī)，使企業(yè)不能完全適應(yīng)經(jīng)濟(jì)市場的瞬息萬變。

3.對于多元化的國有大型企業(yè)，往往是產(chǎn)業(yè)鏈較長、產(chǎn)業(yè)板塊較多，板塊之間的財務(wù)管理呈現(xiàn)出多樣化、復(fù)雜化的樣態(tài)，尤其是企業(yè)的核心競爭力-成本管控，更是千差萬別。但是由于財務(wù)集中的管理，人員本身的業(yè)務(wù)能力不完全具備或具備的人員鳳毛麟角，使得在企業(yè)中財務(wù)部門作為控制成本的主體不能完全適應(yīng)新型的管理模式；同時，從產(chǎn)業(yè)鏈上控制成本的意識較差，僅能看到局部面或點上的成本，對于產(chǎn)業(yè)鏈上的全成本全無意識，導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算成本與實際成本不相符，分析評價也無從找到根本原因，更無從掌控全局、優(yōu)化業(yè)務(wù)，達(dá)到集團(tuán)公司協(xié)同、高效、高質(zhì)量的發(fā)展目的。

4.集中財務(wù)管理模式將財務(wù)與業(yè)務(wù)割裂開來，許多管理優(yōu)化、精益改善無落腳點。企業(yè)的業(yè)務(wù)流和財務(wù)流無法高度保持一致。因此無法發(fā)揮財務(wù)日常監(jiān)控生產(chǎn)過程，經(jīng)常是直到最后數(shù)據(jù)成型時，通過大量的分析、比對才發(fā)現(xiàn)過程控制存在的問題，錯失修正生產(chǎn)過程中出現(xiàn)問題的良機(jī)；同時，對于業(yè)務(wù)生產(chǎn)流程的規(guī)劃、引導(dǎo)作用大打折扣，不能有效地減少流程中無增加價值的環(huán)節(jié)，造成了更大的支出浪費(fèi)和風(fēng)險隱患。財務(wù)只有走到一線，了解業(yè)務(wù)、熟悉業(yè)務(wù)、了解工序、了解設(shè)備才能用財經(jīng)專業(yè)知識站在業(yè)務(wù)的角度幫助業(yè)務(wù)決策，才有改善和優(yōu)化流程的可能性，才能創(chuàng)造出更豐富的財務(wù)價值。

5.集中式財務(wù)管理模式限制了各業(yè)務(wù)單元融資能力。同時由于資金分配的不合理，造成業(yè)務(wù)單元資金緊張，周轉(zhuǎn)艱難，很大程度上制約了具有發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù)單元的發(fā)展。一是由于財務(wù)集中管理，集團(tuán)公司為了實現(xiàn)“集中優(yōu)勢、降低融資成本”的目的，貫徹“橫到邊、縱到底”的資金管理理念的高度集中管理。限制了各分、子公司根據(jù)經(jīng)營實際情況的發(fā)展，自主擇機(jī)進(jìn)行融資，導(dǎo)致各分、子公司融資困難、融資能力下降；二是分、子公司自身創(chuàng)造的現(xiàn)金流，也不能自主支配，必須通過集團(tuán)公司統(tǒng)一調(diào)配，使得各業(yè)務(wù)單元失去拓展業(yè)務(wù)的積極性。三是由于資金流向的理念是“嫌貧愛富”，為了創(chuàng)造更大的價值，將資金傾斜給現(xiàn)在能創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)現(xiàn)金流的業(yè)務(wù)單元，而那些具有潛力面臨暫時性資金周款困難的業(yè)務(wù)單元，得不到資金支持而陷入資金短缺的局面，對未來的優(yōu)勢也不能籌謀劃策，極大地遏制了集團(tuán)公司未來創(chuàng)造現(xiàn)金流的能力，以及未來的經(jīng)濟(jì)格局。

二、國有企業(yè)集中式財務(wù)管理模式的優(yōu)點分析

1.在集中式財務(wù)管理模式下，使得大型國有企業(yè)的財務(wù)報表更加標(biāo)準(zhǔn)化，更具有橫向可比性及績效評價的公平性。隨著集中式財務(wù)管模式的實行，集團(tuán)公司對各業(yè)務(wù)單元的會計報表編制前的準(zhǔn)備工作、結(jié)賬的時間節(jié)點、會計科目的增減以及報表的格式等內(nèi)容，相應(yīng)的都做了標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)范，形成統(tǒng)一的、同步的規(guī)則，限制了各業(yè)務(wù)單元自行在報表方面的自由度，提高了財務(wù)報表的真實性，給予財務(wù)報告使用者一個真實的經(jīng)營成果及記賬臺的反應(yīng)，減少了誤導(dǎo)報表使用的概率。同時對于內(nèi)部各經(jīng)營單元的績效評價的口徑也較為統(tǒng)一，實現(xiàn)了公平、公正、公開的考評原則，激勵著所有員工都踏實干事，建立了健康向上的企業(yè)文化。

2.集中財務(wù)管理模式，使得集團(tuán)公司的財務(wù)風(fēng)險得以受控。一是籌資風(fēng)險完全受控，主要是集中式財務(wù)管控模式下，籌資由集團(tuán)公司統(tǒng)一完成，集團(tuán)公司結(jié)合各分子公司發(fā)展的時機(jī)和不同階段，從頂層設(shè)計資本結(jié)構(gòu)，合理安排債務(wù)資本比率和權(quán)益資本比率，全面降低企業(yè)的綜合資本成本，提高公司價值；也不會一直堅持低資本成本原則，而增加債務(wù)融資比例，獲得財務(wù)杠桿效益，造成企業(yè)承擔(dān)過重的利息支出，出現(xiàn)財務(wù)危機(jī)；另一方面也杜絕了集團(tuán)公司內(nèi)其他分、子公司從自身角度出發(fā)而無序融資的現(xiàn)象，造成集團(tuán)公司閑置資金增多，資金使用效率下降。二是降低了企業(yè)面臨的利率風(fēng)險和匯率風(fēng)險，集團(tuán)公司處于公司架構(gòu)的頂層，較下屬的業(yè)務(wù)單元獲得較多的金融市場和國際貿(mào)易、國家層面的關(guān)鍵信息，可以及時規(guī)避或果斷處理相關(guān)業(yè)務(wù)，將利率和匯率風(fēng)險調(diào)整到預(yù)期可接受范圍內(nèi)；三是降低了集團(tuán)公司資金回收風(fēng)險。集中式財務(wù)管理模式下，一方面建立了完善的、統(tǒng)一的賒銷體系，另一方面健全各分子公司的績效考核指標(biāo)體系，將應(yīng)收賬款作為各業(yè)務(wù)單元的績效考核指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)，從而避免了有些業(yè)務(wù)單元有著不錯的營業(yè)收益，但大量的應(yīng)收賬款長期掛賬，增加壞賬損失的風(fēng)險，也改變了國企不注重應(yīng)收賬款的現(xiàn)象，使得國有資產(chǎn)質(zhì)量進(jìn)一步提高。四是降低了企業(yè)的運(yùn)營風(fēng)險。企業(yè)的財務(wù)活動貫穿于經(jīng)營活動的全過程，財務(wù)風(fēng)險是一種信號，通過它可以及時反映出企業(yè)的經(jīng)營狀況。集中式財務(wù)管理下，企業(yè)建立健全了較為合理、科學(xué)的財務(wù)分析體系。通過具有專業(yè)知識、風(fēng)險意識較強(qiáng)的財務(wù)人員建立有效的風(fēng)險防范處理機(jī)制，加強(qiáng)財務(wù)風(fēng)險控制，制定出合理的財務(wù)防范措施，有效地遏制了資金舞弊的行為發(fā)生。資金舞弊嚴(yán)重地侵蝕了公司資產(chǎn)，嚴(yán)重地?fù)p害了企業(yè)形象。通過集中式財務(wù)官模式下高度集中的資金管控方式，從銀行賬戶開立、注銷、變更到資金預(yù)算與執(zhí)行及分析均設(shè)立集團(tuán)財務(wù)直管的常態(tài)模式，即將資金與業(yè)務(wù)單元隔離又將執(zhí)行財務(wù)片段化，實現(xiàn)資金業(yè)務(wù)流程的碎片化三重監(jiān)管模式，保障資金安全運(yùn)轉(zhuǎn)，減少資金被違法侵占的風(fēng)險。

3.財務(wù)人員可以更好地履行監(jiān)督、引導(dǎo)職責(zé)。由于財務(wù)的集中管控，使得財務(wù)人員的任職資格標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、任職能力實現(xiàn)遴選，提高了財務(wù)隊伍整體的職業(yè)素養(yǎng)，提高了履職能力，提供更優(yōu)的財務(wù)服務(wù)和較高的財務(wù)附加值；財務(wù)工作的統(tǒng)管，實現(xiàn)了財務(wù)人員與服務(wù)單元的隸屬關(guān)系的分離，從意識形態(tài)層次上切斷了管理與被管理的思維模式，使得廣大財務(wù)人員克服了人性的弱點，實現(xiàn)了財務(wù)獨(dú)立思考、獨(dú)立評價，不被業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)層干擾，從而以更專業(yè)的視角處理業(yè)務(wù)；財務(wù)內(nèi)部共同協(xié)作，相互促進(jìn)，實現(xiàn)財務(wù)價值的延續(xù)提升。

三、大型國有企業(yè)集中財務(wù)管理模式的優(yōu)化措施

大型國有企業(yè)集中財務(wù)管理模式的應(yīng)用，是符合時代經(jīng)濟(jì)反展趨勢的，同時也是財務(wù)風(fēng)險預(yù)防、控制得最佳、最有效的模式，但在實際應(yīng)用過程中還存在不足之處。為了更好地發(fā)揮財務(wù)集中管控的效果、提高企業(yè)的盈利能力及快速響應(yīng)市場變化的能力，還需采取一定的優(yōu)化措施使之為企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展、提高國有經(jīng)濟(jì)在國民經(jīng)濟(jì)中的比例，起到保駕護(hù)航的作用。

1.建立起財務(wù)與業(yè)務(wù)溝通的信息化橋梁。實現(xiàn)企業(yè)信息化的改革，將業(yè)務(wù)財務(wù)深度融合，創(chuàng)建“以信息手段為主、其他方式為輔”的集中式財務(wù)管理模式，一方面整合財務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)，打通各業(yè)務(wù)單元財務(wù)數(shù)據(jù)分散、生產(chǎn)數(shù)據(jù)游離的格局，在集團(tuán)公司層面實現(xiàn)財務(wù)共享和數(shù)據(jù)庫的功能，應(yīng)用一定的信息手段以“業(yè)務(wù)流程、價值體現(xiàn)、評價考核”為抓手，實現(xiàn)資金流、信息流、業(yè)務(wù)流的統(tǒng)一，將經(jīng)營行為及結(jié)果快速、精準(zhǔn)的反饋到管理部門。

2.通過信息橋梁的建立，減少了信息傳遞過程中的信息誤解、信息遺落或不完整的情況發(fā)生；三是通過大量的數(shù)據(jù)梳理、匯總、分析，可以更加精準(zhǔn)地分析出各業(yè)務(wù)單元所面臨的狀態(tài)和環(huán)境，為經(jīng)濟(jì)決策提供更科學(xué)的參考依據(jù)，做出最有利于企業(yè)的管理優(yōu)化。對企業(yè)存在的問題，也能實現(xiàn)精準(zhǔn)施策，及時制止不符合發(fā)展方向的經(jīng)營策略的貫徹。

3.建立健全財務(wù)專業(yè)人員養(yǎng)成的制度。隨著信息化突飛猛進(jìn)的發(fā)展，企業(yè)面臨的風(fēng)險也趨于多樣化、復(fù)雜化，傳統(tǒng)的財務(wù)人才已不能滿足現(xiàn)代化大型國有企業(yè)的發(fā)展需求。新型的財務(wù)人員必須具備一定的IT知識，還要具備更加完整、系統(tǒng)的財經(jīng)知識，同時必須了解生產(chǎn)現(xiàn)場工藝知識、熟悉生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)，否則無法在集中式財務(wù)管理模式下履職。然而，一個合格的財務(wù)人員不是一蹴而就的，企業(yè)需提供他們成長的環(huán)境及機(jī)會，經(jīng)過制度固化培養(yǎng)步驟，才能做到系統(tǒng)的培訓(xùn)，才能以最快的速度成長，降低人員養(yǎng)成成本。

結(jié)束語：

國有企業(yè)集中式財務(wù)管理模式的應(yīng)用，既有利也有弊，需要在實際應(yīng)用過程中，不斷分析總結(jié)經(jīng)驗，及時修正存在的問題。采取科學(xué)的改進(jìn)措施，為企業(yè)的發(fā)展起到保駕護(hù)航的作用，為企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)的財務(wù)服務(wù)，促進(jìn)國有企業(yè)持續(xù)發(fā)展，防范國有資產(chǎn)的流失。