吳 昊

（煙臺(tái)市芝罘區(qū)園林建設(shè)養(yǎng)護(hù)中心，山東煙臺(tái) 264001）

市政工程項(xiàng)目與其他類型的工程項(xiàng)目存在顯著差異。市政工程項(xiàng)目資金投入規(guī)模非常大，整個(gè)項(xiàng)目的施工工期比較長，協(xié)調(diào)事項(xiàng)較多。進(jìn)行市政項(xiàng)目施工時(shí)，施工單位必須根據(jù)實(shí)際情況采取科學(xué)合理的管理模式，更好地降低項(xiàng)目整體的風(fēng)險(xiǎn)性，保障項(xiàng)目的安全性與實(shí)時(shí)性。

1 我國現(xiàn)階段普遍使用的建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式

1.1 直線型管理模式

建設(shè)工程項(xiàng)目的施工內(nèi)容復(fù)雜且專業(yè)性強(qiáng)，在施工過程中，部分施工總承包單位通常采用分包給其他施工單位的模式，將分部工程或分項(xiàng)工程分包給具備資質(zhì)的分包單位。施工單位會(huì)按照分包的規(guī)模收取一定的管理費(fèi)，這種模式屬于直線型管理模式。

直線型管理模式的優(yōu)點(diǎn)為分包商不需要再次支付額外的項(xiàng)目管理費(fèi)用，能夠有效地提高施工單位的經(jīng)濟(jì)收入。分包商對(duì)自身承包的工程擁有話語權(quán)，能夠在一定限度上降低建設(shè)成本。

項(xiàng)目使用直線型管理模式時(shí)，管理工作由施工總承包單位承擔(dān)，總包單位與分包單位面臨的風(fēng)險(xiǎn)比較大，施工單位選擇直線型管理模式時(shí)應(yīng)著重考慮該方面的影響。

1.2 矩陣型管理模式

矩陣型管理模式中，項(xiàng)目部與施工總承包單位共同管理分包單位，實(shí)際作業(yè)的過程中，分包商必須在獲得項(xiàng)目部與總包單位的認(rèn)可后進(jìn)行作業(yè)。在矩陣型管理模式下，項(xiàng)目部需要與總包單位建立良好的合作關(guān)系，有效降低整個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)成本。分包單位受到項(xiàng)目部和總包單位的共同管控，面臨的風(fēng)險(xiǎn)比較小。

矩陣式管理模式如圖1所示。

圖1 矩陣式管理模式

矩陣型管理模式施工效率較低，無法及時(shí)對(duì)突發(fā)狀況進(jìn)行響應(yīng)，選擇矩陣型管理模式時(shí)，施工單位需要結(jié)合實(shí)際情況慎重考慮。

1.3 非對(duì)稱矩陣型管理模式

非對(duì)稱矩陣型管理模式中，項(xiàng)目部直接對(duì)分包單位進(jìn)行管理，施工總承包單位主要負(fù)責(zé)常規(guī)性的管理工作。使用非對(duì)稱矩陣型管理模式能夠大幅度地提升管理工作的效率與質(zhì)量。該管理模式存在增加各方責(zé)任主體間責(zé)任模糊的風(fēng)險(xiǎn)，一定限度上增加分包單位面臨的風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)慎重選擇[1]。

1.4 復(fù)合矩陣型管理模式

復(fù)合矩陣型管理模式屬于集中化的管理模式，有機(jī)地結(jié)合矩陣型管理模式以及非對(duì)稱矩陣型管理模式的優(yōu)勢，結(jié)合兩種管理模式也會(huì)導(dǎo)致各自的缺陷更為顯著。分析實(shí)踐案例可知，使用復(fù)合矩陣型管理模可能會(huì)導(dǎo)致各個(gè)分包單位之間產(chǎn)生矛盾。

2 常見管理模式的分析比較

建設(shè)工程項(xiàng)目的要求越來越高，社會(huì)的需求不斷發(fā)生變化，建設(shè)工程領(lǐng)域中的管理模式較多，其中使用頻率較高的管理模式包括傳統(tǒng)型管理模式、Parterning管理模式、CM管理模式、DBB管理模式以及PMC管理模式。選取CM管理模式、DBB管理模式與PMC管理模式進(jìn)行分析。

2.1 業(yè)主方參與施工活動(dòng)頻率存在差異

應(yīng)用DBB管理模式時(shí)，我國較多建設(shè)單位基本上都是聘請(qǐng)專業(yè)性的優(yōu)秀人才對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行管理，更好地服務(wù)于建設(shè)單位。根據(jù)國際使用范圍，建筑工程項(xiàng)目的各項(xiàng)管理任務(wù)通常由建造師負(fù)責(zé)完成，建設(shè)單位不需要參與管理工作。

在DBB模式中，建造師無法了解信息時(shí)，應(yīng)由建設(shè)單位負(fù)責(zé)管理；CM管理模式是快車道模式，該模式下工程項(xiàng)目缺乏施工總承包單位，由多家施工單位承包與建設(shè)單位簽訂的施工合同，建設(shè)單位屬于參建方；PMC管理模式屬于項(xiàng)目承包模式，由建設(shè)單位聘請(qǐng)項(xiàng)目管理總承包單位全權(quán)代理業(yè)主管理項(xiàng)目，能夠高效地完成建設(shè)目標(biāo)。

2.2 對(duì)工作的責(zé)任有不同的明確程度

運(yùn)用DBB管理時(shí)，施工單位需要嚴(yán)格遵循設(shè)計(jì)圖紙相關(guān)要求實(shí)行施工。如果施工時(shí)遇到突發(fā)情況，施工單位應(yīng)與設(shè)計(jì)單位進(jìn)行交流，建設(shè)單位有指定的分包單位時(shí)，必須加大追責(zé)力度。

在DB模式中，承包單位需要對(duì)施工過程的全部管理任務(wù)負(fù)責(zé)，解決自然因素導(dǎo)致的問題，這種管理模式下的責(zé)任劃分比較清晰。

在CM管理模式中，建設(shè)單位會(huì)與承包商簽訂合同，合同簽訂過程中，建設(shè)單位會(huì)明確指出承包商的責(zé)任范圍，由承包商聘請(qǐng)專業(yè)性的管理人員負(fù)責(zé)現(xiàn)場施工管理工作。

2.3 適用項(xiàng)目有不同的復(fù)雜程度

使用DBB管理模式時(shí)，應(yīng)在招投標(biāo)開始前完成圖紙?jiān)O(shè)計(jì)，一般使用在建筑項(xiàng)目情況非常復(fù)雜的場景中，結(jié)構(gòu)簡單的建筑項(xiàng)目不適合使用這種管理模式。模式選擇主要取決于現(xiàn)場管理人員自身的管理水平，施工現(xiàn)場情況復(fù)雜時(shí)，可能會(huì)顯現(xiàn)管理活動(dòng)的缺陷，引發(fā)各種問題。

CM管理模式比較適用在復(fù)雜項(xiàng)目中，能夠獨(dú)立完成項(xiàng)目內(nèi)的協(xié)調(diào)工作。

PMC管理模式適用于施工工藝復(fù)雜或工程總投資額超過10億元的項(xiàng)目，需要聘請(qǐng)專業(yè)性的管理團(tuán)隊(duì)對(duì)具體施工過程中的各項(xiàng)日常工作進(jìn)行管理。

3 改進(jìn)建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式的對(duì)策

為了能夠有效地保障建設(shè)工程項(xiàng)目的管理效能，必須結(jié)合項(xiàng)目的實(shí)際情況進(jìn)行合理選擇，保證管理模式能夠發(fā)揮最大的效能。建設(shè)工程施工過程中的每一個(gè)階段均必須明確指出各方責(zé)任主體應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。

3.1 材料管理

結(jié)合實(shí)際情況分析，建筑和市政項(xiàng)目涉及的技術(shù)管理內(nèi)容較多，為了保證施工工期不受影響，管理人員必須在實(shí)際工作的過程中加大對(duì)原材料的管理力度。原材料是工程質(zhì)量的基礎(chǔ)，原材料管控不嚴(yán)格會(huì)導(dǎo)致后期施工面臨較多問題，難以保障施工質(zhì)量。

原材料采購過程中，相關(guān)責(zé)任主體應(yīng)結(jié)合設(shè)計(jì)圖紙中的要求，充分掌握原材料的尺寸、規(guī)格以及性能要求等，嚴(yán)格按照要求采購高質(zhì)量的原材料。采用現(xiàn)代化方法對(duì)原材料進(jìn)行管理，有效地提高原材料的整體質(zhì)量，為建設(shè)工程的質(zhì)量提供保障。

3.2 技術(shù)控制

在分析項(xiàng)目技術(shù)要點(diǎn)、進(jìn)行和技術(shù)交底時(shí)，應(yīng)兼顧多方面的影響，其中施工技術(shù)的掌控最為重要。施工強(qiáng)度是技術(shù)管理活動(dòng)中的核心組成部分，會(huì)直接影響施工單位的施工效率與經(jīng)濟(jì)效益，必須對(duì)工程的施工強(qiáng)度進(jìn)行多角度分析，采取合理的優(yōu)化措施，為技術(shù)管理提供有力支持。

現(xiàn)場管理人員應(yīng)結(jié)合項(xiàng)目施工的實(shí)際情況以及施工工期對(duì)問題展開分析，不斷強(qiáng)化自身的專業(yè)水平，學(xué)習(xí)社會(huì)中的前沿技術(shù)為技術(shù)管理活動(dòng)提供強(qiáng)有力的原動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)科學(xué)化的技術(shù)管理。

3.3 安全管理

安全文明施工是項(xiàng)目施工過程中必須遵守的原則，管理人員必須加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)場的安全管理力度，對(duì)工程項(xiàng)目的每一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)管，確保施工活動(dòng)順利展開。

管理人員應(yīng)加強(qiáng)自身的安全管理意識(shí)。施工人員應(yīng)清楚地認(rèn)識(shí)到安全文明施工的重要性，企業(yè)應(yīng)大力推廣宣傳安全施工，項(xiàng)目的安全方面得到保障后才能夠更好地進(jìn)行施工，達(dá)到企業(yè)的管理目標(biāo)。

3.4 進(jìn)度控制

進(jìn)度控制主要內(nèi)容包括科學(xué)決策方案、優(yōu)化編制計(jì)劃、實(shí)施有效控制?？茖W(xué)決策方案是進(jìn)度控制得以實(shí)現(xiàn)的重要基礎(chǔ)，包含對(duì)方案可行性論證、綜合評(píng)估和優(yōu)化決策的控制。

（1）項(xiàng)目工序及其銜接關(guān)系、持續(xù)時(shí)間。

（2）優(yōu)化編制計(jì)劃后，嚴(yán)格掌握具體措施的實(shí)施。

3.5 投資（費(fèi)用）的控制

投資控制包括編制投資計(jì)劃、審核投資支出、分析投資變化情況、研究投資減少途徑以及采取投資控制措施五項(xiàng)任務(wù)。編制投資計(jì)劃、審核投資支出是對(duì)投資的靜態(tài)控制，分析投資變化情況、研究投資減少途徑以及采取投資控制是對(duì)投資的動(dòng)態(tài)控制。

3.6 質(zhì)量控制

質(zhì)量控制包括制定各項(xiàng)工作的質(zhì)量要求及質(zhì)量事故預(yù)防措施、各個(gè)方面的質(zhì)量監(jiān)督與驗(yàn)收制度以及各個(gè)階段的質(zhì)量處理和控制措施。制定的質(zhì)量要求應(yīng)具備科學(xué)性，質(zhì)量事故預(yù)防措施應(yīng)具備有效性。

質(zhì)量監(jiān)督和驗(yàn)收包含對(duì)設(shè)計(jì)質(zhì)量、施工質(zhì)量及材料設(shè)備質(zhì)量的監(jiān)督和驗(yàn)收，應(yīng)嚴(yán)格檢查制度、加強(qiáng)分析，確保質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4 結(jié)語

市政工程特別是地下管線項(xiàng)目屬于規(guī)模龐大、情況復(fù)雜的系統(tǒng)性工程。市政工程施工中，必須轉(zhuǎn)變自身管理理念，結(jié)合項(xiàng)目的實(shí)際情況合理地選擇管理模式，強(qiáng)化自身的管理能力。