張 煜

企以才治，業(yè)以才興。企業(yè)競爭歸根到底是人才競爭，人才競爭已逐漸成為當今世界一流企業(yè)的競爭焦點。學習借鑒國內(nèi)外一流企業(yè)先進做法對集團公司實施人才強企具有重要的借鑒意義。本文通過實地考察、座談、深度交流等方式對殼牌、斯倫貝謝、中國航天科技集團、中國電子科技集團、華為、遠景科技集團、中關村、北京生命研究所等8家典型單位的人才方略進行了系統(tǒng)梳理，歸納總結為八條可供借鑒的成功經(jīng)驗（見圖1），在一定程度上也反映出當前人才強企舉措的發(fā)展趨勢。

一、理念一流，文化支撐

人才理念是企業(yè)人才戰(zhàn)略的基石。貫徹一流人才理念，才能讓人才在企業(yè)里源源不斷發(fā)揮作用和價值，有效引領企業(yè)長期高質(zhì)量發(fā)展。

華為公司堅持“以奮斗者為本”。為奮斗者提供舞臺，將利益分配向一線奮斗者和研發(fā)人員傾斜，并以貢獻多少來評價員工及考核選拔干部。

殼牌認為“人才是有價的”。高薪是對員工勞動尊重的基礎，是吸引和保持優(yōu)秀人才的重要手段。殼牌為保持工資收入水平有較強的行業(yè)競爭力，每年都要對相關行業(yè)薪資進行調(diào)查，調(diào)查結果作為每年薪資調(diào)整的參考依據(jù)；通過“人高我高”薪酬管理理念，保持對各類各層級人才足夠的吸引力。

遠景科技集團堅信“人才重在使用，不在擁有”。通過聘請顧問、項目合作、就地設立研發(fā)機構等方式在全球范圍內(nèi)配置利用高水平科技人才，共集聚了包括全球能源轉(zhuǎn)型委員會主席、前殼牌公司董事會主席、前國際可再生能源署總干事、“鋰離子電池之父”諾貝爾化學獎獲得者、雷諾和大眾汽車集團前首席執(zhí)行官等眾多國際頂尖新能源領域?qū)＜以趦?nèi)的兩千多名國際人才為其所用。

中關村積極發(fā)揮“先行先試排頭兵”作用。作為我國第一個國家級自主創(chuàng)新示范區(qū)和國家級人才管理改革實驗區(qū)，中關村始終在人才理念和人才政策制度上不斷創(chuàng)新，大部分都是全國首創(chuàng)。

二、以事?lián)袢耍藣徠ヅ?/h2>

讓合適的人做合適的事，是企業(yè)用人的關鍵所在，也是確保人才價值作用最大程度發(fā)揮的根本途徑。用專業(yè)的人干專業(yè)的事，確保所選拔人才能夠干成大事。

殼牌堅持“事業(yè)至上，以事?lián)袢恕?。殼牌遴選首席科學家堅持4項標準：第一項就是必須在本領域得到國際認可；第二項是必須對未來具有清晰的洞察，能夠提出殼牌科技發(fā)展方向及當前必須攻克的具體技術；三是必須能發(fā)揮殼牌科技大使作用，在特定科技領域提升殼牌的思想領導力；四是必須能發(fā)揮導師作用，為殼牌在該領域的科技人才隊伍及科技項目提供具體的咨詢和指導。

斯倫貝謝堅持“讓專業(yè)的人做專業(yè)的事”。通過持續(xù)收購和兼并相關科技企業(yè)，斯倫貝謝建立了各細分領域的人才高地。2000年以來斯倫貝謝收購兼并各類科技公司41次，平均每年兩起左右。

航天科技集團堅持“讓技術專家領銜科技發(fā)展”。航天科技集團在項目研發(fā)中實行“總指揮”和“總師”雙首長制，項目研發(fā)進程及所有技術工作均有“總師”負責，“總指揮”只負責項目運行過程中的協(xié)調(diào)與保障。

北京生命科學研究所為實現(xiàn)人崗匹配，在人才選拔中不僅看重其學術背景，更看重其思維方式、環(huán)境快速適應能力、人際能力、資源整合能力和心理素質(zhì)等更接近實戰(zhàn)要求的能力素質(zhì)。

華為將人崗匹配制度寫入《華為基本法》，并通過任職資格管理體系進行嚴格管理。從任職資格等級體系的建立、構建職業(yè)發(fā)展通道、建立任職資格標準到任職資格認證四個方面對員工和職位進行有效匹配。設立了任職資格有效期條件，只有考核達標才算實現(xiàn)“人崗匹配”。

三、崇尚創(chuàng)造，激勵到位

以價值創(chuàng)造為導向，充分激勵核心人才和做出巨大貢獻者，是激發(fā)人才創(chuàng)新創(chuàng)效活力的關鍵。激勵就激勵到位，并通過多元激勵方式持續(xù)激發(fā)高層次人才內(nèi)在動力。

華為強調(diào)“給火車頭加滿油”。華為價值分配堅持向奮斗者、成功實踐者、貢獻者傾斜。華為員工持股結構：30%優(yōu)秀員工集體控股，40%員工按比例持股，剩余由新員工和低級員工適當參股，充分體現(xiàn)“人才創(chuàng)造價值越大，獲得回報就越高”。

航天科技集團突出“薪酬分配向科技人才和基層一線人員傾斜”。在加大薪酬分配制度改革的基礎上，大力實施骨干津貼、高技能人才特殊津貼等一系列穩(wěn)定骨干隊伍的激勵政策，積極實施“載人航天工程”等人才特殊津貼和軍崗津貼政策。每年評選航天功勛獎、航天創(chuàng)新獎、航天貢獻獎，加強對拔尖領軍人才、創(chuàng)新人才和優(yōu)秀人才的激勵。技術人員薪酬明顯高于管理人員，技術總師的收入差不多是同級行政領導的2至3倍。在2019年薪資增幅上，集團總部人員平均增長5%，而企業(yè)人員平均增長14%。航天科技集團的分配機制使得優(yōu)秀人才更愿意從事科技創(chuàng)新工作，更愿意去一線奮斗。

電子科技集團積極探索“創(chuàng)新激勵方式”。堅持突出干事創(chuàng)業(yè)導向，注重頂層設計，把激發(fā)人的活力和創(chuàng)造力作為機制改革的主攻方向，先后實施中長期激勵，推進崗位分紅、項目分紅、科技成果轉(zhuǎn)化激勵、上市公司激勵、員工跟投等一系列激勵機制試點，讓科研人員樂于坐冷板凳，心甘情愿泡在實驗室。

四、信任放權、年輕優(yōu)先

對一個國家而言，青年強則國家強；對于一個企業(yè)而言，能否使用好年輕人才，直接關系到企業(yè)未來發(fā)展的好壞。年輕人才不可小視，重視年輕人才就是重視未來。大力培養(yǎng)選拔優(yōu)秀年輕人才，并建立以信任為前提的人才使用機制，是激發(fā)人才隊伍整體活力的重要前提。

北京生命科學研究所實行“能力水平一流—充分保障支持—頂級專家考核”三位一體用人機制。人才管理重心放在挑選最有可能干成事的人才、營造良好干事創(chuàng)業(yè)環(huán)境（600多名研究人員，24名管理服務人員，其中廚師10人、儀器設備管理4人）和5年任期結束接受國際同行頂級專家作出的業(yè)績評估等3個環(huán)節(jié)。干事創(chuàng)業(yè)權限全部交給研究人員，自主決定研究方向、組織團隊和使用經(jīng)費，合同期內(nèi)沒有任何行政意志和考核評比的干擾。聘期考核合格則繼續(xù)留用并在支持力度上翻倍，不合格則解除聘用合同。充分信任和有力保障的管理機制，吸引了一批又一批有創(chuàng)造潛力的年輕科學家，讓北京生命科學研究所在很短時間內(nèi)躋身國際一流院所行列，并孵化出百濟神州等價值數(shù)千億的生物醫(yī)藥公司。

華為積極踐行“英雄不問出身”。研發(fā)體系中，專家隊伍80后占70%，部門經(jīng)理85后占60%。華為市場體系中，海外國家總經(jīng)理80后占41%，所負責資產(chǎn)規(guī)模均在100億美元以上。在鼓勵人才創(chuàng)新上，設置0.5創(chuàng)新閾值，允許一半失敗率。

航天科技集團奉行“扶上馬、送一程”。在重大項目人才使用中，敢于打破年齡和資歷限制，將工作業(yè)績突出、發(fā)展?jié)摿Υ蟮那嗄耆瞬偶皶r推到重要崗位，促進年輕人才快速成長。

五、柔性用才，全球視野

當今世界，人才競爭焦點已經(jīng)從人才擁有量轉(zhuǎn)移到人才配置力。為獲得競爭優(yōu)勢，占據(jù)競爭制高點，國內(nèi)外企業(yè)越來越注重對全球人才的配置利用。

華為提出，人才在哪里、資源在哪里、華為就在哪里。目前，已在全球建立了26個能力中心，與一百二十多個著名高校研究機構、一百多位院士開展合作。

斯倫貝謝先后在美國麻省理工、英國劍橋大學、俄羅斯莫斯科大學、挪威斯塔凡格大學、沙特法赫德國王石油礦業(yè)大學、巴西里約熱內(nèi)盧聯(lián)邦大學附近成立6個研究中心，借助頂級大學的一流人才資源優(yōu)勢開展合作研究。如，主攻油藏工程的技術中心就設在英國阿伯丁油田，主攻軟件開發(fā)的北京地球科學中心毗鄰清華大學，研究電磁系統(tǒng)的EMI技術中心則毗鄰美國加州大學。

殼牌員工隊伍國際化程度達90%，研究中心有16個外部機構，分布在美國、英國、加拿大、法國、德國、印度、挪威、卡塔爾、新加坡等國家。

北京生命科學研究所采用國際公開招聘制度，在全球范圍內(nèi)選聘有創(chuàng)造潛力的年輕科學家。

遠景科技集團在丹麥、美國、德國、新加坡等國家設立了九大技術創(chuàng)新中心，1700名可再生能源專業(yè)人才，國際員工占20%，碩博士超過70%。

中關村借助知名獵頭機構主動到國際上延攬人才，在全國率先開展外籍高層次人才綠卡直通車。

六、訓戰(zhàn)一體，系統(tǒng)培養(yǎng)

良好人才培養(yǎng)機制可以讓優(yōu)秀年輕人才持續(xù)成長并逐漸成為企業(yè)發(fā)展的中流砥柱。把干部培訓與干部選拔使用結合起來，比干部任期制解決干部上與下的問題更加靈活有效。

斯倫貝謝大力營造技術創(chuàng)新氛圍，設計尤里卡技術職業(yè)成長方案，指導技術人員全面成長，營造全員技術進步的積極氛圍。該方案從技術理解能力、解決問題經(jīng)驗、商業(yè)戰(zhàn)略技術支持水平、輔導水平和團體領導能力、專業(yè)知名度等5個方面逐級培養(yǎng)選拔技術人員，使他們逐步成長為集團乃至油服行業(yè)專家（見圖2）。

華為踐行“仗怎么打，兵怎么練”，建立訓戰(zhàn)結合的系統(tǒng)性人才培養(yǎng)體系。先是以強化“成人意識、組織意識、團隊意識、客戶意識和改進意識”的新員工入職培訓，然后進入各營接受基本能力培訓，包括項目經(jīng)理與管理能力提升的“青訓班”和基礎業(yè)務/人員管理能力提升班，再是各類戰(zhàn)略預備隊培養(yǎng)。對于擬任職領導人員項目，強調(diào)崗位角色認知和任職能力提升，用3天時間進行角色認知研討，并結合公司內(nèi)容平臺在崗實踐5～6個月，以述職和綜合答辯來檢驗人崗匹配程度，考察干部對核心價值觀和崗位角色的理解和踐行，確保各崗位干部思想過硬、業(yè)務過硬。對于中高級領導人員，設有監(jiān)管能力提升的“監(jiān)管重裝旅”和重在管理哲學探討的“高研班”，突出在主攻戰(zhàn)場上選拔和培養(yǎng)干部，從大量項目中培養(yǎng)和造就將來駕駛“巡航艦”的人才。

航天科技集團注重在重大項目攻關中考察發(fā)現(xiàn)人才和培養(yǎng)人才。對發(fā)展?jié)摿Υ蟮摹懊缱印敝攸c培養(yǎng)、聚焦培養(yǎng)、放手培養(yǎng)，及早選派他們主持或承擔重大科研項目、重大科技計劃、重大工程（產(chǎn)業(yè)）項目，讓他們在創(chuàng)新思維最活躍、創(chuàng)新能力最旺盛的黃金期得到重用。同時，針對不同崗位人才特點，設計了各自職業(yè)發(fā)展路徑，推動員工立足崗位成長成才。

七、利益共享，風險共擔

“利益共享、風險共擔”是市場經(jīng)濟條件下人才管理的一條基本原則，是推動人才與企業(yè)形成命運共同體的關鍵一招。

殼牌獎金制度按照不同職級設計15%～225%的薪酬占比，職級越高，責任越大，承擔風險也越大，因此獎金占薪酬比例越大，反之占比越低，充分體現(xiàn)責權利和風險相統(tǒng)一。

華為實行員工持股制度，通過把“股票”不斷做大，實現(xiàn)“有福同享”。與此同時，持股行權預設很多苛刻的對賭激勵條款，倒逼員工“把公司的事變成自己的事”，全力以赴為公司帶來業(yè)績，形成“勝則舉杯同慶，敗則拼死相救”機制與文化。

電子科技集團“創(chuàng)新型”業(yè)務跟投，以公司和員工按照6:4的股權比例共創(chuàng)新業(yè)務子公司，員工參與跟投項目具有5年鎖定期，從而實現(xiàn)員工與企業(yè)風險利益的高度統(tǒng)一。

北京生命科學研究所授權科技人才專利成果轉(zhuǎn)化，由科技人才自主成立獨資科技公司，自主經(jīng)營，所里不參與公司任何事項，包括公司自主尋找風險投資資金等。作為專利授權回報，北京生命科學研究所只要求公司營業(yè)額2%反哺，作為所內(nèi)人員退休基金。

八、強化監(jiān)督，連帶問責

事業(yè)發(fā)展因人而成，亦可因人而廢。建立人才監(jiān)管長效機制，是企業(yè)得以永續(xù)發(fā)展的有力保障。

殼牌推行人力資源業(yè)務伙伴制度，將人力資源總部人員派駐到各業(yè)務板塊參與工作，保證人力資源政策、流程和標準在各業(yè)務單元得到充分推行和落實，確保公司人力資源管理價值理念的一致性。

華為建有嚴格的干部監(jiān)察制度和程序，并施行“問責制”，追溯責任者、主管者、領導者對事件應負的責任，適當處罰。對于行政管理團隊會簽同意推薦任用的干部，若其在3年內(nèi)發(fā)生問題（如品德問題、經(jīng)濟違規(guī)、不勝任崗位要求等），除對當事人予以處理外，原任用推薦人負主要連帶責任，行政管理團隊全體成員承擔相關連帶責任。通過責任追溯制度，保證干部任用的嚴肅性和公允性。

北京生命科學研究所堅決杜絕所內(nèi)任何人事利益關系，所內(nèi)培養(yǎng)研究生一個不留，不允許員工之間存在師生等利益關系，使全所人員無任何顧慮、全力以赴投入到工作中。

企業(yè)要發(fā)展，人才是關鍵，只有牢固樹立先進的人才理念，把人才引進、培養(yǎng)、使用、激勵各個環(huán)節(jié)的工作做好，重視人才、重用人才、用好人才，才能在激烈的市場競爭中長期立于不敗之地。