摘要：天然氣長輸管道項(xiàng)目建設(shè)領(lǐng)域內(nèi)，EPC聯(lián)合體總承包建設(shè)模式下由聯(lián)合體牽頭單位對項(xiàng)目“設(shè)計(jì)、采購、施工”全過程負(fù)責(zé)，建設(shè)單位通常僅在項(xiàng)目建設(shè)期向牽頭單位提供管理意見，不直接參與具體管理工作。但由于該模式下，各工作環(huán)節(jié)關(guān)聯(lián)過于緊密，項(xiàng)目進(jìn)度可能受到的影響因素眾多。為解決此問題，以前期工作深度、組織管理方式、進(jìn)度計(jì)劃管理體系為切入點(diǎn)，分析可能影響EPC聯(lián)合體總承包模式下天然氣長輸管道建設(shè)進(jìn)度的主要因素，并提供相應(yīng)進(jìn)度控制措施，以建立完備的項(xiàng)目進(jìn)度控制體系。理論上該體系能夠規(guī)避可能影響進(jìn)度的因素，保證項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度按照既定計(jì)劃要求推進(jìn)，為今后采用類似建設(shè)模式的長輸管道項(xiàng)目提供參考依據(jù)。

關(guān)鍵詞：天然氣;長輸管道;建設(shè);EPC聯(lián)合體;進(jìn)度控制

引言：

EPC聯(lián)合體總承包模式是指由兩個(gè)或以上具有投標(biāo)資質(zhì)的獨(dú)立法人單位組成聯(lián)合體，根據(jù)不同單位的業(yè)務(wù)專業(yè)進(jìn)行分工，以一個(gè)投標(biāo)人的身份聯(lián)合投標(biāo)，中標(biāo)后按照合同要求各自完成承建范圍內(nèi)工作任務(wù)的模式。該模式下，施工階段可以更加科學(xué)的進(jìn)行權(quán)責(zé)劃分，建設(shè)單位可以專注于工程投資控制與項(xiàng)目外部環(huán)節(jié)管理，承包單位可以專注投入到項(xiàng)目設(shè)計(jì)、工程建設(shè)與物資采購中去，從而解決E+P+C模式下存在的工作環(huán)節(jié)脫節(jié)的問題。

1影響項(xiàng)目進(jìn)度的主要因素

1.1 前期工作深度不足

項(xiàng)目前期工作主要由建設(shè)單位負(fù)責(zé)推進(jìn)，內(nèi)容主要涵蓋了前期立項(xiàng)、可行性研究、專項(xiàng)評價(jià)、核準(zhǔn)要件辦理、核準(zhǔn)與批復(fù)五個(gè)階段。若前期工作深度不足，后期項(xiàng)目建設(shè)期間將可能發(fā)生管道沿線路由規(guī)劃不合理、地面附著物及地下隱蔽物統(tǒng)計(jì)不完全等情況，將在項(xiàng)目建設(shè)期帶來沿線地方公共關(guān)系協(xié)調(diào)難度大、設(shè)計(jì)變更及工程簽證數(shù)量過多等后果，為項(xiàng)目建設(shè)期進(jìn)度控制工作埋下隱患。

1.2 項(xiàng)目建設(shè)組織管理不力

天然氣長輸管道項(xiàng)目建設(shè)過程可分為立項(xiàng)決策、編制勘察設(shè)計(jì)文件、建筑施工安裝、竣工驗(yàn)收交付四個(gè)階段。項(xiàng)目建設(shè)期進(jìn)度多由建筑施工安裝階段中設(shè)計(jì)、采購、施工工作進(jìn)展情況決定。EPC聯(lián)合體模式下的項(xiàng)目建設(shè)過程中參建方眾多，設(shè)計(jì)、采辦、施工工作同時(shí)開展、交叉進(jìn)行，若由于項(xiàng)目組織管理不力，某一工作環(huán)節(jié)出現(xiàn)差池，勢必影響其他環(huán)節(jié)進(jìn)度，從而影響項(xiàng)目總體進(jìn)度。

1.3 進(jìn)度計(jì)劃管理體系不合理

建立完善的進(jìn)度計(jì)劃體系是掌握項(xiàng)目建設(shè)主動權(quán)、保證工程按照工期要求推進(jìn)的關(guān)鍵一環(huán)。進(jìn)度計(jì)劃體系是一個(gè)彈性變化的閉環(huán)反饋機(jī)制體系，各工作環(huán)節(jié)緊密關(guān)聯(lián)且互相制約。若計(jì)劃體系中某一部分工作脫節(jié)，將導(dǎo)致進(jìn)度計(jì)劃喪失參考性，反饋機(jī)制無法正常運(yùn)行，項(xiàng)目建設(shè)工作無法按照既定時(shí)間節(jié)點(diǎn)接續(xù)開展，最終造成進(jìn)度滯后。

2優(yōu)化進(jìn)度控制的相關(guān)措施

2.1 提升前期工作深度

天然氣長輸管道工程項(xiàng)目前期工作具有協(xié)調(diào)點(diǎn)多、路由線長、覆蓋面廣的特點(diǎn)，涉及管道沿線地方政府部門繁多。加強(qiáng)企地溝通，提高工作深度，做到地質(zhì)勘探、路由選擇、設(shè)計(jì)方案、征地范圍以及投資金額符合管道沿線地方政府規(guī)劃要求及項(xiàng)目預(yù)算，是后續(xù)項(xiàng)目建設(shè)工作順利開展的基本保障。

2.2 優(yōu)化項(xiàng)目組織和管理

2.2.1 合理設(shè)置組織管理架構(gòu)

在EPC聯(lián)合體模式下，建設(shè)單位應(yīng)在項(xiàng)目開工前明確項(xiàng)目整體組織架構(gòu)設(shè)置，根據(jù)合同明確承包商權(quán)責(zé)，確定項(xiàng)目各項(xiàng)工作步驟與流程。同時(shí)應(yīng)充分利用第三方管理單位的優(yōu)秀管理資源，通過合理的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置與職責(zé)分配，建立健全管理制度體系，確定完備的項(xiàng)目建設(shè)程序管理方案，從而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目建設(shè)資源合理分配，保證項(xiàng)目高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

2.2.2 加強(qiáng)EPC聯(lián)合體內(nèi)部組織管理

EPC聯(lián)合體模式下長輸管道項(xiàng)目建設(shè)過程中，聯(lián)合體內(nèi)組織管理工作主要受到各單位間管理體系差異、工作界面劃分不清晰、工作流程設(shè)立不合理等方面因素影響。①在管理體系方面，應(yīng)由牽頭單位負(fù)責(zé)組織各聯(lián)合體單位共同編制工程管理、質(zhì)量、安全、進(jìn)度管理體系文件，明確管理層級關(guān)系、確定工作內(nèi)容。②在工作界面劃分方面，應(yīng)在項(xiàng)目開工建設(shè)前召開工作會議，合理劃分工作界面，避免在施工階段出現(xiàn)相互推諉的現(xiàn)象。③在組織架構(gòu)建設(shè)方面，聯(lián)合體項(xiàng)目部應(yīng)采取三級架構(gòu)管理，分別為決策層、管理層、執(zhí)行層。其中決策層負(fù)責(zé)項(xiàng)目建設(shè)過程中重大事項(xiàng)決策工作，管理層負(fù)責(zé)制定工作方案及指導(dǎo)、監(jiān)督聯(lián)合體內(nèi)各單位在設(shè)計(jì)、采購、施工工作中標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行，執(zhí)行層負(fù)責(zé)施工圖設(shè)計(jì)出版、物資采購、現(xiàn)場施工、外部關(guān)系協(xié)調(diào)等具體工作。

2.3 制定科學(xué)合理的進(jìn)度計(jì)劃體系

2.3.1 信息傳達(dá)

項(xiàng)目建設(shè)過程中，應(yīng)建立“總部（建設(shè)單位）-區(qū)域（監(jiān)理）-現(xiàn)場（承包商）”的進(jìn)度信息傳達(dá)體系，建設(shè)單位內(nèi)應(yīng)設(shè)置專門的進(jìn)度控制主管部門，負(fù)責(zé)計(jì)劃和進(jìn)度控制、工程統(tǒng)計(jì)、進(jìn)展報(bào)告等項(xiàng)目控制范疇內(nèi)的工作，監(jiān)理單位、承包商應(yīng)同時(shí)設(shè)置類似機(jī)構(gòu)與人員，保證現(xiàn)場進(jìn)展信息流轉(zhuǎn)通暢。

信息報(bào)送過程中，EPC聯(lián)合體牽頭單位負(fù)責(zé)將統(tǒng)計(jì)周期內(nèi)的設(shè)計(jì)、采購、施工工作進(jìn)展情況收集、編輯、校核，無誤后發(fā)送至監(jiān)理單位，由監(jiān)理單位確認(rèn)所報(bào)送數(shù)據(jù)與現(xiàn)場實(shí)際進(jìn)展是否一致，監(jiān)理單位審核完畢后報(bào)至建設(shè)單位相關(guān)部門。通過層層審核保證項(xiàng)目進(jìn)度信息準(zhǔn)確，為進(jìn)度控制工作提供了依據(jù)。

2.3.2 進(jìn)度控制

進(jìn)度控制的本質(zhì)目的是督促承包商在合同要求節(jié)點(diǎn)前完成相應(yīng)的建設(shè)工作，其為一項(xiàng)動態(tài)工作，主要包含偏差分析與計(jì)劃調(diào)整兩部分。當(dāng)某工作周期內(nèi)出現(xiàn)實(shí)際工作量超計(jì)劃的情況時(shí)，建設(shè)單位應(yīng)向承包商要求修改三級計(jì)劃，將工作完成時(shí)間節(jié)點(diǎn)提前，以匹配當(dāng)前工作進(jìn)展情況;當(dāng)某工作周期內(nèi)出現(xiàn)計(jì)劃未完成的情況時(shí)，建設(shè)單位應(yīng)組織監(jiān)理單位、承包商召開會議，在保證項(xiàng)目里程碑節(jié)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)的情況下，對進(jìn)度滯后原因進(jìn)行分析，制定切實(shí)可行的糾偏方案，同時(shí)調(diào)整該階段計(jì)劃內(nèi)容，確保項(xiàng)目總體進(jìn)度受控。

3結(jié)論

本文通過對項(xiàng)目進(jìn)度主要影響因素分析與應(yīng)對措施的研究，為EPC聯(lián)合體總承包模式下天然氣長輸管道項(xiàng)目進(jìn)度控制提供了建議，對今后類似項(xiàng)目的進(jìn)度控制工作有一定的參考參考意義。

參考文獻(xiàn)：

[1]孫召強(qiáng).EPC聯(lián)合體承包管理模式探討[J].中國石油和化工標(biāo)準(zhǔn)與質(zhì)量，2012，32（S1）187.

[2]王德東，傅宏偉. EPC聯(lián)合體合作關(guān)系演化博弈分析[J]. 工程管理學(xué)報(bào)，2019，33（01）84-89.

作者簡介：

彭首錫（1995-），男（漢族），山東青島人，助理工程師，學(xué)士，主要從事天然氣長輸管道建設(shè)工作