郝培培

摘要：在大多數(shù)企業(yè)中，預(yù)算管理的實(shí)施效果往往不盡如人意。僅作為財(cái)務(wù)部門的管理工具，其他部門參與度有限，僅限于成本費(fèi)用管控，與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃缺乏關(guān)聯(lián)，重編制輕控制，預(yù)算與業(yè)務(wù)執(zhí)行兩張皮，預(yù)算與績(jī)效評(píng)價(jià)相脫節(jié)。預(yù)算管理體系建設(shè)應(yīng)當(dāng)能夠?qū)⑵髽I(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃予以細(xì)化和具體化，有效地規(guī)劃和配置資源，并通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)將發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)銜接起來(lái)，真正提升企業(yè)的目標(biāo)管理水平。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理;企業(yè)戰(zhàn)略;預(yù)算編制;預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控;差異分析程序

一、傳統(tǒng)預(yù)算編制模式存在的問(wèn)題

傳統(tǒng)預(yù)算的編制基礎(chǔ)不科學(xué)，通常只關(guān)注表象，而不挖掘深層原因及企業(yè)內(nèi)部隱藏因素。通常側(cè)重于控制結(jié)果而不是關(guān)注過(guò)程控制，管理者通常按固定比例武斷地削減預(yù)算，這種一刀切降低成本的做法，忽略了那些向客戶提供直接服務(wù)的部門以及具有發(fā)展優(yōu)勢(shì)的部門的特殊情況，也忽略了那些成本低廉而經(jīng)營(yíng)成果顯著的部門。傳統(tǒng)預(yù)算容易與企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略脫節(jié)。在大多數(shù)企業(yè)中，預(yù)算與長(zhǎng)期戰(zhàn)略基本沒(méi)有關(guān)系，管理者的注意力和行動(dòng)多集中于短期經(jīng)營(yíng)的細(xì)節(jié)，而不關(guān)注長(zhǎng)期戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，很多預(yù)算并不能明確反映企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。傳統(tǒng)預(yù)算的控制作用不明顯。很多企業(yè)預(yù)算管理的現(xiàn)狀就是“年初編一編，年終看一看，年終不用管”。出現(xiàn)這種情況的主要原因在于，很多企業(yè)將預(yù)算作為在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，向上級(jí)單位提出原材料采購(gòu)及產(chǎn)品銷售需求的報(bào)表，而不是企業(yè)自身管理的工具，這不是預(yù)算能不能應(yīng)用于管理的問(wèn)題，而是企業(yè)有沒(méi)有將預(yù)算應(yīng)用于管理的問(wèn)題。

二、戰(zhàn)略導(dǎo)向構(gòu)建全面預(yù)算管理模型結(jié)構(gòu)及要素

要解決傳統(tǒng)預(yù)算的一系列局限性，預(yù)算目標(biāo)一定要具有科學(xué)性、合理性、可行性，更重要的還要樹(shù)立預(yù)算的權(quán)威性，企業(yè)的預(yù)算已經(jīng)制定并批準(zhǔn)實(shí)施，應(yīng)如同一部企業(yè)內(nèi)部的“憲法”，各職責(zé)部門必須執(zhí)行。預(yù)算本身不是目的，預(yù)算的目的是為了控制。因此企業(yè)必須建立預(yù)算約束和激勵(lì)機(jī)制，明確規(guī)定各責(zé)任單位和員工的權(quán)利、責(zé)任，對(duì)違反預(yù)算或執(zhí)行不力的經(jīng)濟(jì)行為和部門（員工）必須予以嚴(yán)格處罰，而對(duì)執(zhí)行預(yù)算和目標(biāo)完成情況好的，則應(yīng)給予必要的物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)，以激勵(lì)全體員工充分發(fā)揮其工作的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，確保預(yù)算目標(biāo)的完成。另外，企業(yè)必須定期檢查預(yù)算的執(zhí)行情況，如果前提已經(jīng)發(fā)生重大變化，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按規(guī)定要求調(diào)整預(yù)算，使之符合內(nèi)外部環(huán)境的變化。

這就需要將全面預(yù)算上的各個(gè)價(jià)值鏈、流程、作業(yè)都串起來(lái)形成一個(gè)閉環(huán)。全面預(yù)算管理就是不斷循環(huán)全面預(yù)算管理過(guò)程：PDCA，也即計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處理。

（一）P（Plan）計(jì)劃階段——預(yù)算目標(biāo)的確定及編制審核

我們?cè)诮拥筋A(yù)算編制任務(wù)的時(shí)候，第一件事肯定不是忙著編制預(yù)算，而是要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解，制定年度工作計(jì)劃，再進(jìn)行層層分解為月度計(jì)劃，各責(zé)任單位根據(jù)自己的職責(zé)以及簽訂的責(zé)任目標(biāo)編制預(yù)算。沒(méi)有戰(zhàn)略目標(biāo)做基礎(chǔ)的預(yù)算那就真的成了“編造預(yù)算”。企業(yè)通過(guò)對(duì)預(yù)算的分期控制，一步步實(shí)現(xiàn)年度預(yù)算目標(biāo)。

（二）D（Do）執(zhí)行階段——預(yù)算執(zhí)行控制與分析

開(kāi)篇我們就提到企業(yè)預(yù)算管理，往往出現(xiàn)“兩張皮”現(xiàn)象，主要是缺乏正確認(rèn)識(shí)和精細(xì)有效的監(jiān)督與控制。預(yù)算編制完成，不能只是作為一個(gè)固定的“標(biāo)尺”，而是一個(gè)不斷推進(jìn)的動(dòng)態(tài)過(guò)程，也是運(yùn)用PDCA循環(huán)管理預(yù)算的動(dòng)態(tài)控制螺旋上升的過(guò)程。對(duì)預(yù)算執(zhí)行與控制的管理過(guò)程，實(shí)則是一個(gè)圍繞經(jīng)營(yíng)目標(biāo)展開(kāi)工作的過(guò)程。通過(guò)對(duì)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度的動(dòng)態(tài)跟蹤，對(duì)異常情況或偏差較大的項(xiàng)目，歸口管理部門應(yīng)及時(shí)查找原因、提出措施與建議，避免預(yù)算偏離計(jì)劃，使預(yù)算圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不斷的修正，不斷地發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中存在的問(wèn)題。

（三）C（Check）檢查階段——預(yù)算考核與監(jiān)督

檢查階段的主要工作就是檢測(cè)預(yù)算目標(biāo)的完成情況，預(yù)算管理中取得的成果和存在的問(wèn)題，達(dá)標(biāo)和未達(dá)標(biāo)項(xiàng)的原因分析。更重要的是對(duì)預(yù)算的考核結(jié)果進(jìn)行原因分析，澄清預(yù)算考核項(xiàng)中加減分的原因，為后面的工作開(kāi)展提供經(jīng)驗(yàn)。

（四）A（Action）總結(jié)階段——預(yù)算反饋

對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行檢查后，針對(duì)預(yù)算管理中出現(xiàn)的問(wèn)題要進(jìn)行必要的分析，提出修正和改進(jìn)的措施，將預(yù)算的執(zhí)行與控制管理與預(yù)算監(jiān)督考核改善結(jié)合起來(lái)，這是預(yù)算管理的重要工作。改進(jìn)的方式可從兩方面入手，一個(gè)是對(duì)人，即提高人員的素質(zhì)與工作效果。另一個(gè)是對(duì)事，即全面預(yù)算管理中所有涉及的循環(huán)控制點(diǎn)完善措施策略。

三、企業(yè)為什么要進(jìn)行全面預(yù)算管理與控制

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。全面預(yù)算管理已經(jīng)成為企業(yè)不可或缺的重要管理模式，通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)、資金、信息、人才的整合，明確適當(dāng)?shù)姆謾?quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源合理配置并真實(shí)反映出企業(yè)的實(shí)際需要，進(jìn)而對(duì)作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略貫徹、經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀與價(jià)值增長(zhǎng)等方面的最終決策提供支持。

第一，實(shí)施全面預(yù)算管理可以促進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第二，全面預(yù)算管理具有提高資金運(yùn)作效率的作用。第三，全面預(yù)算管理可以對(duì)企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制，防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。第四，全面預(yù)算管理可以考核各部門的業(yè)績(jī)，起到激勵(lì)作用。

四、怎樣編制預(yù)算

（一）預(yù)算編制的流程和時(shí)間管理

全面預(yù)算的流程管理一般通過(guò)流程圖的形式列示和管理，并且嚴(yán)格規(guī)定各部門編制預(yù)算的內(nèi)容、提交的時(shí)間、審核的程序、調(diào)整的方式、分析的內(nèi)容與時(shí)間、考核的頻率和方式。比如企業(yè)各部門在編制預(yù)算時(shí)，先根據(jù)部門內(nèi)部崗位進(jìn)行下一年度的預(yù)算編制，個(gè)人預(yù)算編制需要按照其工作職責(zé)是否變動(dòng)，提交工作總結(jié)和下一年度工作計(jì)劃，并編制收入、費(fèi)用或其他專項(xiàng)預(yù)算;部門審核通過(guò)后進(jìn)行部門匯總，形成部門預(yù)算。

企業(yè)在編制年度預(yù)算時(shí)，從預(yù)算編制準(zhǔn)備到培訓(xùn)，正式編制、層層審核、匯總、預(yù)算批準(zhǔn)和下達(dá)等每個(gè)程序都需要時(shí)間控制和管理，否則就會(huì)導(dǎo)致整個(gè)預(yù)算流程完成的延滯。

（二）從需求分析開(kāi)始的預(yù)算編制方法——零基預(yù)算

不同的預(yù)算編制方法各有優(yōu)缺點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的實(shí)際情況來(lái)選擇適當(dāng)?shù)姆椒?。無(wú)論選擇哪種方法，其最終的目的都是為了預(yù)算工作的順利開(kāi)展，以保證企業(yè)的良性發(fā)展。而零基預(yù)算就是對(duì)所有的預(yù)算支出均以零為基礎(chǔ)，從實(shí)際需要出發(fā)，逐項(xiàng)審議各種費(fèi)用開(kāi)支的必要性、合理性以及開(kāi)支金額的大小，從而確定預(yù)算成本。

第一，各預(yù)算部門結(jié)合企業(yè)的總體目標(biāo)和部門的具體任務(wù)，提出預(yù)算期內(nèi)需要發(fā)生的各種業(yè)務(wù)活動(dòng)及其費(fèi)用開(kāi)支的性質(zhì)、目的和數(shù)額。第二，對(duì)各項(xiàng)預(yù)算方案進(jìn)行成本—效益分析，即對(duì)每一項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的所需費(fèi)用與所得進(jìn)行對(duì)比，權(quán)衡得失，據(jù)以判斷各項(xiàng)費(fèi)用開(kāi)支的合理性及優(yōu)先順序。第三，根據(jù)經(jīng)營(yíng)的客觀需要與一定期間資金供應(yīng)的實(shí)際可能，在預(yù)算中對(duì)各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行擇優(yōu)安排，分配資金，落實(shí)預(yù)算。第四，劃分不可延緩費(fèi)用項(xiàng)目和可延緩費(fèi)用項(xiàng)目，在編制時(shí)，根據(jù)預(yù)算期內(nèi)可供支配的紙幣數(shù)額在各項(xiàng)目之間進(jìn)行分配。應(yīng)優(yōu)先安排不可延緩項(xiàng)目的支出。

五、全面預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控的重點(diǎn)

為了節(jié)約人力、物力，預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控要有側(cè)重點(diǎn)，一般而言，預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的監(jiān)控重點(diǎn)，主要是企業(yè)的業(yè)務(wù)流和資金流兩部分內(nèi)容。

（一）業(yè)務(wù)監(jiān)控

企業(yè)預(yù)算控制的好壞，在一定程度上取決于組織是否有效，組織結(jié)構(gòu)既有變化又相對(duì)穩(wěn)定，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的經(jīng)營(yíng)規(guī)模、內(nèi)部條件和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，構(gòu)建并調(diào)整適合自身情況的組織結(jié)構(gòu)，從而提高管理效率、充分利用資源、減少內(nèi)部摩擦并降低組織成本，以獲取最大的企業(yè)效益。

業(yè)務(wù)控制的重點(diǎn)主要包括：銷售與收款、生產(chǎn)成本控制、采購(gòu)成本控制、重點(diǎn)費(fèi)用控制。

（二）資金監(jiān)控

資金運(yùn)動(dòng)被譽(yù)為企業(yè)的血液循環(huán)系統(tǒng)，血液循環(huán)是否順暢，直接關(guān)系著企業(yè)的生死存亡，而處于整個(gè)資金運(yùn)動(dòng)系統(tǒng)核心位置的現(xiàn)金流，幾乎與所有部門、所有業(yè)務(wù)相關(guān)，雖然很分散，但如果因此忽略對(duì)資金流的監(jiān)控，將會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。很多企業(yè)在實(shí)務(wù)中都設(shè)置內(nèi)部資金中心，在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)責(zé)任制度的基礎(chǔ)上，引入銀行的結(jié)算、信貸、調(diào)控職能，對(duì)企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任單元實(shí)施行為控制、資金服務(wù)、成果考核與信息反饋的企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。

六、預(yù)算差異分析的程序

預(yù)算差異分析有利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算管理中存在的問(wèn)題，是控制和評(píng)價(jià)職能得以發(fā)揮的重要手段。

①確定分析對(duì)象及分解標(biāo)準(zhǔn)。②收集差異信息。③差異信息計(jì)算與分解。④判斷差異的重要程度。⑤對(duì)重要差異進(jìn)行解釋。⑥對(duì)差異分析結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)。

七、避免預(yù)算管理過(guò)程中的錯(cuò)誤傾向

（一）避免預(yù)算過(guò)繁過(guò)細(xì)

有些企業(yè)認(rèn)為，預(yù)算作為一種管理控制的手段，應(yīng)對(duì)企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)細(xì)節(jié)都作出細(xì)致的規(guī)定。這會(huì)使各職能部門缺乏應(yīng)有的自由，這不可避免地會(huì)影響到企業(yè)運(yùn)營(yíng)的效率。究竟預(yù)算應(yīng)細(xì)微到什么程度，必須聯(lián)系到授權(quán)的程度確定。

（二）避免讓預(yù)算目標(biāo)取代企業(yè)目標(biāo)

在這種情況下，各職能部門主管只是熱衷于使本部門的活動(dòng)嚴(yán)格按預(yù)算的規(guī)定進(jìn)行，但卻忘記了首要的職責(zé)是要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。

（三）避免因循守舊

以歷史的情況作為評(píng)判的依據(jù)。比如職能部門年度的日常支出預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)，因此職能部門有可能會(huì)故意擴(kuò)大日常的支出，以在以后年度獲得較大的支出預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。

（四）避免一成不變

要對(duì)預(yù)算進(jìn)行定期檢查，如果情況已經(jīng)發(fā)生重大的變化，就應(yīng)當(dāng)調(diào)整預(yù)算或重新制定預(yù)算，以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。

全面預(yù)算管理的各個(gè)步驟是環(huán)環(huán)相扣的，某一個(gè)環(huán)節(jié)做得不好，就會(huì)導(dǎo)致整個(gè)預(yù)算管理過(guò)程的整體效果。全面預(yù)算是全方位、全員預(yù)算，不是哪個(gè)部門或是哪個(gè)人的事，需要所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)以及業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上的所有人積極參與進(jìn)來(lái)，才能達(dá)到預(yù)期效果。通過(guò)優(yōu)化預(yù)算體系，不斷提升全面預(yù)算管理水平，優(yōu)化企業(yè)的資源配置，優(yōu)化企業(yè)的組織協(xié)調(diào)與精益管理水平。通過(guò)預(yù)算的考核體系，考察全面預(yù)算的執(zhí)行情況，考察預(yù)算組織的執(zhí)行效率，甚至從更高的層面來(lái)優(yōu)化全面預(yù)算，如業(yè)務(wù)模式改進(jìn)，業(yè)務(wù)流程改進(jìn)，管理流程改進(jìn)，商業(yè)模式改進(jìn)等，診斷在哪里可以做改進(jìn)優(yōu)化，經(jīng)過(guò)多年的運(yùn)行，讓全面預(yù)算系統(tǒng)真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略工具。

參考文獻(xiàn)：

[1]周國(guó)海.《全面預(yù)算管理與實(shí)務(wù)》[M].北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2017.

[2]王化成，佟巖，李勇.《全面預(yù)算管理》 [M].北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2004.