黃嘉涵

(華東理工大學(xué)體育科學(xué)與工程學(xué)院 上海 200237)

《關(guān)于加快發(fā)展體育產(chǎn)業(yè)促進(jìn)體育消費(fèi)的若干意見(jiàn)》中提出2025年體育產(chǎn)業(yè)總規(guī)模超過(guò)5萬(wàn)億目標(biāo)[1]，在這一發(fā)展目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)下，大型體育場(chǎng)館的經(jīng)營(yíng)從公益屬性占主導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)樯鐣?huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益雙輪驅(qū)動(dòng)的發(fā)展格局。在經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的壓力下，場(chǎng)館的經(jīng)營(yíng)管理模式也發(fā)生了重大變化，傳統(tǒng)管理模式即使保證賽事活動(dòng)全年無(wú)休，場(chǎng)館經(jīng)營(yíng)仍然難以突破以場(chǎng)地租賃為主營(yíng)業(yè)務(wù)的收入瓶頸。面對(duì)場(chǎng)地利用低坪效的現(xiàn)狀，以贊助商為核心的大客戶(hù)服務(wù)模式正逐步被國(guó)內(nèi)大型體育場(chǎng)館接受和認(rèn)可，與大客戶(hù)建立長(zhǎng)期合作關(guān)系能夠保證穩(wěn)定且可觀的經(jīng)濟(jì)收入來(lái)源。該文從大客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)的角度切入，探討市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)的場(chǎng)館管理策略，以期為國(guó)內(nèi)大型體育場(chǎng)館轉(zhuǎn)型發(fā)展提供參考。

1 大型體育場(chǎng)館大客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)的內(nèi)涵

大客戶(hù)是指能夠長(zhǎng)期為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和盈利貢獻(xiàn)帶來(lái)巨大收益的關(guān)鍵客戶(hù)[2]。大客戶(hù)的定義并非僅從客戶(hù)公司自身實(shí)力、體量、規(guī)模的角度出發(fā)[3]，而更多是從為場(chǎng)館帶來(lái)的資金、影響力等各項(xiàng)資源的貢獻(xiàn)綜合考量。

隨著場(chǎng)館客戶(hù)關(guān)系戰(zhàn)略的不斷推進(jìn)，大客戶(hù)在企業(yè)中的受重視程度日益提升[4]。在場(chǎng)館經(jīng)營(yíng)中的大客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)，是指場(chǎng)館借助大型活動(dòng)載體的優(yōu)勢(shì)，以買(mǎi)方的需求為出發(fā)點(diǎn)，為大客戶(hù)提供品牌露出、營(yíng)銷(xiāo)宣傳等差異化、定制化產(chǎn)品及服務(wù)，從而換取客戶(hù)價(jià)值和資源，達(dá)成長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作關(guān)系的管理辦法。場(chǎng)館與大客戶(hù)的關(guān)系通常從簡(jiǎn)單的交易關(guān)系開(kāi)始，隨著雙方利益輸送的頻次升高，價(jià)值互換的總量不斷提升，強(qiáng)化場(chǎng)館經(jīng)營(yíng)者和服務(wù)購(gòu)買(mǎi)者的互動(dòng)關(guān)系，使其由原先的交易關(guān)系逐漸轉(zhuǎn)向互融共促的協(xié)作關(guān)系。

對(duì)于場(chǎng)館經(jīng)營(yíng)者而言，服務(wù)的對(duì)象包括政府、活動(dòng)主辦方、贊助商、大眾消費(fèi)者等[5]，而符合大客戶(hù)條件的往往是贊助商這類(lèi)具有雄厚資源且與場(chǎng)館目標(biāo)方向一致的大型企業(yè)。Millman T將大客戶(hù)關(guān)系分為6個(gè)發(fā)展階段，即潛在大客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)、初期大客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)、中期大客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)、合作伙伴關(guān)系、協(xié)同發(fā)展關(guān)系、解除合約[6]。對(duì)于場(chǎng)館潛在客戶(hù)的甄別至關(guān)重要，能夠有效避免無(wú)謂的浪費(fèi)性投資；在大客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)初期和中期不斷擴(kuò)展業(yè)務(wù)交往，對(duì)買(mǎi)方的需求做出服務(wù)調(diào)整，滿足進(jìn)階的深度定制服務(wù)；隨著合作的深入，買(mǎi)賣(mài)雙方聯(lián)合處理問(wèn)題的現(xiàn)象越來(lái)越普遍，信息交換愈加頻繁，在利益最大化驅(qū)使下達(dá)成戰(zhàn)略合作關(guān)系；長(zhǎng)期關(guān)系維持到一定程度時(shí)，根據(jù)邊際效益遞減規(guī)律，在雙方意見(jiàn)達(dá)成一致的情況下合作關(guān)系解除，以追求下一階段的經(jīng)濟(jì)利益。

2 國(guó)外大型體育場(chǎng)館大客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)現(xiàn)狀

2.1 冠名贊助商

2.1.1 冠名贊助費(fèi)用可觀

冠名贊助商作為大型體育場(chǎng)館最重要的客戶(hù)，其為場(chǎng)館帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)收入往往能夠占到場(chǎng)館總收入的20%～30%。冠名贊助商借助體育場(chǎng)館多梯度的賽事活動(dòng)曝光度和大眾體育設(shè)施吸引的群眾體育流量，為其提升品牌影響力。坐落于紐約市皇后區(qū)的花旗球場(chǎng)是一座于2009年竣工的棒球體育場(chǎng)，這座耗資8.5億美元的球場(chǎng)因其優(yōu)越的地理位置和作為美國(guó)職業(yè)棒球隊(duì)紐約大都會(huì)的主場(chǎng)優(yōu)勢(shì)[7]，獲得花旗銀行每年2000萬(wàn)美金的冠名贊助費(fèi)，創(chuàng)下目前大型體育場(chǎng)館冠名費(fèi)的記錄。

2.1.2 冠名收入長(zhǎng)期穩(wěn)定

冠名商傾向于與尚未形成廣泛影響力的新場(chǎng)館簽訂協(xié)議，通常而言，場(chǎng)館的名字一旦確定往往將會(huì)沿用較長(zhǎng)一段時(shí)間，大眾對(duì)場(chǎng)館的新名稱(chēng)需要2～3年的適應(yīng)期。因此，除了違約或不可抗力的影響，場(chǎng)館的名稱(chēng)不會(huì)頻繁更改，大多數(shù)體育場(chǎng)館的冠名合同期限在10年以上，如花旗銀行和花旗球場(chǎng)的冠名合作長(zhǎng)達(dá)20年（見(jiàn)表1）。

表1 場(chǎng)館冠名時(shí)長(zhǎng)一覽表

2.1.3 冠名場(chǎng)館數(shù)量眾多

依托大型體育賽事，贊助商借助場(chǎng)館辦賽時(shí)數(shù)以?xún)|計(jì)的媒體曝光機(jī)會(huì)，為品牌帶來(lái)積極向上的正面影響。美國(guó)作為傳統(tǒng)體育強(qiáng)國(guó)，體育產(chǎn)業(yè)發(fā)展較為深遠(yuǎn)，有冠名贊助的體育場(chǎng)館多達(dá)395所，包括棒球場(chǎng)、足球場(chǎng)、曲棍球場(chǎng)、綜合體育館等。其他西方國(guó)家同樣具有大量的冠名體育場(chǎng)館，如加拿大45所、英國(guó)42所、日本40所、瑞典25所等（見(jiàn)表2）[8]。

表2 各國(guó)場(chǎng)館冠名情況

2.2 合作贊助商

除冠名贊助商外，場(chǎng)館的大客戶(hù)還包括能夠與場(chǎng)館業(yè)務(wù)相結(jié)合的合作贊助商。國(guó)外場(chǎng)館對(duì)非冠名贊助商的稱(chēng)呼不盡相同，如合作伙伴、簽名贊助商、鉆石贊助商等，但服務(wù)和合作的方式相似，都是借助場(chǎng)館業(yè)態(tài)豐富的優(yōu)勢(shì)，為贊助商打開(kāi)新的營(yíng)銷(xiāo)渠道，讓產(chǎn)品與賽事活動(dòng)或體育鍛煉綁定，潛移默化地使消費(fèi)者支持和認(rèn)同其產(chǎn)品或服務(wù)，同時(shí)滿足觀眾高品質(zhì)消費(fèi)的需求。

2.2.1 金融類(lèi)贊助商

金融機(jī)構(gòu)與體育場(chǎng)館的合作較為普遍，場(chǎng)館前期建設(shè)需要大量的資金投入，金融機(jī)構(gòu)能夠?yàn)閳?chǎng)館融資提供扶持平臺(tái)，同時(shí)金融機(jī)構(gòu)的社會(huì)影響力能夠支撐場(chǎng)館品牌和美譽(yù)度，幫助場(chǎng)館快速得到民眾認(rèn)可。以美國(guó)麥迪遜廣場(chǎng)花園公司為例，其與摩根大通進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)130余年的多平臺(tái)深度合作，從1887年的融資開(kāi)始，摩根大通一直為麥迪遜廣場(chǎng)花園進(jìn)行品牌背書(shū)，同時(shí)提供資金支持和頂級(jí)品牌的知名度，麥迪遜廣場(chǎng)花園也為持有摩根大通信用卡的用戶(hù)提供獨(dú)家的消費(fèi)便利和優(yōu)惠。

2.2.2 餐飲類(lèi)贊助商

大型體育場(chǎng)館與餐飲密不可分，觀眾觀看球賽時(shí)進(jìn)行餐飲消費(fèi)的意愿普遍升高，檔口和餐廳的入駐在豐富場(chǎng)館業(yè)態(tài)的同時(shí)，滿足了消費(fèi)者對(duì)飲食的需求，從平民飲料到高端的餐廳，不同價(jià)格區(qū)間的餐飲店正好對(duì)應(yīng)購(gòu)買(mǎi)不同坐席的觀眾，即不同消費(fèi)層級(jí)的人群。例如，麥迪遜廣場(chǎng)花園的8層大廳為百事可樂(lè)專(zhuān)門(mén)開(kāi)辟了屬于百事可樂(lè)忠實(shí)客戶(hù)的公共聚會(huì)區(qū)域，球迷可以邊飲用百事旗下的飲料，邊談?wù)摫荣惽闆r。將餐飲品牌與場(chǎng)館承辦過(guò)的比賽相融合，能夠在消費(fèi)者心中形成餐飲品牌和體育賽事的自動(dòng)配對(duì)，更加提升品牌認(rèn)可度。例如，花園中的Bud Light區(qū)為百威定制了專(zhuān)屬的虛擬現(xiàn)實(shí)影像、球隊(duì)歷史霓虹燈以及強(qiáng)調(diào)球隊(duì)歷史和球迷故事的壁畫(huà)。除此以外，還有科杜斯銀行中心（Qudos Bank Arena）與可口可樂(lè)合作、SSE Hydro中心和喜力啤酒合作等。

2.2.3 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能夠?yàn)閳?chǎng)館帶來(lái)線上平臺(tái)的流量引導(dǎo)，為賽事活動(dòng)預(yù)熱、推廣造勢(shì)。例如，Deezer、Spotify等音樂(lè)播放器與體育場(chǎng)館合作，在舉辦大型演唱會(huì)時(shí)線上與線下形成聯(lián)動(dòng)，讓更多的用戶(hù)了解演出資訊和動(dòng)態(tài)，擴(kuò)大演出在大眾層面的影響?；ヂ?lián)網(wǎng)中的電子游戲企業(yè)和俱樂(lè)部同樣與場(chǎng)館密不可分，作為電子競(jìng)技比賽的承辦載體，場(chǎng)館一旦成為某項(xiàng)全球性的電競(jìng)賽事舉辦地或電競(jìng)隊(duì)伍的主場(chǎng)，其帶來(lái)的粉絲效應(yīng)將進(jìn)一步擴(kuò)大場(chǎng)館的品牌影響力。

2.2.4 汽車(chē)類(lèi)贊助商

汽車(chē)集團(tuán)公司與大型體育場(chǎng)館的合作屢見(jiàn)不鮮，尤其是主打高端的豪華汽車(chē)品牌，通過(guò)為包廂貴賓提供專(zhuān)屬的汽車(chē)接送服務(wù)，讓場(chǎng)館最具消費(fèi)能力的顧客近距離感受汽車(chē)的行駛品質(zhì)，拉近品牌與顧客的距離，給予顧客身臨其境的沉浸式營(yíng)銷(xiāo)體驗(yàn)。例如，法國(guó)巴黎的雅高酒店中心（AccorHotels Arena）與奧迪汽車(chē)合作、麥迪遜廣場(chǎng)花園與雷克薩斯合作，為貴賓提供接送服務(wù)。

2.2.5 電信類(lèi)贊助商

隨著5G技術(shù)的不斷推廣，“5G場(chǎng)館”的稱(chēng)號(hào)成為最為炙手可熱的名片，已然成為全球范圍內(nèi)大型體育場(chǎng)館下一階段的發(fā)展目標(biāo)。針對(duì)人員密集型公共空間難以保證網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定的困境，觀眾的線上社交與分享的需求得到滿足將極大程度地提高觀賽體驗(yàn)[9]。場(chǎng)館與電信企業(yè)的合作能夠有助于這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，如沃達(dá)豐與SSE Hydro中心達(dá)成合作伙伴關(guān)系，將5G和物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)運(yùn)用到智慧化場(chǎng)館建設(shè)中，以提高顧客觀賽體驗(yàn)。

3 國(guó)外大型體育場(chǎng)館大客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)啟示

3.1 培養(yǎng)“場(chǎng)館保障+市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)型”人才

體育事業(yè)向產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)型之前，我國(guó)大型體育場(chǎng)館主要由政府事業(yè)單位管理，由于當(dāng)時(shí)體育的事業(yè)屬性，體育場(chǎng)館往往以公共服務(wù)的形式，以低廉的價(jià)格和場(chǎng)地租賃等低效服務(wù)面向大眾，對(duì)于經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核沒(méi)有得到充分的重視，因此培養(yǎng)了大批以場(chǎng)館保障類(lèi)為主的服務(wù)人員。

在“政府建，企業(yè)管”的大環(huán)境下，現(xiàn)在的體育場(chǎng)館孕育出以盈利為目的的新興運(yùn)營(yíng)模式，以實(shí)現(xiàn)體育場(chǎng)館的自我造血功能，提升場(chǎng)地坪效，提高場(chǎng)館利用率。面對(duì)更加錯(cuò)綜復(fù)雜的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和營(yíng)銷(xiāo)需求，昔日的場(chǎng)館保障人員無(wú)法滿足新需求，專(zhuān)業(yè)化市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍建設(shè)迫在眉睫，與大客戶(hù)的溝通能力和談判技巧亟待培養(yǎng)和灌輸。通過(guò)引進(jìn)具備體育專(zhuān)業(yè)知識(shí)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人才，同時(shí)對(duì)原有的保障人才進(jìn)行培訓(xùn)轉(zhuǎn)型，配套多維度的績(jī)效考核激勵(lì)機(jī)制，辨才識(shí)才，打造一支專(zhuān)業(yè)化、國(guó)際化的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人才隊(duì)伍，幫助場(chǎng)館完成從公共服務(wù)為主導(dǎo)到公益與盈利相結(jié)合的轉(zhuǎn)型升級(jí)。

3.2 高端賽事無(wú)休，保證場(chǎng)館流量

在與大客戶(hù)洽談的過(guò)程中，場(chǎng)館的自身優(yōu)勢(shì)在于能夠提供數(shù)量龐大的線下客流量，以及媒體轉(zhuǎn)播流量帶來(lái)的品牌曝光機(jī)會(huì)。對(duì)于贊助商而言，一所保證高品質(zhì)賽事全年無(wú)休的體育場(chǎng)館是對(duì)贊助商權(quán)益最有力的保障，贊助商能夠借此拓客機(jī)會(huì)推廣新產(chǎn)品，并將場(chǎng)館的忠實(shí)客戶(hù)部分轉(zhuǎn)化為贊助商品牌的忠誠(chéng)客戶(hù)，保證大流量的高消費(fèi)群體持續(xù)高頻地光臨場(chǎng)館并產(chǎn)生消費(fèi)行為，能夠使場(chǎng)館具備更高的價(jià)值。

場(chǎng)館經(jīng)營(yíng)時(shí)對(duì)客戶(hù)群體的有效流量進(jìn)行較為詳細(xì)的統(tǒng)計(jì)，如巴克萊中心、朗盛體育館等大型場(chǎng)館年均客流量均可達(dá)到450萬(wàn)人次。借助智能場(chǎng)館的數(shù)字互聯(lián)技術(shù)計(jì)算線下人流量的走向，同時(shí)收集新媒體平臺(tái)訂閱用戶(hù)的分布、偏好數(shù)據(jù)，分析場(chǎng)館消費(fèi)者的消費(fèi)行為和習(xí)慣并形成用戶(hù)畫(huà)像，對(duì)于大客戶(hù)的廣告實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)投放，提高營(yíng)銷(xiāo)的觸達(dá)效率。

3.3 法律合同規(guī)范，條目款項(xiàng)清晰

目前，場(chǎng)館與大客戶(hù)簽訂合同往往傾向于粗條框的款項(xiàng)，對(duì)于具體服務(wù)的項(xiàng)目、時(shí)間節(jié)點(diǎn)等較為模糊，容易引發(fā)合同糾紛。在草擬合同時(shí)，可購(gòu)買(mǎi)外包服務(wù)，由專(zhuān)業(yè)的律師事務(wù)所進(jìn)行起草或?qū)彶?，提前?guī)避合同風(fēng)險(xiǎn)。場(chǎng)館方需要掌握對(duì)象的主體資格，以防止冒名頂替的欺詐行為，減少交易風(fēng)險(xiǎn)。保證合同嚴(yán)謹(jǐn)，對(duì)時(shí)間節(jié)點(diǎn)的界定必須足夠精確，同時(shí)要引起對(duì)違約條款的重視。當(dāng)場(chǎng)館遇到突發(fā)事件時(shí)，合同中對(duì)于場(chǎng)館權(quán)益的保護(hù)能夠起到一定降低風(fēng)險(xiǎn)的效果，如2020年突如其來(lái)的新冠肺炎疫情使得很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)全國(guó)體育場(chǎng)館無(wú)法正常營(yíng)業(yè)，一份對(duì)不可抗力沒(méi)有作出明確規(guī)定的合同必然會(huì)因場(chǎng)館方未履行合同義務(wù)，導(dǎo)致場(chǎng)館方和大客戶(hù)為利益互相“扯皮”，無(wú)謂消耗大量人力、物力；相反，事前工作考慮充分，草擬一份界定清晰的合同能夠盡可能降低場(chǎng)館損失。

3.4 開(kāi)發(fā)商業(yè)資源，拓展大客戶(hù)權(quán)益

強(qiáng)調(diào)“以體為主，多元經(jīng)營(yíng)”的場(chǎng)館發(fā)展格局，開(kāi)發(fā)場(chǎng)館服務(wù)配套的商業(yè)資源?？山梃b國(guó)外經(jīng)驗(yàn)與飲料公司合作，在場(chǎng)間休息期間為觀眾提供餐飲服務(wù)，為大客戶(hù)提供餐飲檔口或店鋪，也可引入共享外賣(mài)柜或其他智慧化送餐設(shè)備，減少人員擁擠，提高消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)體驗(yàn)，同時(shí)提高供餐效率和商品銷(xiāo)量。

統(tǒng)籌規(guī)劃場(chǎng)館廣告陣地，為大客戶(hù)設(shè)立專(zhuān)用的宣傳點(diǎn)位，設(shè)計(jì)廣告位數(shù)量、尺寸、種類(lèi)和布點(diǎn)，保證贊助商廣告的露出權(quán)益。在合法合規(guī)的前提下，設(shè)計(jì)大客戶(hù)權(quán)益方案時(shí)場(chǎng)館方應(yīng)該為贊助商爭(zhēng)取更多的品牌露出機(jī)會(huì)，包括舉辦大型活動(dòng)的場(chǎng)租優(yōu)惠、定制化的包廂、椅背標(biāo)識(shí)、冠名的出入口、環(huán)廊等，在向大客戶(hù)銷(xiāo)售的過(guò)程中，這些定制化的權(quán)益將會(huì)明碼標(biāo)價(jià)出售給贊助商，可以借助整合營(yíng)銷(xiāo)，將服務(wù)打包出售，降低廣告位的閑置率，進(jìn)而提高收益。

3.5 線上線下協(xié)同，助力營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)

對(duì)于與場(chǎng)館簽署合作協(xié)議的大客戶(hù)往往會(huì)提出減免商戶(hù)租金，用店鋪收益與場(chǎng)館方分成的合作模式以保證自身收益與場(chǎng)館收益掛鉤。場(chǎng)館可通過(guò)線下客流的合理引導(dǎo)以有效提高顧客的進(jìn)店率，如廣告設(shè)置、商業(yè)店鋪的路牌引導(dǎo)等。除了場(chǎng)館內(nèi)部關(guān)于線下零售店的廣告和商業(yè)引導(dǎo)標(biāo)牌外，線上新媒體平臺(tái)的推廣也至關(guān)重要，作為大型賽事的舉辦地、群眾體育大型健身場(chǎng)所，官方號(hào)的關(guān)注人數(shù)頗具規(guī)模，利用線上平臺(tái)流量，通過(guò)撰寫(xiě)推文、轉(zhuǎn)發(fā)贊助商微博等方式對(duì)大客戶(hù)產(chǎn)品進(jìn)行宣傳推廣，實(shí)現(xiàn)場(chǎng)館流量向贊助商流量的引流和轉(zhuǎn)化。

4 結(jié)語(yǔ)

通過(guò)對(duì)國(guó)外大型體育場(chǎng)館的大客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)研究發(fā)現(xiàn)，無(wú)論是數(shù)量、贊助費(fèi)還是收入穩(wěn)定性方面，大客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)策略為場(chǎng)館帶來(lái)的創(chuàng)收能力都起著不容忽視的作用。我國(guó)在場(chǎng)館運(yùn)營(yíng)方面可以借鑒外國(guó)體育場(chǎng)館的成功經(jīng)驗(yàn)，從培養(yǎng)符合中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境的復(fù)合型營(yíng)銷(xiāo)人才開(kāi)始，將場(chǎng)館運(yùn)營(yíng)產(chǎn)業(yè)化，在保證承辦國(guó)際賽事和頂尖國(guó)內(nèi)賽事的同時(shí)，不斷開(kāi)發(fā)場(chǎng)館無(wú)形資產(chǎn)，擴(kuò)展大客戶(hù)的權(quán)益范圍，用權(quán)益換取場(chǎng)館營(yíng)業(yè)收益，進(jìn)一步提高場(chǎng)館的盈利能力，以更高品質(zhì)的服務(wù)回饋大眾消費(fèi)者，以此達(dá)到同步服務(wù)好大客戶(hù)和大眾消費(fèi)者的目的，形成上下游兼顧的可持續(xù)發(fā)展格局。