趙棟梁

鞋服連鎖公司渠道規(guī)模發(fā)展到30家店以上，為了實(shí)現(xiàn)良性的運(yùn)營管理，會將渠道中距離較近的10-15個門店劃分成為一個“片區(qū)”，按照慣例，配置一名區(qū)域督導(dǎo)（歸屬銷售部管轄），負(fù)責(zé)片區(qū)門店的業(yè)績管理，并配置一名商品專員（歸屬商品部管轄），負(fù)責(zé)片區(qū)門店的商品管理，兩個人搭班形成1+1工作小組，共同服務(wù)片區(qū)內(nèi)的門店經(jīng)營（分為聯(lián)營店、直營店、加盟店）。

但是，在企業(yè)輔導(dǎo)過程中，我們發(fā)現(xiàn)多數(shù)片區(qū)商品專員，每天的工作十分混亂，甚至是茫無頭緒，有些是簡單機(jī)械地重復(fù)調(diào)撥、補(bǔ)貨、做報(bào)表的工作，有些是沒有完整可靠的工作邏輯，想什么做什么，無法主動推動片區(qū)門店的業(yè)績目標(biāo)達(dá)成，低效的工作，致使公司的存貨利用效率受到嚴(yán)重影響，沒有發(fā)揮出商品職能應(yīng)有的作用。為了改變這種狀態(tài)，讓商品成為銷售部和采購部的“好幫手”，我們需要重建片區(qū)商品的高效管控。

片區(qū)13項(xiàng)采商銷運(yùn)營協(xié)同

一般來說，組貨店通常是“首采+補(bǔ)單”模式，從供應(yīng)商處組織產(chǎn)品，選款時先少量下單，銷售反應(yīng)“好”就補(bǔ)單，“不好”就淘汰（返廠或者出清）。從管理角度講，這個模式是典型的跨部門協(xié)作流程，絕不是一個“商品部”單打獨(dú)斗就能完成的，所以，當(dāng)門店上新品后，要進(jìn)行多種積極管控，包括提高商品銷售量，減少無效庫存對毛利率的影響，不降價或者少降價銷售產(chǎn)品等，而這當(dāng)中的工作方法可是大有講究。

在多年實(shí)踐中，我們通過對優(yōu)秀企業(yè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行工作過程跟蹤分析，總結(jié)并提煉出了片區(qū)新品上市后的13項(xiàng)重點(diǎn)工作，只要按照這13項(xiàng)工作進(jìn)行商品管控，就會極大改善片區(qū)的業(yè)績和毛利率情況，片區(qū)商品管控工作的效率也會得到提升。

1、采商協(xié)同：完成新品的上市審版、首次鋪貨、備量補(bǔ)貨三項(xiàng)工作

采用“首采+補(bǔ)單”模式的鞋服連鎖公司，買手采購時會將單品的首單進(jìn)貨控制在預(yù)期數(shù)量的30%-50%，等到上市后有正向反應(yīng)時，再分2-3次補(bǔ)單，把剩余的50%-70%備量采購回來，如果反應(yīng)不好，就放棄這款。這就是我們?nèi)ψ永锍Ｕf的“小量求證，彈性采銷”。

目前國內(nèi)供應(yīng)商為了降低風(fēng)險，備貨庫存十分有限，所以誰能早發(fā)現(xiàn)顧客反應(yīng)好的款，誰就能補(bǔ)到貨，晚了就會被告知“沒貨了”。結(jié)果是，采用以前常用的依據(jù)“暢銷款排名”進(jìn)行補(bǔ)貨的方法，已經(jīng)很難搶到貨，所以有些企業(yè)開始使用采商協(xié)同的如下方法搶貨，其補(bǔ)貨速度比普通公司快2-3周。

落地審版：產(chǎn)品到倉后，由商品部組織銷售部進(jìn)行“篩款”，憑借銷售經(jīng)驗(yàn)，找出有銷售潛力的款，進(jìn)行首次翻單判斷，判斷結(jié)果交采購部進(jìn)行審核，同意后就可以下單（此時產(chǎn)品在各片區(qū)還未銷售）。這種落地審版工作方式，對參與評價的人要求較高，看貨能力和銷售能力強(qiáng)的人才能勝任。

首次鋪貨：新品給誰？哪些門店可以不給？這個工作干的好壞，直接影響庫存利用效率。比較好的方法是：采購部對單品的款式等級進(jìn)行設(shè)定，一般分為基本長銷、主題流行、個性先鋒;商品部對渠道門店進(jìn)行商圈等級劃分（注意，不是業(yè)績等級），一般分為核心商圈A級店、次核心商圈B級店，邊緣商圈C級店，同時對渠道門店進(jìn)行消費(fèi)等級劃分，一般分為高消費(fèi)、中高消費(fèi)、中消費(fèi)、中低消費(fèi)、低端銷售共五級，根據(jù)商圈特征和消費(fèi)能力，對不同風(fēng)格和價格的商品進(jìn)行鋪店選擇。

備量補(bǔ)貨：當(dāng)前市場供大于求，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，生命周期變短，因此我們在操盤連鎖企業(yè)時，對單品的補(bǔ)貨時間、數(shù)量、次數(shù)會設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，力求不超期補(bǔ)貨、超量補(bǔ)貨、超次數(shù)補(bǔ)貨，保證采銷平衡（一般對于流行款，上市3周后不補(bǔ)貨、超出3次后不能補(bǔ)貨）嚴(yán)格控制資金的使用，讓投資人的利益最大化。

2、商銷一體：新品的上市試銷、當(dāng)周動銷、按需配貨、起量推廣、片區(qū)調(diào)撥、出清獲利

我們在操盤企業(yè)中，會采用生命周期管理技術(shù)，控制單品的銷售周期，一般對于流行款，會設(shè)定8周的銷售周期。在8周時間內(nèi)，片區(qū)商品與銷售人員協(xié)作，要完成試銷、動銷、配貨、起量、調(diào)撥、出清一共六項(xiàng)工作。

上市試銷：門店新品上市，店員首先試穿，按照商品部的要求當(dāng)日反饋《款式評價》，并在一周內(nèi)搜集整理顧客反饋信息，由商品部的片區(qū)商品專員負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作，匯總各片區(qū)導(dǎo)購和顧客對單款的試穿反應(yīng)，鎖定門店高關(guān)注度的商品和反應(yīng)不好的產(chǎn)品，決定再次補(bǔ)單的數(shù)量和分配門店方案。否則，商品專員就無法判斷是否需要追加貨品深度，容易造成脫銷或者較大的庫存浪費(fèi)。

當(dāng)周動銷：門店新品上市，要在最短的時間內(nèi)取得“首銷破零”，也就是首件動銷，在一周內(nèi)如果無銷售，商品專員就可以進(jìn)行調(diào)撥，如果有銷售，就要進(jìn)行庫存補(bǔ)充判斷。很多企業(yè)對這個工作不重視，會造成商品銷量不高，補(bǔ)貨不及時，延誤戰(zhàn)機(jī)。

按需配貨：商品專員根據(jù)片區(qū)門店單品的庫存和日均銷量，與銷售人員協(xié)商，控制單品的單店庫存在1-3回轉(zhuǎn)周內(nèi)。我們稱之為安全庫存控制，分為定時不定量、定量不定時、定量定時三種配貨原則，保證暢銷不斷貨、滯銷不積。

起量推廣：新品上市第3-6周，重點(diǎn)工作是協(xié)助銷售人員起量推廣，保證單品的庫存深度和尺碼質(zhì)量。商品專員要根據(jù)銷售人員的預(yù)期，及時與商品經(jīng)理溝通，保證自己片區(qū)的儲備可以支撐門店需求量。

片區(qū)調(diào)撥：每周一、周三進(jìn)行2次片區(qū)內(nèi)調(diào)撥協(xié)調(diào)，商品專員要將S旺銷款、A暢銷款、B平銷款、C滯銷款、D未動款，在門店間的整合方案與銷售人員進(jìn)行協(xié)商。事后，銷售人員要跟進(jìn)收到調(diào)撥產(chǎn)品的門店，協(xié)助執(zhí)行首件動銷、起量、淘汰、出清共五項(xiàng)單品銷售拉升對策。

出清獲利：商品經(jīng)理每周會給各片區(qū)下達(dá)清款任務(wù)目標(biāo)，片區(qū)商品人員要與銷售人員協(xié)商，將清款目標(biāo)分給片區(qū)門店，并協(xié)助門店進(jìn)行清款任務(wù)達(dá)成監(jiān)控，包括時間、剩余數(shù)量、折扣三項(xiàng)，確保按時按量按價完成商品經(jīng)理下達(dá)的任務(wù)。

3、采銷同頻：完成新品的隨行減價、過濾淘汰、轉(zhuǎn)區(qū)下架、過季退倉

我們在操盤企業(yè)時，會采用上市三早原則（早動銷、早起量、早收尾）進(jìn)行單品管控。“首采+補(bǔ)單”模式對產(chǎn)品的篩選速度很快，只有30%-50%的產(chǎn)品可以補(bǔ)單，剩下的款基本屬于無效款和低效款，供應(yīng)鏈如果沒有退貨，就要及時啟動收尾合并庫存消化出清，防止積壓影響投資回報(bào)。

隨行減價：新品上市后，銷售人員要緊密跟蹤市場的競品價格，如果我方產(chǎn)品定價較高，就需要反饋給采購部，進(jìn)行價格調(diào)整決策，這個工作叫新品上市“跟價”。另外，單品銷售到3-6周時，如果銷量銳減，產(chǎn)品減價的可能性就會增加，也需要銷售人員協(xié)同采購部進(jìn)行調(diào)價判斷。產(chǎn)品收尾期，剩余庫存銷售的折扣也需要采購部決議，商品部在本工作中提供數(shù)據(jù)支持，并參與采銷協(xié)商。以上工作常在周會中進(jìn)行商討，最后結(jié)果由商品和銷售進(jìn)行跟進(jìn)執(zhí)行。

過濾淘汰：每周的《運(yùn)營分析周會》，采購部和銷售部要對在售產(chǎn)品進(jìn)行淘汰分析，將片區(qū)銷售人員反饋一般、可以退貨的產(chǎn)品剝離出來，由采購進(jìn)行審定，停止補(bǔ)單，片區(qū)進(jìn)行剩余庫存的出清或者集中，等待廠家處理，商品部提供數(shù)據(jù)支持。

轉(zhuǎn)區(qū)下架：某片區(qū)銷售一般的產(chǎn)品，在每個月的第三周《運(yùn)營分析周會》，由商品經(jīng)理進(jìn)行片區(qū)間的協(xié)調(diào)，確定出貨方和收貨方，進(jìn)行片區(qū)單品庫存切割，出貨片區(qū)門店，由商品專員安排進(jìn)行下架，轉(zhuǎn)移到其他片區(qū)。我們稱之為“月大調(diào)”。

過季退倉：按照單品的銷售周期標(biāo)準(zhǔn)，片區(qū)商品專員嚴(yán)格控制門店在售商品，如果單品超過規(guī)定的保質(zhì)期時間（我們會在ERP系統(tǒng)中給單品設(shè)置過季時間參數(shù)），就要結(jié)束產(chǎn)品的銷售，防止過季庫存影響門店產(chǎn)品新鮮度、增加導(dǎo)購的銷售難度，要把好鋼用在刀刃上。

提升商品銷售毛利的生命周期管理

目前，我們在連鎖企業(yè)中對毛利率進(jìn)行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，普遍存在開季毛利率高、季中銳減、季末跌價抄底的現(xiàn)象。大多數(shù)鞋業(yè)組貨店，基本定價倍率2.0，標(biāo)準(zhǔn)毛利率是50%，在季末我們統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示，由于營銷活動對降低折扣的需要，大多數(shù)企業(yè)毛利率低于40%，有少部分企業(yè)會低于30%，盈利性極差。

如下圖所示，一款產(chǎn)品在有效的銷售周期內(nèi)，銷量發(fā)展十分健康，可是當(dāng)超出8周后，折扣和銷量的發(fā)展就不如人意，這也是很多企業(yè)困惑的地方。其實(shí)，我們要做的不是乘勝追擊，反而應(yīng)該是適可而止，因此毛利率低的根本原因浮出水面，原來是企業(yè)對單品的銷售時間沒有控制，普遍使用降價的方式超期、超量銷售產(chǎn)品，引發(fā)毛利率危機(jī)。為此，我們開始在操盤企業(yè)中，建立單品生命周期管理標(biāo)準(zhǔn)，控制單品的庫齡、保質(zhì)期、庫存天數(shù)三項(xiàng)指標(biāo)。

單品庫齡：對單品在門店放置的天數(shù)進(jìn)行監(jiān)控管理

單品保質(zhì)期：對單品在門店銷售時間設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)（通常4-16周，視企業(yè)產(chǎn)品而定）

庫存天數(shù)：按照日平均銷量計(jì)算現(xiàn)有庫存可銷售的天數(shù)

商品專員在自己的銷售進(jìn)度數(shù)據(jù)中，要建立單品的三項(xiàng)指標(biāo)跟進(jìn)，保證庫存天數(shù)不超標(biāo)。其中單品保質(zhì)期是商品經(jīng)理與采購進(jìn)行判斷，片區(qū)不容許有庫齡超過保質(zhì)期的產(chǎn)品，庫存天數(shù)標(biāo)準(zhǔn)由商品經(jīng)理制定。原則上片區(qū)單店的整盤庫存天數(shù)不能超過6周（1.5個月），片區(qū)單店的品類庫存天數(shù)不能超過6-8周，片區(qū)單店的單品庫存天數(shù)不能超過3周。

片區(qū)商品專員要負(fù)責(zé)三項(xiàng)指標(biāo)：業(yè)績、銷量、毛利率

當(dāng)前較為優(yōu)秀的連鎖經(jīng)營公司，對片區(qū)商品的績效管理指標(biāo)，通常是設(shè)定三個：業(yè)績目標(biāo)、銷量目標(biāo)、毛利率目標(biāo)。

業(yè)績目標(biāo)：商品經(jīng)理與銷售部協(xié)商制定，分解到片區(qū)和門店到單月/每周/節(jié)日/導(dǎo)購

銷量目標(biāo)：商品經(jīng)理與銷售部協(xié)商制定，分解到片區(qū)和門店到單月/品類

毛利率：商品經(jīng)理與銷售部協(xié)商，財(cái)務(wù)部審批

小結(jié)

正規(guī)的片區(qū)商品管控要有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒毯瓦壿嫞荒軡M足于傳統(tǒng)粗放的鋪貨、調(diào)撥、補(bǔ)貨這種低效的工作。要實(shí)現(xiàn)片區(qū)業(yè)績達(dá)標(biāo)、銷量達(dá)標(biāo)、毛利率達(dá)標(biāo)，需要我們重新建立運(yùn)營管理標(biāo)準(zhǔn)，以商品管控作為主線，推動采購和銷售的協(xié)調(diào)發(fā)展，讓經(jīng)營變得更加易于控制，目標(biāo)才能更加指日可待。