文/楊志剛 苗建國

醫(yī)聯(lián)體怎樣才能真正以資源共享為核心，助力分級診療，用有限的資源解決老百姓看病難問題，需要政府、醫(yī)聯(lián)體、牽頭醫(yī)院各方統(tǒng)籌努力。

國務(wù)院辦公廳在2017年發(fā)布的《關(guān)于推進醫(yī)療聯(lián)合體建設(shè)和發(fā)展的指導(dǎo)意見》中表示，醫(yī)療聯(lián)合體建設(shè)有很強的目的性，不僅是強化醫(yī)療改革的關(guān)鍵一步，而且有效地在制度上進行了改進，對改良現(xiàn)存醫(yī)療資源的模式有很大的幫助，有效地推動了醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展，使得其資源運用合理化、基層的服務(wù)水平具體化，在很大程度上提高了醫(yī)療服務(wù)系統(tǒng)的效率，有利于推進分級診療，很符合人們的意愿。

各地各級醫(yī)院醫(yī)療機構(gòu)紛紛行動起來落實文件精神，組建了各級的醫(yī)聯(lián)體，建立了各種規(guī)章制度，投入了大量的人力、物力、財力，采取了多種措施，三級醫(yī)院與二級醫(yī)院和基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的關(guān)系將日益密切，搭建相互協(xié)作、共贏互惠的服務(wù)與技術(shù)平臺，逐步完善“基層首診、雙向轉(zhuǎn)診、急慢分治、上下聯(lián)動”分級診療體系。

醫(yī)聯(lián)體推行已數(shù)年，但由于種種原因，目前醫(yī)聯(lián)體問題還是較多，大醫(yī)院仍然人滿為患，二級以上醫(yī)院體系較完整，空床也相對較少；反之，二級以下的醫(yī)院床位使用較低，其病人仍然很少。很多醫(yī)療資源仍然在浪費著，基層老百姓看病難的問題仍然普遍存在，亟待解決。

制度不完備、管理架構(gòu)不系統(tǒng)

醫(yī)聯(lián)體旨在打破行政管理架構(gòu)的約束，開展醫(yī)療機構(gòu)間的醫(yī)療協(xié)作，必須有強有力的管理制度做支撐，特別是在操作層面，需要統(tǒng)一的管理架構(gòu)和完備的制度支持，然而在醫(yī)聯(lián)體組建方式、內(nèi)部整合、配套政策等方面卻還存在一定的不足。

在組建方式上重行政主導(dǎo)，輕內(nèi)在動力。為了強基層，行政強力推動采取單相思拉郎配，推進醫(yī)聯(lián)體政府很賣力，但推進不盡如人意。在醫(yī)聯(lián)體建設(shè)的進程中，上級領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)較多，但是下級執(zhí)行力不足，導(dǎo)致基層機構(gòu)之間并不能很好配合?；颊呔歪t(yī)仍會選擇三甲醫(yī)院，使得三甲醫(yī)院成為主要力量，這在一定程度上限制了基層醫(yī)院的發(fā)展，與二甲醫(yī)院的初衷不符，不能達(dá)到與三甲醫(yī)院資源互補的效果。

在內(nèi)部整合上重臨床輕資產(chǎn)。醫(yī)聯(lián)體成立，內(nèi)部資源整合是關(guān)鍵，重點是對內(nèi)部醫(yī)療資源進行統(tǒng)一調(diào)配，統(tǒng)一運行管理。具體內(nèi)容多是以信息化為基礎(chǔ)，開展檢查檢驗結(jié)果共享互認(rèn)，三級醫(yī)院專家到基層坐診，開展遠(yuǎn)程醫(yī)療協(xié)作等。但醫(yī)聯(lián)體內(nèi)的醫(yī)療機構(gòu)仍保留著原單位及上級主管部門，這意味著內(nèi)部最重要的人員與資本兩項根本性資產(chǎn)沒有實現(xiàn)整合，也無法實現(xiàn)真正意義上的法人化治理和對醫(yī)療資源的統(tǒng)一管理，無法真正實現(xiàn)醫(yī)聯(lián)體人員、服務(wù)和設(shè)備等資源整合共享。

在考核和激勵機制上，考核主體與激勵主體不統(tǒng)一，考核能力不足。各地醫(yī)聯(lián)體績效考核中，這方面的問題均不同程度地存在著，考核評價內(nèi)容及整合程度匹配度不足，考核結(jié)果激勵機制的協(xié)同不夠。

在醫(yī)聯(lián)體管理制度和運行機制上，缺乏系統(tǒng)性。醫(yī)聯(lián)體的建設(shè)不僅需要嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾碇贫茸鳛橹危€要有系統(tǒng)的運行機制推動發(fā)展，目前我國的醫(yī)聯(lián)體單位系統(tǒng)不是很完善，也不是很成熟，所以這個系統(tǒng)是松散的，不協(xié)調(diào)的。由于系統(tǒng)不完善，上下級醫(yī)院之間的轉(zhuǎn)診過程就很不方便，信息不能及時共享，資源不能合理分配，就會阻礙醫(yī)聯(lián)體單位事業(yè)的發(fā)展。

薪酬制度不完備。有專家指出，現(xiàn)存區(qū)域醫(yī)聯(lián)體除了需要醫(yī)療方面的幫助，還需要教學(xué)和科研方面的支持?？上攵?，如果沒有足夠的報酬，專家可能不愿意在基層醫(yī)院開設(shè)專家門診，基層患者參與的積極性也會受到影響。

業(yè)務(wù)流程再造梳理整合乏力。醫(yī)聯(lián)體各成員之間由于功能定位不同，有的以醫(yī)療服務(wù)為主體，大部分社區(qū)以公共衛(wèi)生服務(wù)、婦幼保健為主體，各自都有自己的規(guī)章制度與考核指標(biāo)體系，醫(yī)聯(lián)體要成為“第二衛(wèi)生健康委”，承擔(dān)區(qū)域的大衛(wèi)生健康醫(yī)療工作，醫(yī)院沒有從“以醫(yī)療為中心”的思路轉(zhuǎn)型為“以健康為中心”的思路，醫(yī)療服務(wù)收益大于公共衛(wèi)生服務(wù)收益，導(dǎo)致了醫(yī)聯(lián)體業(yè)務(wù)流程再造梳理乏力，整合難度加大。

醫(yī)療機構(gòu)間分工不明、利益不均、權(quán)責(zé)不清

從實踐中不難發(fā)現(xiàn)，醫(yī)聯(lián)體建設(shè)正穩(wěn)步推進，但醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部各醫(yī)療機構(gòu)間的分工協(xié)作、利益分配、權(quán)責(zé)都還有待突破。

醫(yī)聯(lián)體內(nèi)各醫(yī)療機構(gòu)分工不明確，醫(yī)療機構(gòu)之間沒有制度化。基層醫(yī)療機構(gòu)在收治病人的時候不能很好地對病人的疾病進行清晰分類，導(dǎo)致醫(yī)生并不能準(zhǔn)確判斷患者情況。再者，機構(gòu)個體之間運行模式機械化，配合不協(xié)調(diào)，各個醫(yī)聯(lián)體單位的作用也不能充分展現(xiàn)，造成工作效率特別低，不能改變?nèi)夅t(yī)院在醫(yī)聯(lián)體轉(zhuǎn)診中的重要地位。另外，醫(yī)聯(lián)體各醫(yī)療機構(gòu)之間協(xié)作僅局限于雙向轉(zhuǎn)診，下派專家到基層培訓(xùn)下級醫(yī)療機構(gòu)醫(yī)務(wù)人員等，協(xié)作方式過于片段化，不夠連續(xù)。

利益分配上重“單贏”輕“共贏”。醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部不同層級的醫(yī)療機構(gòu)之間利益共同點不足，形成“兩頭熱中間冷”的格局。對三級醫(yī)院來說，可通過優(yōu)化疾病和患者結(jié)構(gòu)，使優(yōu)質(zhì)資源創(chuàng)造更高的經(jīng)濟價值。這導(dǎo)致醫(yī)聯(lián)體容易演變?yōu)楹诵尼t(yī)院的市場擴張，醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部的雙向轉(zhuǎn)診成為變相“虹吸”。對基層衛(wèi)生機構(gòu)來說，須提升服務(wù)能力，共享三級醫(yī)院的優(yōu)質(zhì)資源，從而提高居民就診的依從性，增加服務(wù)量和收入水平。對于二級醫(yī)院來說，一方面很難從基層衛(wèi)生機構(gòu)向上轉(zhuǎn)診增加服務(wù)量，另一方面在承接三級醫(yī)院向下轉(zhuǎn)診患者過程中，反而轉(zhuǎn)向康復(fù)或養(yǎng)老等經(jīng)濟價值更低的?？品?wù)，處于技術(shù)層次和醫(yī)保額度“雙失”的尷尬境地。

業(yè)務(wù)存在“競合關(guān)系”。醫(yī)聯(lián)體各成員之間由于分級診療沒有真正落地，為了自身利益，業(yè)務(wù)同質(zhì)化比較嚴(yán)重，業(yè)務(wù)競爭比較明顯，“各懷心腹事”，優(yōu)先考慮競爭，合作是補充，導(dǎo)致醫(yī)聯(lián)體推動困難。

機構(gòu)之間責(zé)權(quán)利不清晰。醫(yī)聯(lián)體各成員之間，雖然制定了章程，但是大多是框架性的，缺乏實質(zhì)的責(zé)權(quán)利明晰界定，導(dǎo)致約束力不強，特別是“過小家庭日子”習(xí)慣了，現(xiàn)在回歸“大集體”不習(xí)慣，對醫(yī)聯(lián)體管理挑戰(zhàn)較大。成員機構(gòu)負(fù)責(zé)人的任免權(quán)、考核權(quán)是繞不過去的坎，各成員之間多個法人很難處理協(xié)調(diào)關(guān)系，沒有考核任免績效分配權(quán)，醫(yī)聯(lián)體“老大會頭大”。

醫(yī)聯(lián)體旨在打破行政管理架構(gòu)的約束，開展醫(yī)療機構(gòu)間的醫(yī)療協(xié)作，必須有強有力的管理制度做支撐，特別是在操作層面，需要統(tǒng)一的管理架構(gòu)和完備的制度支持。

基層能力建設(shè)滯后，分級診療落實難

分級診療落實難。首先，目前雙向轉(zhuǎn)診模式在上轉(zhuǎn)時雖有綠色通道，但受上級醫(yī)院床位的限制，部分基層重癥患者不能及時轉(zhuǎn)到上級醫(yī)院，下轉(zhuǎn)時又存在上級醫(yī)院醫(yī)生對下級醫(yī)院的服務(wù)能力不夠，沒有細(xì)化的下轉(zhuǎn)標(biāo)準(zhǔn)可以參考。在下轉(zhuǎn)病人時并不能做出很好的判斷，再加上基層醫(yī)療機構(gòu)床位緊張，無法接收上級醫(yī)院轉(zhuǎn)過來的住院患者，自上而下的轉(zhuǎn)診造成了實質(zhì)性困難。

其次，專家下基層出診、帶教出診，并不能真正扭轉(zhuǎn)基層醫(yī)療技術(shù)薄弱的現(xiàn)狀。一是由于接診看病的主要是?？漆t(yī)生，但是下級單位缺少的是全科醫(yī)生，上級醫(yī)院在對下級醫(yī)院的技術(shù)指導(dǎo)上，一股腦地輸入，下級醫(yī)院醫(yī)生并不能很好地理解其核心要義。二是區(qū)域醫(yī)聯(lián)體單位制度和系統(tǒng)與單位內(nèi)人員的制度和系統(tǒng)相矛盾，導(dǎo)致三級醫(yī)院沒有意愿轉(zhuǎn)診，基層醫(yī)院也不想向上轉(zhuǎn)病人。這都是區(qū)域醫(yī)聯(lián)體單位存在的問題，如果轉(zhuǎn)診機構(gòu)之間不能有效配合，轉(zhuǎn)診系統(tǒng)不完善，那么分級診療也就是空談。

牽頭醫(yī)院對基層醫(yī)療機構(gòu)幫扶指導(dǎo)措施不夠。一是工作開展不平衡，個別牽頭醫(yī)院既沒有安排專家到鄉(xiāng)鎮(zhèn)坐診，也沒有對鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院的醫(yī)護人員進行培訓(xùn)指導(dǎo)，更談不上共建特色?？?，有的牽頭醫(yī)院幫扶存在“走過場”現(xiàn)象；二是專家門診對基層醫(yī)院的幫助沒能做到利益最大化，每個專家都有自己擅長的領(lǐng)域，但是很多患者并不了解這些，這與開設(shè)專家門診的初衷沖突，沒能起到很好的成效；三是舉措不到位，比如到鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院開展聯(lián)合病房、共建特色?？啤⒔⑨t(yī)共體中心藥房、統(tǒng)一藥品管理平臺、加強用藥指導(dǎo)等工作，沒有真正及時開展，醫(yī)療費用及醫(yī)保資金管理也不夠，存在惡性競爭的情況。

基層醫(yī)療機構(gòu)基本醫(yī)療能力建設(shè)滯后。醫(yī)聯(lián)體轉(zhuǎn)診是系統(tǒng)的工作，毋庸置疑，基層醫(yī)院服務(wù)水平的高低是此系統(tǒng)的關(guān)鍵。在第一次醫(yī)療改革中，公立醫(yī)院的服務(wù)水平有所提高，但是沒有很好地調(diào)動體制中人員積極性，導(dǎo)致很多人才流失；醫(yī)院的設(shè)備不能完成某些特定的檢查，并不能很好地取得人們的認(rèn)可，患者還會選擇高級醫(yī)院就診，影響醫(yī)聯(lián)體工作的進行。

基層醫(yī)療衛(wèi)生資源配置不足，技術(shù)力量薄弱。醫(yī)療資源配置不均衡，這是我國一直存在的問題。許多高質(zhì)量資源主要分配給了大城市以及大中型醫(yī)院，而基層醫(yī)療機構(gòu)分配到的醫(yī)療資源就相對較少，導(dǎo)致基層醫(yī)療機構(gòu)服務(wù)水平不高、醫(yī)療基礎(chǔ)設(shè)施緊缺、人才缺乏等問題，在一定程度上制約了分級診療的有效實施。

接不住。一是由于基層醫(yī)院醫(yī)生資歷明顯低于三級醫(yī)院，沒能達(dá)到轉(zhuǎn)診標(biāo)準(zhǔn)，全國400萬醫(yī)生當(dāng)中全科醫(yī)生才18萬左右，所占比例不足5個百分點，但是在發(fā)達(dá)國家的比例卻能占到一半比例；二是由于社區(qū)機構(gòu)人員不能積極投入到第一次就診中去，造成人才流失，是基層醫(yī)療機構(gòu)的短板。

聯(lián)不通。基層醫(yī)院之間在信息上不能互通有無，病人在向下級醫(yī)院轉(zhuǎn)診的過程中，信息以及記錄不能及時銜接，在基層醫(yī)院做的檢查和檢查結(jié)果得不到二級以上醫(yī)院認(rèn)可，到了醫(yī)院還要做檢查，增加了患者的就診負(fù)擔(dān)，使得患者下轉(zhuǎn)意愿不明顯。

政策宣傳力度不夠。宣傳力度不夠致使很多居民并不清楚轉(zhuǎn)診的意義，更不清楚轉(zhuǎn)診過程和醫(yī)保相關(guān)內(nèi)容，造成居民直接到較好醫(yī)院就診的局面，因為他們抱有“好醫(yī)院就能把病看好”的錯誤心態(tài)，這樣不僅難報銷，而且加重了經(jīng)濟負(fù)擔(dān)，造成醫(yī)療資源濫用，嚴(yán)重阻礙了醫(yī)聯(lián)體建設(shè)的發(fā)展以及分級診療的實現(xiàn)。

醫(yī)療服務(wù)能力不足成為醫(yī)聯(lián)體發(fā)展的瓶頸。已建立的醫(yī)聯(lián)體運行效果不理想?，F(xiàn)如今，國內(nèi)成型的醫(yī)聯(lián)體整體比較松散，醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部人員之間并不能很好地溝通，信息不能共享，轉(zhuǎn)診過程麻煩，資源分配不能統(tǒng)一，對于此類問題，醫(yī)聯(lián)體董事會并不能很好地解決。

基于以上問題分析可知，醫(yī)聯(lián)體作為落實分級診療制度的有效路徑，想要實現(xiàn)區(qū)域內(nèi)醫(yī)療資源一體化，不能僅靠任何一方單打獨斗，而需要政府、醫(yī)聯(lián)體及牽頭醫(yī)院各方上下聯(lián)動，形成合力。

醫(yī)聯(lián)體作為落實分級診療制度的有效路徑，想要實現(xiàn)區(qū)域內(nèi)醫(yī)療資源一體化，不能僅靠任何一方單打獨斗，而需要政府、醫(yī)聯(lián)體及牽頭醫(yī)院各方上下聯(lián)動，形成合力。

完善頂層設(shè)計，實行管辦分離，強化考核機制

完善頂層設(shè)計，讓醫(yī)聯(lián)體真正“連住心”。在法律上，確定醫(yī)聯(lián)體的法律地位，合理分配責(zé)任，明確權(quán)利與義務(wù)，避免上下級互相推卸責(zé)任。完善制度體系，做好一系列的政策扶持，這樣就做到了在建設(shè)醫(yī)聯(lián)體單位的過程中有法律作為支撐，制度作為保障，確保其有條不紊地進行。同時，深化體制、機制改革，轉(zhuǎn)變政府職能，實行管辦分離，使醫(yī)療機構(gòu)打破壁壘，實現(xiàn)市場作用的有效發(fā)揮，制定評價醫(yī)聯(lián)體合作的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，開發(fā)評價體系。進行評價的時候，要考慮到質(zhì)量、效率以及公平，要根據(jù)病人實際情況考核二級以上醫(yī)院的轉(zhuǎn)診效果，可以寫調(diào)查問卷，調(diào)查患者滿意度，另外，要建立健全各種評價指標(biāo)，要有明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

創(chuàng)新管理體制和運行機制，提高醫(yī)聯(lián)體的運作效率。醫(yī)聯(lián)體的有效運行需要突破現(xiàn)有體制的約束，獲得更多的人事和經(jīng)營自主權(quán)，實現(xiàn)政事分開、管辦分開，要明確定位醫(yī)聯(lián)體管理機構(gòu)的性質(zhì)，在醫(yī)聯(lián)體層面建立理事會等法人治理結(jié)構(gòu)，實行統(tǒng)一的人事管理和人才評價政策，解決醫(yī)生在集團內(nèi)部的合理流動問題，在醫(yī)聯(lián)體內(nèi)建立統(tǒng)一的服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的學(xué)科建設(shè)規(guī)劃、統(tǒng)一的信息化標(biāo)準(zhǔn)以及統(tǒng)一的績效考核體系。

完善利益共享機制，最大限度地發(fā)揮分工協(xié)作功能。對開展醫(yī)聯(lián)體所產(chǎn)生的利益進行有效分類，可分為個人完成的工作量和團隊合作完成的工作量；就雙向轉(zhuǎn)診來說，它的性質(zhì)是合作完成工作的，要合理分配其產(chǎn)生的利益，特別是要區(qū)分整體利益和合作產(chǎn)生的利益，這樣可以預(yù)防醫(yī)聯(lián)體單位合作個體之間的矛盾和競爭。另外，對于醫(yī)聯(lián)體單位的核心組成部分，可以分配較少利益以保障非核心力量的利益。其次，通過高質(zhì)量的醫(yī)聯(lián)體資源，使得開展家庭醫(yī)生和社區(qū)居民工作有效進行，以家庭醫(yī)生作為基礎(chǔ)的醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部人員，可以按照成員人數(shù)進行預(yù)支付。

加強管理考核機制。在管理考核方面，考核內(nèi)容包括居民、患者、醫(yī)務(wù)工作者的滿意度，團隊合作的成效，財政支出和收入是否均衡等。主要健全和完善三級醫(yī)院的考核制度，加大三級醫(yī)院對基層醫(yī)院的扶持力度，做好領(lǐng)頭羊工作，還要考核三級醫(yī)院的下轉(zhuǎn)率、資源分配是否合理、專家門診的效果；對于基層醫(yī)療機構(gòu)則重點考核門診量是否增加，使患者方便就醫(yī)，此外，可以增加獎勵激發(fā)基層醫(yī)院動力，提高基層醫(yī)院工作效率。建立健全分工明確、基層首診、雙向轉(zhuǎn)診的診療機制至關(guān)重要。

做到政策體系可實施，盡可能發(fā)揮內(nèi)部合作力。在激勵政策方面，要把工作重心轉(zhuǎn)移到配套政策體系上，這是需要加強和改進的地方；在資金支出方面，財政部門要統(tǒng)一對醫(yī)聯(lián)體單位進行支出，這樣便形成了醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部的統(tǒng)一財政管理體系；在醫(yī)保支付方面，實行對醫(yī)聯(lián)體單位的統(tǒng)一支付，相比于之前的單獨支付更有效率和動力，能充分利用好醫(yī)療資源，更好地管理就診患者的健康，降低患者發(fā)病率。

改革醫(yī)保支付方式。在醫(yī)保改革方面，可根據(jù)病人的種類在三級醫(yī)院和三級以下醫(yī)院區(qū)別對待醫(yī)保支付方式，當(dāng)然三級醫(yī)院主要還是處理危重難治病人，其他患者可以考慮轉(zhuǎn)診基層醫(yī)院。同時，上下級醫(yī)療機構(gòu)要做到治療方案統(tǒng)一，這樣才能確保治療用藥統(tǒng)一。

加強制度改革。在建設(shè)醫(yī)聯(lián)體的進程中，會有諸多因素阻礙醫(yī)聯(lián)體建設(shè)的進程，所以有必要加強醫(yī)聯(lián)體建設(shè)的制度改革，政府要為醫(yī)聯(lián)體單位制定合理的可執(zhí)行的制度，有效推動醫(yī)聯(lián)體建設(shè)發(fā)展。

變“連體不連心”為“共建共享共贏”

統(tǒng)一綜合管理、學(xué)科發(fā)展、績效分配、人才培養(yǎng)，提升文化認(rèn)同，讓基層人才留得住。以三級醫(yī)院為核心，對基層醫(yī)院的管理理念和思維方式進行更新與改造，讓相同理念與思維在基層醫(yī)院不斷生根、發(fā)芽、結(jié)果，改變基層醫(yī)院的管理理念、工作方式和生活習(xí)慣，將基層醫(yī)院與三級醫(yī)院的績效分配實現(xiàn)統(tǒng)一和接軌。設(shè)立專項資金，發(fā)揮三級醫(yī)院學(xué)科優(yōu)勢作用，逐步對基層醫(yī)院醫(yī)護人員的臨床技能操作和診斷分析等開展培訓(xùn)，組織考核反饋，進一步提升基層醫(yī)護人員的綜合素質(zhì)。

強化內(nèi)部資源共享和云數(shù)據(jù)平臺。三級醫(yī)院在醫(yī)療人員和醫(yī)療資源上有著很大的差距，三級醫(yī)院的醫(yī)療工作者擁有較高的職業(yè)道德和職業(yè)素養(yǎng)，檢查設(shè)施、醫(yī)學(xué)影像中心、服務(wù)水平都較先進，所以政府要加強基層醫(yī)院這方面的建設(shè)。同時，三級醫(yī)院要下派專業(yè)人員對基層醫(yī)院進行專業(yè)指導(dǎo)、專科建設(shè)、科研合作等，手把手教學(xué)，實行考核制度，在規(guī)定時間內(nèi)檢驗基層醫(yī)療機構(gòu)的學(xué)習(xí)成果，有效促進人才下沉和資源下沉。如果仍有余力，可以建立跨省交流平臺，交流醫(yī)聯(lián)體建設(shè)的心得，逐步鞏固建設(shè)醫(yī)聯(lián)體體制，做到全面的資源共享、人才共享和信息共享。云數(shù)據(jù)平臺的建設(shè)同樣可以促進信息共享，全面合理地管理好病人。

創(chuàng)新縱向整合模式，重新確立轉(zhuǎn)診格局，重點是降低轉(zhuǎn)診率。第一，三級醫(yī)院是醫(yī)聯(lián)體的主要力量，在和轉(zhuǎn)診醫(yī)院簽約時要以轉(zhuǎn)診醫(yī)院的水平和該醫(yī)院的長期發(fā)展計劃作為依據(jù)進行轉(zhuǎn)診，制定良好的可實施的技術(shù)指導(dǎo)計劃以降低轉(zhuǎn)診率；第二，醫(yī)聯(lián)體單位內(nèi)急危重癥患者，可以在三級醫(yī)院開設(shè)綠色通道，體制內(nèi)的病人可以用之前的住院號進行登記，就沒必要再掛號、繳納檢查費用，既提高了效率，也減少了患者的經(jīng)濟壓力；第三，健全專家門診制度，最大限度地利用好網(wǎng)絡(luò)遠(yuǎn)程會診平臺，更好地對基層醫(yī)院進行技術(shù)上的指導(dǎo)，提高患者滿意度。

充分發(fā)揮醫(yī)療機構(gòu)作用，盡可能做到資源合理配置。在建設(shè)醫(yī)聯(lián)體單位時，需要考慮各個下級醫(yī)療單位的資源優(yōu)勢、居民醫(yī)療標(biāo)準(zhǔn)和地區(qū)經(jīng)濟社會整體發(fā)展規(guī)劃這3個因素。一是各個下級醫(yī)療單位要合理運用資源，做到資源利用率最大化；二是要保障二級及二級以上醫(yī)院的市場主導(dǎo)地位，這兩級醫(yī)院在建設(shè)醫(yī)聯(lián)體的過程中要遵循市場配置原則；三是下級醫(yī)療機構(gòu)在選擇醫(yī)聯(lián)體時，要可以進行雙向選擇，這樣既可以保障二級及二級以上醫(yī)院在建設(shè)醫(yī)聯(lián)體過程中的重要地位，也可以響應(yīng)政策，支持政府的頂層設(shè)計，有利于政府指導(dǎo)工作的有力推進。

請專家進行重點專科建設(shè)。三級以下醫(yī)院首先要確定培養(yǎng)的目標(biāo)，然后對其進行規(guī)范化培訓(xùn)，協(xié)同專家進行專科建設(shè)并可以適當(dāng)加薪作為獎勵。

建設(shè)醫(yī)聯(lián)體也不能只考慮各自的經(jīng)濟利益，也須考慮社會效果，作為民生工程對待，也要從政治的角度著眼，作為一項政治任務(wù)來完成。大力倡導(dǎo)吃苦、奉獻(xiàn)精神，為老百姓排憂解難、減輕老百姓痛苦，解決老百姓看病難的問題。尤其是黨員、干部專家要帶頭下沉，把黨的溫暖送給老百姓，體現(xiàn)制度的優(yōu)越性。

擴大家庭醫(yī)生模式，大力推進分級診療。當(dāng)前一些常見病、慢性病成為居民健康的主要威脅，而且疾病的種類相對比較集中，因此，必須大力推廣家庭醫(yī)生簽約模式，讓群眾在家門口實現(xiàn)方便就醫(yī)。要做到擴大家庭醫(yī)生模式，一方面，提高全科醫(yī)生的整體服務(wù)水平和能力；另一方面，家庭醫(yī)生要對自己的病人負(fù)責(zé)，比如定期給病人做體檢以更好地管理患者的健康狀況，不斷改善其生活水平，積極預(yù)防疾病的發(fā)生和發(fā)展。另外，要加強轉(zhuǎn)診分工體制，積極鼓勵居民到基層就診，基層醫(yī)院可以為簽約家庭醫(yī)生的居民提供綠色就診通道，包括檢查、住院、專家號、床位等，讓家庭醫(yī)生模式真真切切落實到居民生活中去。