夏霜，李嘉

（重慶人文科技學院，重慶 401524）

引言

技術(shù)變革引起了新的關(guān)注。內(nèi)部審計依靠大數(shù)據(jù)背景取得了創(chuàng)新和進展，其對于集團公司的管理體系越來越重要，是集團公司控制和監(jiān)督的“一把好手”。內(nèi)部審計的多重職能正在向企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化轉(zhuǎn)變，逐漸從傳統(tǒng)的財務審計向增值審計轉(zhuǎn)變。

當前內(nèi)部審計管理對經(jīng)濟社會可持續(xù)發(fā)展來說是必不可缺的。此外，內(nèi)部審計模式的構(gòu)建也為銀行風險防控提供了理論和實踐支持。究其原因，與內(nèi)部控制失靈和風險管理缺失有關(guān)，尤其是集團公司對內(nèi)部審計在經(jīng)營管理中的作用關(guān)注度不高。這些問題導致了早期的集團公司沒有進行有效的內(nèi)部控制和系統(tǒng)的風險管理[1]。

審計工作可用“大數(shù)據(jù)”作為輔助材料支撐，更全面、更準確的數(shù)據(jù)和信息有利于提高工作效率；依靠計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)程度的提高，可提高早期數(shù)據(jù)傳送和讀取的速度，利用逐漸完善的網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)，可極快獲取更精確的資料，同時依托現(xiàn)代技術(shù)對資料進一步修改，加以剖析，提高公司決策有效性，進一步使集團公司內(nèi)部審計決策的合理化[2]。

許多企業(yè)分支機構(gòu)和項目不斷擴大，例如集團公司，高風險和高負債的性質(zhì)使它長期處于復雜環(huán)境。同時它將內(nèi)部審計的監(jiān)督職能實施得十分充沛，以此完善一級法人管理體制，隨后依據(jù)法律法規(guī)對內(nèi)部審計進行一整套改革，以集團公司內(nèi)部審計模式為例分析其現(xiàn)存的問題，同時選擇最合適的內(nèi)部審計模式，處理好問題，從而搜尋促進集團公司進一步發(fā)展的道路，保持公司業(yè)務發(fā)展穩(wěn)定，為集團公司今后的發(fā)展做好堅實的準備。

1 內(nèi)部審計模式

內(nèi)部審計組織有五種類型。內(nèi)部審計機構(gòu)隸屬于董事會模式；內(nèi)部審計機構(gòu)隸屬于監(jiān)事會模式；內(nèi)部審計機構(gòu)隸屬于總經(jīng)理模式；內(nèi)部審計機構(gòu)隸屬于財會部門模式和內(nèi)部審計機構(gòu)隸屬于審計委員會模式。

1.1 內(nèi)部審計機構(gòu)隸屬于審計委員會模式

設(shè)在行政系統(tǒng)，運行管理系統(tǒng)。該部門是內(nèi)部審計的最高層次、地位，是獨立性的組織，方便審計工作崗位單獨作戰(zhàn)。

1.2 內(nèi)部審計機構(gòu)隸屬于董事會模式

設(shè)在董事會。董事會是內(nèi)部審計系統(tǒng)里高層面、高地位、單獨工作能力很強的一種模式。它位于行政管理體制中。董事會內(nèi)部審計單位的缺點是它實施集體討論，任何事物都是董事會集體探討處理的，一般日常的工作很難快速解決。

1.3 內(nèi)部審計機構(gòu)隸屬于監(jiān)事會模式

設(shè)在監(jiān)事會。監(jiān)事會是一個高層面、權(quán)威大和獨立性強的機構(gòu)。內(nèi)部審計機構(gòu)設(shè)置在此弊端表現(xiàn)為在實際過程中雙方工作弄混或者受到忽視，達不到雙方預期的效果。

1.4 內(nèi)部審計機構(gòu)隸屬于總經(jīng)理模式

設(shè)在總經(jīng)理下。從屬總經(jīng)理的模式，內(nèi)部審計機構(gòu)的工作效率、地位、獨立性較低下。此模式的優(yōu)缺點是：有益于集團公司直接生產(chǎn)運營工作，但對監(jiān)督公司高層決定和經(jīng)濟行為作用極低。工作范圍也較窄，上限十分低。

1.5 內(nèi)部審計機構(gòu)隸屬于財會部門模式

設(shè)在財務部門。從屬財務部門內(nèi)部審計模式可以說是“三低”模式。該模式只能處理一些日常工作，且不可以直接對決策者負責，審計的目的達成率低下。

2 浦發(fā)銀行內(nèi)部審計模式

浦發(fā)銀行運用的是從屬于董事會內(nèi)部審計模式，它以董事會來實施股東大會決議職能，同時決定本行運行策略和總經(jīng)理的任職和免除。內(nèi)部審計機構(gòu)對董事會負責。浦發(fā)銀行于 2011 年初實施了整改，行內(nèi)就整改全局構(gòu)造、內(nèi)部各職分工、各單位主要工作等關(guān)鍵活動作出決定后，對應機構(gòu)對浦發(fā)銀行的治理模式實行微調(diào)細分，討論設(shè)計銀行整改的詳細實施工作，且安排實行。銀行的董事會成為第一領(lǐng)導人，由總行長組織和協(xié)調(diào)。首先，設(shè)立銀行的資產(chǎn)與經(jīng)營管理委員會，負責全行工作要務流程的總覽籌劃。撤回原本的經(jīng)營部門、經(jīng)營職能及員工返各原單位，統(tǒng)籌職能到集團銀行總部。其次，設(shè)立風險管理與關(guān)聯(lián)交易控制委員會，主要把控零售銀行部、個人信貸部、網(wǎng)絡(luò)銀行部、信用卡中心等關(guān)聯(lián)交易風險。然后，浦發(fā)銀行還設(shè)立了戰(zhàn)略委員會，對下設(shè)分行定期傳遞戰(zhàn)略實施決策，再由分行傳遞至各個支行，形成完整的組織體系。在資源配置方面，浦發(fā)銀行下設(shè)薪酬與考核委員會，依據(jù)各個目標和經(jīng)營成果分配到各大部，各大部再逐級向下細分到基層運營部門和個體。同時浦發(fā)銀行經(jīng)營費用的偏向需要逐級細分安排到基層經(jīng)營單位和個人，避免分配中每級大部分留取，浦發(fā)銀行各流通途徑內(nèi)部的資源分配、劃分、目標細解等，均是董事會負責調(diào)節(jié)確認。浦發(fā)銀行目前管理層構(gòu)架如圖1 所示。

圖1 浦發(fā)銀行管理層架構(gòu)圖

3 浦發(fā)銀行內(nèi)部審計模式的優(yōu)缺點

3.1 該模式優(yōu)點

浦發(fā)銀行選擇在董事會中設(shè)立內(nèi)部審計機構(gòu)，對銀行獨立性和內(nèi)部審計的地位有較好的保障，也使內(nèi)部審計十分便捷，既方便了它為客戶服務，也方便了治理，加快了工作效率。

面對自身龐大的集團組織，首先，該模式有利于維護浦發(fā)銀行內(nèi)部審計的權(quán)威性，有利于決策執(zhí)行的流暢性和靈活性，與過去相比，節(jié)省了復雜的“層層審計”的時間，節(jié)省時間對浦發(fā)銀行來說意味著更好的經(jīng)濟效益；從地位層面來講，董事會僅次于公司股東大會，內(nèi)部審計從屬于它可以最大限度發(fā)揮其職權(quán)作用，同時也保證了職權(quán)發(fā)揮的有效性（即權(quán)威）；從效率層面上來講，內(nèi)部審計直接從屬董事會，節(jié)省了上下級之間傳遞的時間，處于內(nèi)部組織的樞紐位置，可有效提升內(nèi)部審計運行速度，側(cè)面助推了公司日常工作的高效運行。

其次，在我國董事會成員與管理層成員高度重合的客觀背景下，浦發(fā)銀行選擇這種模式是為了避免自我審計和自我監(jiān)督的現(xiàn)象，內(nèi)部審計對接集團公司管理層，將審計者和被審計者相分離，完全符合審計獨立性原則。有利于高級管理層開展有效工作，有效避免了集團內(nèi)部以權(quán)謀私的現(xiàn)象，這也有效助推了公司內(nèi)部管理水平的進步。

再次，浦發(fā)銀行屬于金融業(yè)。從本質(zhì)上講，它具有高風險的內(nèi)在特征。董事會內(nèi)部審計組織模式呈現(xiàn)出高風險直接由集團內(nèi)部高層對接的特征，保證在集團運營的任何時段，能最快和最大程度對風險問題作出方案去應對，由此這種模式能保證公司運行的流利和穩(wěn)妥。在公司員工層面上來講，一個企業(yè)擁有堅實的風險應對機關(guān)，無疑給各層員工帶來了安全感和歸屬感，側(cè)面上有利于內(nèi)部人員體系的管理。

最后，該模式非常適用于當前大數(shù)據(jù)的時代背景，信息采集和傳輸速度快，與傳統(tǒng)的內(nèi)部審計相比，數(shù)字化的工作效率比以往的人工效率提高了數(shù)倍，從技術(shù)層面上來講，互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)引進集團內(nèi)部審計中去，無疑是質(zhì)的飛躍，運用技術(shù)使得內(nèi)部審計整體運行效率提高。

3.2 該模式缺點

雖然浦發(fā)銀行擁有龐大的集團優(yōu)勢，但由于在該模式下董事會不能在任何時候召開，就暴露出一系列缺陷。

首先是銀行整體結(jié)構(gòu)龐大，人員眾多，而董事會的召開具有不定性，導致對日常和定期的內(nèi)部審計工作缺乏指導和監(jiān)督，造成基層工作人員的懈怠。不管公司規(guī)章制度有多好，都會出現(xiàn)員工懈怠的問題，影響公司的整體積極性。

其次是浦發(fā)銀行屬于金融行業(yè)，日常內(nèi)外問題輸出頻繁，對風險管控要求嚴格。這種模式會導致雙方反饋問題和解決方案的溝通不及時、不充分。

再次，大數(shù)據(jù)背景下集團公司內(nèi)部運作需要高效率。這種模式如果長期發(fā)展下去，會導致問題的積累，甚至導致一些內(nèi)部審計系統(tǒng)的職能失靈，影響銀行的正常經(jīng)營。

最后，在大數(shù)據(jù)背景下，以往的內(nèi)部審計模式已不符合內(nèi)部審計運行的要求。浦發(fā)銀行之所以選擇董事會主導的內(nèi)部審計模式，是因為傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部審計模式獲取的信息質(zhì)量不高。內(nèi)部審計人員在收集重要信息時，缺乏渠道，導致審計結(jié)果不完整。

4 浦發(fā)銀行現(xiàn)有模式的對策及建議

浦發(fā)銀行應根據(jù)大集團企業(yè)類型，首先要堅持從屬于董事會的內(nèi)部審計模式，確保內(nèi)部審計機構(gòu)的權(quán)威性。

其次，針對內(nèi)部審計模式下董事會不能隨時召開董事會的問題，完善監(jiān)事會職能、相關(guān)獎懲制度和公司規(guī)章制度，要求管理者帶頭遵守制度，提高公司人員素質(zhì)。

然后，建立智能化內(nèi)部審計系統(tǒng)。企業(yè)應積極引進高端技術(shù)建設(shè)內(nèi)部審計信息平臺，確保其能夠全面覆蓋內(nèi)部審計工作，并基于平臺對各類信息進行分類、監(jiān)測和分析，提升內(nèi)部審計結(jié)果的真實性和精準性。借助高科技設(shè)備和內(nèi)部審計師自身積累的審計經(jīng)驗，依次搭建數(shù)據(jù)剖析標準，形成審計思路。這可以避免各種業(yè)務系統(tǒng)雙方的壁壘，為內(nèi)部審計供給科技力量和系統(tǒng)支撐。

最后，加大內(nèi)部審計工作者的培育力度。在大數(shù)據(jù)時代，不僅技術(shù)重要，人才也很重要，人才是企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)應重視內(nèi)部審計師，建立科學的評價和激勵機制，提高內(nèi)部審計師的準入門檻，招聘熟悉高新技術(shù)應用、具有審計經(jīng)驗的復合型人才。對教育水平和證書數(shù)量提出一些要求，并對傳統(tǒng)內(nèi)審員入職培訓提出一些要求，實行輪崗制，加強實際操作經(jīng)驗，優(yōu)化內(nèi)審員的知識結(jié)構(gòu)，從而形成多元化的審計隊伍。無論是企業(yè)還是內(nèi)部審計師，優(yōu)勝劣汰。

5 結(jié)論

結(jié)合對浦發(fā)銀行內(nèi)部審計的剖析，總結(jié)出內(nèi)部審計機構(gòu)是一個從屬于治理層的常設(shè)企業(yè)組織。要正確實施內(nèi)部審計系統(tǒng)的職能，第一要務要確定內(nèi)部審計目的。擴大內(nèi)部審計系統(tǒng)的職能范疇，集團公司必須依據(jù)本身的運營特征，探索內(nèi)部審計的重心。其次是要保證內(nèi)部審計機構(gòu)的獨立性，在集團內(nèi)部章程中去確定內(nèi)部審計機關(guān)的從屬關(guān)系和問責機制，去確定內(nèi)部審計機構(gòu)在集團內(nèi)部中的位置。最后，增大內(nèi)部審計工作者隊伍的培養(yǎng)力度。培育復合型人員，打造良好的內(nèi)部審計基礎(chǔ)，保證內(nèi)部審計運行質(zhì)量。

信息數(shù)據(jù)背景下，內(nèi)部審計目前應對著多重難題和奇遇。集團公司應該做的是運用大數(shù)據(jù)技術(shù)，盡可能地調(diào)整當前的內(nèi)部審計，從而保證審計的高效和精準，為集團公司供給有質(zhì)、有效的內(nèi)部審計工作。