何伊凡

每一位企業(yè)家會被觀察和評判，不過，批評柳傳志似乎成了一件特別流行的事。

這其中的悖論在于，柳在企業(yè)界口碑頗好。他對傳統(tǒng)儒家價值觀心存敬畏，例如孝道，誠信及謙虛。他有極佳的溝通界面，聽任何人講話都眼神聚焦，極度專注，最討厭遲到和交流時看手機。不管比他年長還是年少的企業(yè)家，都愿意尊他為兄，他也曾是多個企業(yè)家組織的靈魂人物。如果以資產(chǎn)論，他在中國企業(yè)家中連前50名也排不進去，如果以輩份論，與他同時代的企業(yè)家有任正非、宗慶后、張瑞敏等?？杀人挥械娜藳]有他挨罵多，和他一樣有影響力的人也沒有他挨罵多。

而且他挨罵的層次很豐富。退休前挨罵，退休后也挨罵；和他有關(guān)的事會挨罵，如聯(lián)想控股的業(yè)績，和他無關(guān)的事也會挨罵，2011年他已卸任聯(lián)想集團董事局主席，但每逢集團有事，外界常把他和楊元慶拉在一起罵；他因為歷史挨罵，如拐大彎的改制策略，他也因為現(xiàn)實挨罵，如所謂的“柳氏控制了某某行業(yè)”；發(fā)展遇到挫折時，有人會覺得證明了柳“貿(mào)工技”路線貽害無窮，略有起色時，又有人覺得不過是“資本家”的勝利。

在此僅從敘事角度分析，圍繞柳傳志的敘事回路是怎樣形成的。企業(yè)家敘事是我一直研究的課題，再次強調(diào)，敘事與品牌、公關(guān)不同，它不由敘事主角自己掌控，而來自多種合力。在碎片化的時代，公司價值建構(gòu)于敘事之上，沒有敘事支撐的企業(yè)和企業(yè)家即無靈魂又不可信，敘事可以轉(zhuǎn)化為業(yè)績，也可以轉(zhuǎn)化為負資產(chǎn)，要成就或摧毀一個人，都可以從敘事開始。

發(fā)生在柳傳志身上的撕裂實屬罕見，諾貝爾經(jīng)濟學獎得主羅伯特.希勒在《敘事經(jīng)濟學》中提出了一個看起來殘酷的理論：真相很重要，但前提是它得顯而易見才行，這是真相往往不足以阻止虛假敘事的重要原因。

例如1990年代中期，關(guān)于用什么樣的助理，柳傳志曾和四通集團創(chuàng)始人段永基還私下有過一番討論。柳的看法是，最基本的要求是嘴嚴，另外要是男的，出差去哪都方便。最后一點，也是他特別在意的一點，不能利用身份和資源為個人謀利益。

那現(xiàn)在問題來了，假設(shè)有人問：段永基能給你證明嘛？就算能證明，你在此之前不是也用過女秘書？或者說，一個人在聯(lián)想工作了三十年多年，給你做過半年多秘書，算不算一日為秘書，終身為秘書？

任何一個質(zhì)疑，解釋起來，還真需要一篇論文。

01自我敘事

在柳傳志的自我敘事中，他是個謹慎、常懷戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢之心的人，又極為求實，底線明確，不說假話。

這種態(tài)度是柳從1984年創(chuàng)業(yè)以來沉淀下來的智慧。年輕一代的創(chuàng)業(yè)者，戰(zhàn)略與能力之間會出現(xiàn)錯配，常有十口鍋七個蓋子的情況， 柳則說自己會為十口鍋留十一個蓋?！拔疫@兒錢一定得游刃有余，絕不能繃得很緊，如果不留余地的話，我會壓力會很大?！彼脑瓌t是要有備量，他經(jīng)歷過變化，很多公司都受到了沖擊，“我們還算富余，地主家有余糧”。

柳傳志曾探討過關(guān)于“勇敢”的話題，“勇敢？我從來不覺得自己勇敢，我覺得我慫的不得了，最軟弱了，還勇敢什么呀?！?/p>

2001年聯(lián)想IT業(yè)務如日中天，柳傳志卻要轉(zhuǎn)身進入投資。在這一年4月20日，聯(lián)想分拆為“聯(lián)想集團”和“神州數(shù)碼”兩家公司，楊元慶出任“聯(lián)想集團”總裁，郭為出任“神州數(shù)碼”總裁，關(guān)于這段歷史，多有記錄，認為柳主要是為了解決接班難題，讓楊元慶執(zhí)掌聯(lián)想集團，負責PC業(yè)務；郭為執(zhí)掌神州數(shù)碼，專營代理和軟件業(yè)務，容易被忽略的另一個背景是柳傳志居安思危的心態(tài)。其實柳出發(fā)點之一，就是加強企業(yè)的抗風險能力，特別是面對高科技領(lǐng)域的不確定性，不要把雞蛋放進一個籃子。

柳傳志善于用直白、形象甚至有點土的掉渣的語言來講管理問題，如“選馬不如賽馬”、“納鞋底”、“跳出畫面看畫”等，其中很多都與謹慎相關(guān)。如擰桌腿理論，一次不要把四條腿全擰緊，這樣便于調(diào)整；如“吃著碗里的看著鍋里的種著地里的”，如“瞄著打不要蒙著打”。尤為體現(xiàn)他謹慎之心的是聯(lián)想極為重視的復盤理論， 1990年代末，他讀曾國藩的傳記，書中提到曾國藩有一個習慣，就是做完一件大事之后，點一炷香，把整個過程細細地想一遍，柳傳志感覺這種做法很符合自己的思考方法，而且簡單有效，由此把圍棋中“復盤”一詞用于企業(yè)管理，并將之衍生出一系列方法論。

聯(lián)想控股剛成立，柳傳志沒做過投資，領(lǐng)軍人物朱立南做投資也是新手，學習的方法就是復盤，每個投資項目清算都會有長長的業(yè)務報告。最開始連可復盤案例都沒有，最現(xiàn)實的方法就是解剖聯(lián)想，于是把聯(lián)想歷史上所有差強人意的業(yè)務，都作為學習案例全面復盤。后來每投一家公司就開始琢磨，到底哪里好哪里壞，有的“反思回憶錄”厚達十幾厘米。

“復盤之祖”曾國藩也以謹慎出名，未思勝，常思敗，才立于不敗之地。以復盤為工具的不止是聯(lián)想系，多家世界500強公司都在用，但早期最能將復盤精神落到實處，而且反復強調(diào)其重要性的還是聯(lián)想，這是柳傳志個人精神的投射——謹慎之人才會從后視鏡中看未來，而復盤的精髓就是質(zhì)疑與反思，從梳理最初目標開始一路刨根問底，探究導致結(jié)果與目標之間差異的根本原因，然后總結(jié)和體會，來避免在同一塊石頭上反復跌倒。

柳曾經(jīng)講過這樣一個故事：1980年代末聯(lián)想辦過一個養(yǎng)豬場，當時國家正在物價闖關(guān)，豬肉價格飛漲，他就特別擔心員工挨餓，吃不著肉，因為他自己是從小餓怕了，于是拿了10萬塊錢，讓一個山東的員工在當?shù)剞k了一個養(yǎng)豬場，后來這招還沒用上，物價很快回穩(wěn)了，到1992年養(yǎng)豬場就取消了，這個細節(jié)反映出他“穩(wěn)健”的做事風格。

可柳并非一味小心謹慎，在需要做決斷的時刻，他體現(xiàn)出超越常人的勇氣。特別是創(chuàng)業(yè)之初，他經(jīng)常會有“一籃子雞蛋全賭上”的動作。他認為創(chuàng)業(yè)者沒有孤注一擲的勁頭也不行，有了一個方向后，一定會把全部籌碼都壓上，如聯(lián)想集團2004年收購IBM的PC業(yè)務。在面對沖突時，他前期可能會多次忍讓，但若忍無可忍，則不乏雷霆手段，如倪光南的出局和孫宏斌入獄。

創(chuàng)業(yè)之初，聯(lián)想每年都要遭遇幾次要死要活的大事。柳的謹慎與果敢，建立在他對大局的判斷和對本質(zhì)的把握上。

一個人的自我敘事，也體現(xiàn)在他欣賞哪些人。柳傳志認為石藥集團董事長蔡東晨是真正具有實業(yè)家精神的人。有一次柳傳志和他們開座談會，當時各種生產(chǎn)要素都在上漲，人民幣匯率也在變化，蔡東晨發(fā)現(xiàn)苗頭不對，堅決轉(zhuǎn)型，而有的企業(yè)則因為沒有能力改變，最后困死在原地。

柳傳志由此將蔡東晨稱為“老虎”，堅毅果敢，精力充沛，從不抱怨，這是柳最看重的企業(yè)家特質(zhì)。

他也很看重孫宏斌，孫的崛起是他刻意栽培的結(jié)果，當時在內(nèi)部新老沖突之中，他明確站在年輕人一邊，還為孫宏斌搬走過路上的障礙。但柳又有不可觸碰的底線思維，在孫過界后將之打落谷底。他曾告訴我，孫宏斌有三個最大優(yōu)點：第一點有極強的上進心，不是一般的強，是極強。第二，有非常強的堅韌性，打倒了再爬起來，這很了不起，第三有一眼看到底的能力，能判斷一件事做與不做的關(guān)鍵在哪兒。

柳傳志覺得，民營企業(yè)家五彩繽紛，有人愿意沖，有人保守點，都應該支持，但沖的時候你別踩了底線，“這事咱們一定要說清楚”。

柳傳志和任正非一樣，都是在40歲之后中年創(chuàng)業(yè)，價值觀穩(wěn)定，敘事風格也相對簡單清晰。然而，理解這種簡單清晰，需要放在商業(yè)史的背景中。

02敘事的變形

讓柳傳志反復挨罵的事，集中在如下幾點：柳倪之爭以及由此引發(fā)的“貿(mào)工技”與“技工貿(mào)”之辯，孫宏斌事件、股權(quán)改制、5G投票事件等，在這些問題上，敘事走向了不同方向，而在傳播率極高的流行敘事中，柳的謹慎，成了保守，柳的求實，成了犬儒，柳的果敢，成了狠辣，柳對大局的判斷和對本質(zhì)的把握，成了權(quán)謀之術(shù)。

如果耐心分析，會發(fā)現(xiàn)這些陳年舊事往往經(jīng)過了改頭換面，又引發(fā)對柳傳志當下的評價。

如關(guān)于柳倪之爭，在1994年春夏之交，國內(nèi)曾掀起了一波關(guān)于是否應該發(fā)展集成電路，擁有自己“中國芯”的討論。聯(lián)想內(nèi)部所謂“科學家”與“企業(yè)家”之間的分歧，就在此時激化。倪光南主導下，聯(lián)想準備與復旦大學和長江計算機公司合資建立“聯(lián)海微電子設(shè)計中心”，目標就是生產(chǎn)計算機專用芯片，據(jù)說柳傳志也曾組織團隊反復調(diào)研，但他最終在6月份否認了此方案。

我們說過柳即謹慎，也不乏膽色，他早期常說的一句話是“你要想做西裝，要先從扎鞋墊做褲衩開始做起”。從他的角度看，聯(lián)想若當時進入芯片，哪里是從鞋墊跳到西裝，簡直是直接跳到了晚禮服。有人說聯(lián)想集團很早就開發(fā)芯片，只是后來中斷了，這并不準確。因為那只是漢卡的專用芯片，只有局部功能，集成密度沒有通用芯片那么高。到1994年，聯(lián)想把漢卡里邊一大部分的硬件，做成了一個門陣列，也就是微縮的大芯片。

倪光南從更長遠、積極的視角，希望聯(lián)想能投入這場“中國芯”的宏大敘事，可對柳傳志而言，產(chǎn)業(yè)報國是聯(lián)想愿景，但芯片不同于漢卡，需要壓上聯(lián)想一針一線積累的家底。他深知所有人都可以為過程鼓掌，但只有創(chuàng)業(yè)者本人要為結(jié)果埋單，自己不能允許公司進行一場贏率不大的冒險。

商業(yè)本質(zhì)是一場暴力美學，任何不關(guān)核心業(yè)務的事情必須暴力撲殺，任何建設(shè)核心競爭力的投入必須暴力下注。暴力的一個前提是敢于把特定階段非核心的一切都扔掉，將所有的能力鋪在最小的點，產(chǎn)生最大的壓強，這就是“取舍”。對一位創(chuàng)業(yè)者而言，特別在創(chuàng)業(yè)早期，早晨起床時或許心懷改變世界的愿景，晚上睡覺前最鬧心的還是現(xiàn)金流別斷。

如何找到自己的暴力下注點？所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、可調(diào)配的資源、所面對的市場變量很多，實在難以一刀切。馬云如果當年不是先發(fā)展中供系鐵軍，出手就建“達摩院”，早就沒有阿里巴巴。華為如果不是三十年來追隨式創(chuàng)新加連續(xù)型創(chuàng)新，也無法顛覆通信產(chǎn)業(yè)傳統(tǒng)格局。柳傳志與聯(lián)想曾因這段歷史頗受批評，可時空平移，如果走“技工貿(mào)”的道路是否為聯(lián)想當時的最佳下注點？企業(yè)家領(lǐng)導還是科學家領(lǐng)導，能帶領(lǐng)公司走的更遠？都值得商榷。

再如孫宏斌事件，兩位主角自己已一笑泯恩仇，現(xiàn)在還常有私人交往?！白窔⑴褜ⅰ钡墓适虏⒉恍迈r，任正非也曾在公司內(nèi)部成立“打港辦”，對愛徒李一男的港灣窮追猛打，直至兼并。

至于產(chǎn)權(quán)改制，它影響企業(yè)的永續(xù)發(fā)展，2000年前后，中國改革開放史上的“經(jīng)理人激勵難題”集中爆發(fā)，一些事實意義上的創(chuàng)業(yè)者，無法正當獲取“股權(quán)”激勵。很多人通過曲線MBO鋌而走險，以致鋃鐺入獄。這固然與當時體制缺陷有關(guān)，也與企業(yè)家對企業(yè)做大后帶來的公司法人治理結(jié)構(gòu)、獨立董事制度以及中小股東利益等對權(quán)力制度性限制不敏感，還停留在創(chuàng)業(yè)初期自由王國的迷夢中，只看到制度漏洞，忽略了漏洞中的殺機。

產(chǎn)權(quán)不清晰，即便狂奔時不會成為掣肘，交接班時也容易爆發(fā)，因此必須提前排雷。出生于1951年的王石，自2001年就將總經(jīng)理職位交給郁亮，可因為萬科遺留下的股權(quán)分散缺陷，引發(fā)了持續(xù)三年的“萬科寶能股權(quán)大戰(zhàn)”。王石再次披甲上陣，直到2017年6月30日才正式辭任萬科董事會主席，真正退休。

圍繞格力電器的股權(quán)之爭，董事長董明珠鏖戰(zhàn)多年，直到2019年引入了高瓴資本，才完成混改。

柳傳志解決這道難題時沒有任何參照系，他采取了特有的“拐大彎”方式，而不是去打擦邊球。此過程已多有披露，不做贅述。他從創(chuàng)業(yè)之初獲得管理權(quán)開始，再1993年爭取到員工35%的分紅權(quán)，到2001年那場陽光下的改制，聯(lián)想員工用8年應分未分的分紅款購買了35%的股權(quán)，再到2009年泛海集團以27.55億元價格入股聯(lián)想控股，成為其第三大股東，直至2015年6月聯(lián)想控股上市，這道題目才算解完。

至于2019年的5G投票事件，已有關(guān)于投票技術(shù)細節(jié)的詳細分析。當時中美貿(mào)易戰(zhàn)事正酣，中興遭遇最嚴厲制裁，另一個主角華為又經(jīng)常成為聯(lián)想集團參照系。此背景下“5G信道標準聯(lián)想為何聯(lián)合Motorola不給華為投票”“因為聯(lián)想站隊高通，最終導致華為以微弱差距輸了”，就成了平地而起的輿情風暴。

柳傳志聯(lián)合楊元慶和朱立南發(fā)表了《行動起來，誓死打贏聯(lián)想榮譽保衛(wèi)戰(zhàn)！》，而且又有多位企業(yè)家聲援。柳以“產(chǎn)業(yè)報國”為核心價值觀，這種動搖其根基的批評對他造成了十萬加的傷害，因此他才做出了如此激烈的反應。雖然當時重新獲得話語權(quán)，可也留下了敘事軟肋，“榮譽保衛(wèi)戰(zhàn)”還曾被玩成了梗。

類似有爭議的敘事還有很多，在此不用一一列舉。人們傾向于分享能夠強化自我觀念的內(nèi)容，對于以上歷史的回顧，也只是基于我的了解，好在過去并不久遠，如果希望更客觀，只要有耐心查對就好了。

如希勒的提醒：真相很重要，但前提是它得顯而易見才行。

03旁觀者比主角更能影響敘事

柳傳志并非完人，他有自己的局限性，聯(lián)想控股和聯(lián)想集團在發(fā)展中更非一騎絕塵，但這都是放在商業(yè)的敘事框架中來思考，而對于柳的尖銳指責，往往來自商業(yè)框架之外。

羅伯特·希勒曾談到一個有趣的觀點：在敘事背景下做出經(jīng)濟決策的人，通常不會解釋他們的決策，如果要求他們給出解釋，他們要么啞口無言，要么說起話來像個經(jīng)濟學家。真正引發(fā)他們做出決策行為的，是那些具有傳播性的故事，它們不僅是對經(jīng)濟事件的反應，也重新詮釋了事實。從很多方面來說，這個過程是隨機事件，就像細菌或病毒等微生物的突變?？赡苤皇且驗槟澄幻诵趴谧龀龅呐袛啵瘛胺抢硇苑睒s”“拉弗曲線”等，這些詞語的影響都來自經(jīng)濟之外，屬于外生因素。

盡管若干年前的某一敘事，如1929年美國股市崩盤已失去傳播力，但它仍有可能留存于記憶深處，當有相關(guān)事件發(fā)生，對它稍作調(diào)整，并重新附著到一個帶有情緒的故事上，它就有可能再次回復傳播力。

早期改制涉嫌國有資產(chǎn)流失，聽起來比“拐大彎”的故事刺激多了，國內(nèi)產(chǎn)品賣的國外貴，比全球化的故事刺激多了，柳傳志的女秘書，聽起來比聯(lián)想集團首席戰(zhàn)略官有故事多了。

柳傳志就陷入了這樣的敘事扭曲中。柳善于表達，2019年退休之前在網(wǎng)絡上留下的痕跡較多，另一方面，他說話又很實在，如果虛掩，寧肯不說，如果挑出其中的只言片語，很容易授人以柄。他又曾被尊為企業(yè)界的“教父”，本意是尊重他有極強的體系化輸出管理思想的能力，卻也很容易被解讀為是“帶頭大哥”。柳傳志本人對這種稱謂特別警惕，甚至反感，理解他所做出決策的背景較為復雜，但“教父”一詞，就更易于傳播，且層次豐富的含義。

另外，發(fā)展是解決一切問題的根源，發(fā)展也是解釋一切問題的根源，發(fā)展才能夠創(chuàng)造更正向的敘事。聯(lián)想控股2015年6月29日發(fā)行價為42.98港元，到2021年11月22日的收盤價為12.380港元。聯(lián)想集團從2015年三季度，出現(xiàn)7.14億美元凈虧損，為六年來首次虧損，其后幾年一直沒有停止“折騰”。關(guān)于它的批評可以拉一條長長的清單，特別沉重的一條是缺乏核心技術(shù)。到2018/19財年，它終于全年扭虧為盈，2020/21財年的財報中顯示出強勁增長：全年整體營業(yè)額一年內(nèi)飆升近700億人民幣，同比增長19.8%，不過，它的戰(zhàn)績在公眾認知中，尚不足以對沖其錯失移動互聯(lián)網(wǎng)時代留下的印象。

種種要素交織在一起，讓柳傳志之前的自我敘事，在星座變得并非“顯而易見”。敘事星座是心理情感因素與經(jīng)濟變化之間的雙向因果關(guān)系，它并非孤獨星球，而是充滿動態(tài)、失控、和各種作用力。敘事星座比單一的敘事更具影響力，它是“自己眼中的自己”，“別人眼中的自己”，“自己以為別人眼中的自己”的綜合，即包含了“所言”，也包含了“所行”，以及外界對你“所言所行”的反饋。遺忘率高的敘事往往是孤立的敘事，不屬于任何星座，那些不斷讓人回想的敘事則在一個星座中，哪一個點會觸發(fā)敘事星座的變化更難以預測，它不是由任何單獨一方?jīng)Q定的。

如希勒所言：敘事是一種人為建構(gòu)，混合了事實、情感、人情味和其他在人類頭腦中留下印象的繁枝細節(jié)。出現(xiàn)在同一星座的敘事可能有不同的起源，但在我們的想象中，它們似乎因某個基本概念組合在一起，并且能夠加強彼此的傳播力。有時，星座中的敘事被剝奪了能夠表明身份的名稱或地點，經(jīng)常采取的形式是“他們說.......”。這些講述者看似權(quán)威人士，但并不說明“他們”指的是誰。

在關(guān)于柳傳志的敘事星座中，有幾顆主恒星變得越來突出，如前文所述的保守、犬儒、狠辣和權(quán)謀，這影響到對歷史事件的再評價——有些看似權(quán)威者需要一張臉掛上“掠奪者”和“投資者”的面具，柳傳志看起來恰好提供了這張臉。關(guān)于他艱苦創(chuàng)業(yè)、個人品行、以及管理理念的故事并非消失了，只是那些故事已被多次講述，又缺乏新故事補充，缺乏跌宕起伏的效果，不足以提高聽眾的荷爾蒙。荷爾蒙是傳播力最關(guān)鍵的要素，能刺激荷爾蒙的故事會得到復述，并對敘事主角標簽化。

我們曾在另一篇關(guān)于敘事的研究中探討過標簽的問題（《摘下濾鏡看小紅書，社區(qū)敘事中的誤讀與錯位》） ，標簽是對復雜敘事的簡化，它簡單直接，卻具備病毒屬性，容易被接受，攝影師比模特更能影響照片，同樣，旁觀者比主角更能影響敘事，特別當他們拿起標簽這個工具。

柳傳志曾說自己退休后的就想做一個快樂的老頭，學好英語，帶著老伴到處走走。他已經(jīng)77歲了，現(xiàn)在的標簽太沉重，到處走走并不容易。（來源：盒飯財經(jīng)）

責任編輯/熊雪琴