易路 胡建華 侯欽禮

摘要：為了做好海外項目的全過程管控，有力規(guī)避合同風險，以巴基斯坦卡洛特水電站合同管理為例，著重分析了海外EPC項目投標、簽約、合同履行等合同管理各階段面臨的風險，并提出了相應(yīng)的合同管理風險規(guī)避策略。結(jié)果表明，通過對卡洛特水電站EPC合同各階段的風險分析，提前籌劃，可有效規(guī)避風險，保障項目成功。海外項目EPC承包商應(yīng)從思想上進行轉(zhuǎn)變，充分認識到EPC 合同管理的重要性，真正通過合同管理降低風險，以提升企業(yè)海外工程管理能力及執(zhí)行能力，最大限度地提高經(jīng)營利潤，從而實現(xiàn)效益最大化。

關(guān)鍵詞：合同管理;風險分析;預(yù)防措施;EPC合同;卡洛特水電站;巴基斯坦

中圖法分類號：F407.9文獻標志碼：ADOI：10.15974/j.cnki.slsdkb.2021.11.023

文章編號：1006 - 0081（2021）11 - 0103 - 03

0 引 言

隨著“一帶一路”倡儀的深入推進，更多的中國企業(yè)走向了海外[1]。由于國外政策、經(jīng)濟、環(huán)境等方面與國內(nèi)存在較大差異，再加上近年“新冠肺炎疫情”的深遠影響，國際政治經(jīng)濟環(huán)境的不確定性日益增加，海外項目EPC合同管理面臨的風險正在進一步增大，給中國企業(yè)在海外的經(jīng)營帶來了巨大挑戰(zhàn)。本文以巴基斯坦卡洛特水電站合同管理為例，著重分析了海外項目投標、簽約、合同履行等合同管理各階段面臨的風險，并提出了相應(yīng)的合同管理風險規(guī)避策略。

1 海外項目EPC合同管理風險分析

EPC是企業(yè)受甲方委托，根據(jù)合同規(guī)定，對工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工、運行等全過程或多個環(huán)節(jié)進行承包。EPC合同管理作為項目管理中的核心和靈魂，從工程投標、簽約、履約至關(guān)閉，貫穿于始終，既是企業(yè)管理水平的體現(xiàn)，又是項目成功的有力保障。海外項目EPC合同面臨的主要風險有：①技術(shù)風險。是否采用項目所在國的標準規(guī)范、是否有技術(shù)偏差、工程量是否充分考慮一定的富余量、工程地質(zhì)情況是否清晰等。②稅務(wù)風險。項目執(zhí)行過程中，稅法修編增加稅種，或提高已有稅種的額度。③法律風險。主要是需雇傭當?shù)貏诠?、當?shù)卣畬Νh(huán)境等的特殊要求。④當?shù)睾献骰锇椋?lián)合體成員或分包商）履約風險、合同款收取風險、匯率風險等。

2 海外項目EPC合同管理風險應(yīng)對策略

海外項目EPC合同的主要風險貫穿在項目的全生命周期，在項目的每個階段都需采取相應(yīng)對策，才能有效規(guī)避風險和減小風險[2]。

2.1 合同投標階段

2.1.1 項目所在國家或地區(qū)的調(diào)查

（1）根據(jù)商務(wù)部“走出去”公共服務(wù)平臺，查詢項目所在國家或地區(qū)的“國別指南”，了解項目所在國家的法治環(huán)境、政治環(huán)境、稅收政策，以及其他注意事項，做到提前防范。

（2）連同其他中資企業(yè)對項目所在國的駐外機構(gòu)進行調(diào)研，進一步了解和確認同類型已執(zhí)行過項目的基本情況，項目實施過程中主要的風險源及其應(yīng)對措施等。

2.1.2 現(xiàn)場查勘

根據(jù)項目招標文件的要求，派出代表對項目現(xiàn)場進行實地查勘，對項目現(xiàn)場的地質(zhì)條件、交通條件、治安狀況、當?shù)貏诠ぜ安牧蟽r格等進行初步了解。由此，判斷與項目招標文件給予的條件或要求是否相符，以便在投標以及合同談判時合理應(yīng)對。

2.1.3 項目評審

（1）立項評審。項目投標前，由投標人組織相關(guān)評審專家，對擬投標項目進行投標評審，以便確定是否進行投標。立項評審的內(nèi)容主要包含：①項目的一般情況（項目/業(yè)主的背景情況、資金來源和項目所在國/地區(qū)的政治、經(jīng)濟和社會狀況以及法律、政策環(huán)境等）;②招標人對投標人的資質(zhì)要求是否明確，對承包方和業(yè)主的責任規(guī)定是否明確、合理;③項目的技術(shù)水平，技術(shù)方案與標書要求的滿足程度;④主要合作伙伴;⑤主要罰款條件;⑥支付條件與支付方式;⑦價格表的合理性和完整性;成本核算，匯率、稅務(wù)分析、效益分析、資金收付計劃及財務(wù)資源需求等情況;⑧擬提出的投標偏差;⑨其他投標方的背景、能力情況，各方優(yōu)劣勢分析及擬采取的策略和措施;⑩有關(guān)商會、商務(wù)部、中國駐項目所在國使館商務(wù)處、相關(guān)銀行、保險公司的意見以及投（議）標許可證的申請、取得情況。

（2）簽約評審。項目中標后，合同簽約前，需進行簽約評審，內(nèi)容主要包括：①合同（草案）條款的審查情況;②偏差表中所列事項與業(yè)主溝通和談判情況及擬采取的措施;③項目內(nèi)容、工作范圍及接口關(guān)系;④主要罰款條件，如工期、性能指標是否能夠滿足要求，合同生效條件，項目移交條件和最終驗收條件;⑤支付條件（如信用證、保函格式等）;⑥價格組成的合理性和完整性;⑦成本核算，匯率、稅務(wù)分析和效益分析等。

2.1.4 合同談判

合同談判前需做好充分準備，組建一支有豐富經(jīng)驗的合同談判團隊，根據(jù)簽約評審中發(fā)現(xiàn)的問題，編制相應(yīng)的談判計劃和方案，確定談判目標，談判過程中注意以下幾點：①盡量讓對方先提意見;②密切注意對方的言語、神情動態(tài);③針對對方的立論、依據(jù)，盡量利用已方所準備的資料中已有的證據(jù)反駁;④避免一開始就將標底和盤托出;⑤適時運用回避手段;⑥向?qū)Ψ奖硎居焉?，使對方熟悉和信任自?⑦更多地強調(diào)雙方利益的一致性[3]。

分包合同談判需根據(jù)收入合同的相關(guān)要求，將相應(yīng)風險轉(zhuǎn)移，做到收入合同與分包合同“背靠背”。

2.1.5 合同生效評審

合同簽訂生效前，需進行合同生效評審，主要包含：①合同簽訂后，國內(nèi)外政治、經(jīng)濟形勢的變化對項目的影響;②支付條件（如信用證、保函格式等）與合同條款的一致性;③項目部的機構(gòu)設(shè)置和人員組成情況等。

投標階段的合同管理為合同管理的基礎(chǔ)，在整個項目生命周期中具有重要作用，如果投標階段合同管理做得好，將會促進項目的順利實施和移交。

2.2 合同履約階段

（1） 制定相應(yīng)的制度體系。合同履約階段，應(yīng)建立一套完善的項目管理制度體系。制度體系包含進度、質(zhì)量、安全、變更、合同、驗收、結(jié)算、評審及文檔等方面的內(nèi)部管理制度，在項目執(zhí)行過程中，做到規(guī)范化、程序化、制度化管理，此外，還需健全項目部組織機構(gòu)，明確責權(quán)分工等。

（2） 發(fā)揮“設(shè)計”的核心作用。項目的所有環(huán)節(jié)都是由EPC承包商負責的， 要想確保各個項目協(xié)調(diào)與配合， 需要EPC承包商充分發(fā)揮“設(shè)計”所具有的核心作用，在設(shè)計的同時進行采購、施工等工作，及時發(fā)現(xiàn)后續(xù)工作中的問題與不足，以便采取有效措施予以解決。

（3） 加強日常管理及監(jiān)督。EPC合同開始履行后，日常合同管理工作責任主體為項目部合同管理部門，該部門應(yīng)熟悉EPC合同內(nèi)容，了解EPC項目及各分包合同的進度，密切關(guān)注合同履行中的問題，對影響合同履行的事件及時發(fā)出信函通知;重視與業(yè)主書面往來文件的重要性，業(yè)主的任何指示都應(yīng)落實到書面，并注意保存與業(yè)主往來書面文件資料，注重項目實施所涉及的過程資料的收集及存檔，為今后可能存在的變更索賠提供書面支撐[4]。

（4） 重視“新冠肺炎疫情”的影響。隨著2020年“新冠肺炎疫情”在海外的持續(xù)爆發(fā)，給海外項目執(zhí)行造成了較大的影響，中國工程師及當?shù)貏诠さ囊咔榉揽仉y度較大。根據(jù)項目所在國的具體情況，結(jié)合EPC承包商的經(jīng)驗，制定切實有效的防控措施及應(yīng)急預(yù)案，同時加強對當?shù)貏诠さ臋z查監(jiān)督，嚴格控制人員進出施工區(qū)及營地區(qū)。在項目投標報價時，充分考慮疫情防控的成本費用。

2.3 合同歸檔總結(jié)階段

（1） 合同關(guān)閉管理。作為EPC 合同管理的最后階段，合同關(guān)閉往往容易被承包商忽略。應(yīng)及時合法有效地關(guān)閉EPC 合同，及時結(jié)清與業(yè)主的債務(wù)債權(quán)關(guān)系，避免因合同關(guān)閉不及時引發(fā)的經(jīng)濟及信譽損失。在EPC 合同關(guān)閉前，應(yīng)注意與EPC 項目實施各類相關(guān)合同的關(guān)閉。EPC合同關(guān)閉后，應(yīng)做好EPC 項目下所有合同材料及其他文件資料的歸檔。

（2）合同總結(jié)及評價。項目部人員應(yīng)就項目投標過程、合同談判及簽訂過程、項目執(zhí)行過程及合同關(guān)閉過程進行全面細致地總結(jié)及評價，形成書面總結(jié)評價報告，并總結(jié)全過程的經(jīng)驗及教訓，為后續(xù)項目開發(fā)提供參考，以不斷提高海外施工EPC 合同管理能力。

3 海外項目案例分析

以巴基斯坦卡洛特水電站為例，通過查閱資料及在市場開發(fā)初期的調(diào)研，掌握了巴基斯坦稅收、法律、勞工等多方面的信息;通過現(xiàn)場查勘，將大壩、廠房、導流洞、引水洞等主要建筑物布置在地質(zhì)條件較好的位置，從而規(guī)避了因地質(zhì)條件差導致的基礎(chǔ)處理、地下洞室支護增多引起的工程量及投資增加的風險。

通過卡洛特水電站總承包商前期的稅務(wù)籌劃，了解到當?shù)氐匿N售稅為16%，稅費相對較高，在與業(yè)主談判時，明確提出該項稅費是否可由業(yè)主承擔，后通過業(yè)主與當?shù)卣勁?，將該稅費降低至1%。

卡洛特水電站EPC招標文件中要求庫區(qū)復(fù)建橋梁需滿足巴基斯坦相關(guān)規(guī)范，但由于對招標文件研讀不夠仔細，待橋梁的設(shè)計圖紙?zhí)峤粚彶闀r，當?shù)刂鞴懿块T要求采用歐美規(guī)范，此外還需進行一系列嚴格的現(xiàn)場試驗，由此導致成本增加。

4 結(jié) 語

目前，巴基斯坦卡洛特水電站項目還在穩(wěn)步建設(shè)中，預(yù)計2021年11月第一臺機組發(fā)電，2022年4月全部機組投產(chǎn)發(fā)電。EPC總承包單位在該項目建設(shè)全生命周期中，不同階段采取不同措施，有效地規(guī)避和減小了合同風險，使得該項目順利實施。

綜上所述，隨著中國EPC總承包市場規(guī)模的不斷擴大，海外項目EPC 總承包項目的市場競爭日趨激烈，加之海外環(huán)境復(fù)雜，海外項目面臨的合同風險也更趨多樣化。海外項目EPC承包商應(yīng)從思想上進行轉(zhuǎn)變，充分認識到EPC 合同管理的重要性，實現(xiàn)通過合同管理降低項目風險，提升企業(yè)海外工程管理能力以及執(zhí)行能力，最大限度地提高經(jīng)營利潤，實現(xiàn)效益最大化。

參考文獻：

[1] 李蕊，孫曉帥. 海外EPC總承包項目合同風險管理研究[J]. 中小企業(yè)管理與科技（上旬刊），2018，25（9）：33-34.

[2] 張成績. 海外EPC項目合同風險管理研究[D]. 山東：山東大學，2013.

[3] 雷虹. 海外EPC總承包項目合同風險管理分析[J]. 中國科技縱橫，2019（21）：110-111.

[4] 沈毓，湯東升. 海外電力EPC總承包項目風險分析與管理[J]. 企業(yè)管理，2017（增1）：124-125.

（編輯：唐湘茜）

Risks and countermeasures of overseas project EPC contract management： a case of Karot Hydropower Project in Pakistan

YI Lu， HU Jianhua， HOU Qinli

（Changjiang International Engineering Co.， Ltd.，? Beijing 100055， China）

Abstract：In order to manage the whole construction process of overseas projects， and avoid contract risks effectively， taking the contract management practice of Karot Hydropower Project in Pakistan as example， this paper focused on the risk analysis in different stages of contract management including tendering， contract signing， contract performance. Some risk countermeasures for contract management were proposed accordingly. The analysis results of the risks in each stage of the EPC contract of Karot Hydropower Project showed that planning in advance can effectively avoid risks and guarantee the success of the project. In the construction of overseas project， Chinese EPC contractors should change their minds， fully realize the importance of EPC contract management， manage to reduce risks through contract management， and improve the company's capabilities in abroad project management and execution， so as to achieve maximum profits.

Key words： contract management; risk analysis， prevention measures; EPC contract; Karot Hydropower Project; Pakistan