□白 月，于靜淼

（沈陽大學(xué)商學(xué)院 遼寧 沈陽 110044）

1 企業(yè)員工股權(quán)激勵與績效管理的關(guān)系

企業(yè)員工股權(quán)激勵與績效管理相輔相成，二者相互作用、相互影響。首先，企業(yè)員工股權(quán)激勵是為了更好地解決企業(yè)內(nèi)生動力不足的問題，最大限度地調(diào)動員工積極性和工作潛能，從而提高企業(yè)整體業(yè)績，使企業(yè)不斷發(fā)展壯大?？冃Ч芾硎墙⒛繕?biāo)管理體系，明確每一位員工的工作職責(zé)和工作目標(biāo)，通過績效考核、績效指標(biāo)等手段評判員工的業(yè)績和肯定其能力，從而實現(xiàn)提高企業(yè)價值的最終目標(biāo)?？冃Ч芾硎枪蓹?quán)激勵的基礎(chǔ)，企業(yè)員工股權(quán)激勵是績效管理最終結(jié)果的表現(xiàn)形式之一，二者的協(xié)同和催化作用可以增強企業(yè)的核心競爭力。其次，二者目標(biāo)一致，但出發(fā)點不同。從目標(biāo)上看，企業(yè)員工股權(quán)激勵和績效管理都是為了提升企業(yè)績效。從出發(fā)點上看，股權(quán)激勵主要是通過提升員工的主觀能動性，增強其對企業(yè)的認(rèn)同感和忠誠度，從而提高其工作積極性和自主性，注重在源頭上把控；績效管理主要通過對員工的工作業(yè)績進行綜合考評，從而使員工全面認(rèn)識自身綜合能力，據(jù)此改進和提升，更注重對結(jié)果的把控[1]。

2 企業(yè)員工股權(quán)激勵中存在的問題

2.1 企業(yè)員工股權(quán)激勵設(shè)計不完善

首先，企業(yè)員工股權(quán)激勵方案的制訂忽視了對內(nèi)外部條件的結(jié)合。在我國，大多數(shù)企業(yè)更青睞于股票期權(quán)模式下的企業(yè)員工股權(quán)激勵方案，這種模式主要給予企業(yè)董事和高管人員大量股票，激勵獲得股票的人員發(fā)揮主動性，為企業(yè)創(chuàng)造更多價值。但是，方案制定者忽視或較少考慮市場低迷時期的有效性問題，一旦市場低迷，可能造成股票期權(quán)失效。企業(yè)不同發(fā)展階段對員工股權(quán)激勵計劃的實施也有重要影響。例如在上市階段，企業(yè)應(yīng)該對資本市場具備敏銳的洞察力，企業(yè)自身股價、業(yè)績增長的空間等都將影響企業(yè)員工股權(quán)激勵計劃設(shè)計。其次，企業(yè)員工股權(quán)激勵方案設(shè)計的進入機制、考核機制和退出機制存在問題。方案設(shè)計作為企業(yè)員工股權(quán)激勵方案實施成敗與否的關(guān)鍵，方案設(shè)計不合理會影響激勵方案的實施效果[2]。

2.2 企業(yè)員工股權(quán)激勵效果不明顯

從企業(yè)內(nèi)部來看，企業(yè)員工股權(quán)激勵效果不明顯表現(xiàn)在以下方面。首先，大部分企業(yè)只采用了統(tǒng)一的員工股權(quán)激勵標(biāo)準(zhǔn)，這種模式的激勵主要與企業(yè)的經(jīng)濟利益掛鉤，忽視了員工本身的訴求，難以滿足員工對激勵的差異化需求。其次，管理者對企業(yè)員工股權(quán)激勵重視不足，并未從思想上認(rèn)識到實施激勵的根本目的和帶來的巨大作用，只看到企業(yè)員工股權(quán)激勵方式可以在短期內(nèi)激發(fā)員工的積極性，并沒有從長遠(yuǎn)角度重視企業(yè)員工股權(quán)激勵。企業(yè)員工股權(quán)激勵方案不公平導(dǎo)致企業(yè)員工內(nèi)心不平衡，激勵作用不足，員工的工作積極性無法提高，反映出我國企業(yè)員工股權(quán)激勵并未取得明顯效果。再次，企業(yè)內(nèi)部缺乏持續(xù)良好的溝通機制，這也是激勵效果不明顯的重要原因[3]。

從企業(yè)外部來看，企業(yè)員工股權(quán)激勵效果不明顯表現(xiàn)在以下方面。首先，企業(yè)難以在短期內(nèi)進入資本市場，漫長的等待期降低了激勵效果。其次，當(dāng)前的職業(yè)經(jīng)理人市場不夠成熟，企業(yè)員工股權(quán)激勵更側(cè)重付出與回報的理念與弱競爭經(jīng)理人市場中消極的工作態(tài)度相矛盾，導(dǎo)致實施效果減弱。再次，缺乏企業(yè)員工股權(quán)激勵稅收優(yōu)惠政策。目前，雖然政府放寬了股票期權(quán)征稅限制，但股票期權(quán)的持股人依舊需要承擔(dān)很重的稅負(fù)，成本升高不利于激勵計劃的實施。

3 企業(yè)員工績效管理中存在的問題

3.1 績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)

企業(yè)管理者只在較淺的層面認(rèn)識到績效管理體系是企業(yè)內(nèi)部管理的重要一環(huán)，對績效管理的思想認(rèn)識還需進一步深化。管理者在選擇績效管理模式的過程中，忽略了企業(yè)自身的發(fā)展特性和發(fā)展階段，并未將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層細(xì)化為可評估、易操作的績效目標(biāo)，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)，出現(xiàn)了盲目跟風(fēng)和效仿的現(xiàn)象。在這種情況下，管理者只關(guān)注短期績效而忽略了長期績效，將績效管理本身淪為形式主義。另外，許多企業(yè)的績效目標(biāo)并不明確，更多的是出于管理者的職責(zé)，而不是企業(yè)戰(zhàn)略本身，即便體系當(dāng)中的部分指標(biāo)能夠?qū)δ承┓矫娴奶嵘透倪M提供指導(dǎo)，但無法從整體上推動戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)[4]。

3.2 績效考核體系不健全

績效考核是績效管理的手段之一，是非常重要的一個環(huán)節(jié)。當(dāng)前績效考核體系主要存在以下問題。首先，考核流于形式。管理者過分依賴考核，只注重結(jié)果，而忽視過程。考評人本著對企業(yè)負(fù)責(zé)的態(tài)度進行考核，盡管過程公平公正，但依舊無法做到激勵優(yōu)秀員工，警示素質(zhì)低下員工。被考評者雖然積極參與績效考核，但未能從考核的目的出發(fā)，部分員工甚至對考核產(chǎn)生了抵觸情緒，使績效考核流于形式。其次，考核指標(biāo)不合理。績效考核的關(guān)鍵指標(biāo)、績效考核的評價標(biāo)準(zhǔn)、績效考核者的選擇、績效考核信息的來源、權(quán)重的選擇等除了本身設(shè)計不合理之外，還長期保持不變，長此下去，一些優(yōu)秀的員工會喪失工作積極性。再次，績效考核周期不合理。企業(yè)管理者沒有意識到考核周期與績效考核目的聯(lián)系，沒有將不同的績效考核指標(biāo)設(shè)定成不同的考核周期。

3.3 績效考核結(jié)果缺乏有效的輔導(dǎo)溝通和反饋機制

有效的輔導(dǎo)溝通和反饋機制可以防止實際工作偏離既定目標(biāo)，但對大部分企業(yè)而言，績效考核止于月度評分結(jié)果，沒有在部門員工之間形成反饋與復(fù)盤。

4 有效實施股權(quán)激勵，提升員工績效管理的措施

企業(yè)員工股權(quán)激勵是一把“雙刃劍”，為確保激勵方案能有效承接企業(yè)績效目標(biāo)，應(yīng)多方面、全方位分析企業(yè)的實際情況和發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，形成合理的企業(yè)員工股權(quán)激勵方案與完善的績效管理體系。

4.1 科學(xué)編制企業(yè)員工股權(quán)激勵方案

要想科學(xué)編制企業(yè)員工股權(quán)激勵方案，需要將企業(yè)員工股權(quán)激勵計劃與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。激勵目標(biāo)應(yīng)根據(jù)不同時期、不同發(fā)展階段進行相應(yīng)調(diào)整，使整個激勵方案與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。要將每一處細(xì)節(jié)落到實處，妥善安排每一環(huán)節(jié)且環(huán)環(huán)相扣。合理選擇激勵對象、范圍和方式，從而有針對性地滿足不同激勵對象的訴求，提高其工作積極性，使之更好地為企業(yè)服務(wù)，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

同時，企業(yè)應(yīng)建立科學(xué)合理的進入機制、考核機制和退出機制，避免企業(yè)管理人員獲得股票或股權(quán)后出現(xiàn)懶惰、不思進取的心態(tài)[5]。

4.2 健全和完善員工經(jīng)營績效管理體系

結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展階段，不斷完善績效考核制度，構(gòu)建一套更為科學(xué)完善的經(jīng)營績效管理體系?？己说闹笜?biāo)應(yīng)當(dāng)更具全面性和系統(tǒng)性，兼顧財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)，實現(xiàn)流程指標(biāo)、客戶指標(biāo)和員工指標(biāo)并重。可以考慮適當(dāng)引入經(jīng)濟增加值、平衡記分卡等先進考核辦法，但要圍繞發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展現(xiàn)狀、治理結(jié)構(gòu)、商業(yè)特點等進行相應(yīng)的調(diào)整，找出問題所在，以保證股權(quán)激勵方案中的考核指標(biāo)更全面、公平。由于每家企業(yè)所面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境有所不同，因此在設(shè)計考核指標(biāo)時，應(yīng)盡量選取符合自身發(fā)展和商業(yè)特點的模式，不能照搬照抄，要靈活結(jié)合多種指標(biāo)，設(shè)計出不同的考核方案。完善的經(jīng)營績效管理體系應(yīng)有配套、有效的輔助溝通和反饋機制。有了健全的績效管理體系，才能保證績效管理的效果。

4.3 完善企業(yè)治理

完善的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)有助于企業(yè)員工股權(quán)激勵方案的有效性，是實施企業(yè)員工股權(quán)激勵機制的基礎(chǔ)。只有不斷完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，企業(yè)員工股權(quán)激勵才能真正發(fā)揮出對績效管理的促進作用。因此，董事會應(yīng)該負(fù)責(zé)好對激勵方案的審批和批準(zhǔn)，監(jiān)事會則充分發(fā)揮監(jiān)管職能。企業(yè)應(yīng)建立有效的內(nèi)部控制機制。完善的內(nèi)部控制機制能夠提高監(jiān)管的有效性和時效性，約束所有者和經(jīng)營者之間的利益關(guān)系。應(yīng)將企業(yè)員工股權(quán)激勵與績效考核密切結(jié)合，配合適當(dāng)?shù)募罴s束考核機制，編制能夠發(fā)揮激勵作用的績效考核方案，進而確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，提升企業(yè)的核心競爭力。

4.4 培養(yǎng)優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人

企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡快適應(yīng)外部大環(huán)境，學(xué)習(xí)相關(guān)的法律法規(guī)，合法合規(guī)開展企業(yè)員工股權(quán)激勵，避免出現(xiàn)投機和偷稅漏稅等不正當(dāng)行為。同時，要加強完善企業(yè)內(nèi)部的培養(yǎng)和競爭機制，建立公正公開的選拔和聘用機制，培養(yǎng)優(yōu)秀的經(jīng)理人，為企業(yè)員工股權(quán)激勵創(chuàng)造良好條件。

5 結(jié)束語

合理運用企業(yè)員工股權(quán)激勵可以提升績效，進而提高企業(yè)的整體價值，反之則會損害企業(yè)的利益。因此，企業(yè)要深入調(diào)研分析，編制切實可行的激勵方案。企業(yè)員工股權(quán)激勵作為一種管理工具，需要良好的績效管理體系加以規(guī)范和約束。只有將二者結(jié)合起來，才能提高企業(yè)績效，提升核心競爭力，推動企業(yè)朝正確的方向發(fā)展。