□ 上官王寧 SHANGGUAN Wang-ning 李軍 LI Jun 胡明品 HU Ming-pin 林函 LIN Han 劉華程 LIU Hua-cheng 李興旺 LI Xing-wang 張旭彤 ZHANG Xu-tong

The multi-campus of hospital enlarges the space for the development of medical research and education, makes up for the shortage of medical hardware resources, and enhances the strength and advantages of hospital development. However, it also brings difficulties and challenges for management. As an important platform department of the hospital, anesthesiology department takes on the key responsibility of ensuring surgery safety. Anesthesiology department should positively explore the solution to the challenges brought by multi-campus to department operation and management, establish unified multi-campus management, emergency response, and performance assessment system,so as to promote healthy and sustainable development of the hospital.

隨著醫(yī)療業(yè)務(wù)量的不斷上升，大型醫(yī)院單院區(qū)的業(yè)務(wù)擴(kuò)展受到地理空間限制，改善質(zhì)量、提供高品質(zhì)醫(yī)療服務(wù)的壓力日漸增大。在此背景下，多院區(qū)模式成為醫(yī)院擴(kuò)充服務(wù)能力、優(yōu)化醫(yī)療資源配置的可選途徑[1-2]，既拓寬了醫(yī)院的服務(wù)范圍，也能夠提高自身服務(wù)能力和競爭實力，滿足人民群眾不斷增長的醫(yī)療需求。我院在原有的院本部和南浦院區(qū)(相距2公里左右)的基礎(chǔ)上，另外新建了三個院區(qū)，分別是臺州婦女兒童院區(qū)(距院本部70公里，400張床位)、甌江口院區(qū)(距院本部25公里，1200張床位)和龍灣院區(qū)(距院本部15公里，1000張床位)，全部院區(qū)建成后，將形成市外一個院區(qū)，市內(nèi)東、西、南、北4個院區(qū)的醫(yī)療服務(wù)格局。新院區(qū)的建立，為醫(yī)院醫(yī)教研工作提供了空間，也彌補(bǔ)了醫(yī)療服務(wù)空間和硬件資源不足等問題，增強(qiáng)了醫(yī)院發(fā)展的實力，但也對醫(yī)院管理帶來挑戰(zhàn)。麻醉科是醫(yī)院的平臺科室，也是醫(yī)院推動“舒適化診療”發(fā)展的主導(dǎo)科室，起著保障醫(yī)院手術(shù)麻醉安全的關(guān)鍵作用。麻醉科室如何在多院區(qū)模式下開展業(yè)務(wù)和提供服務(wù)成為醫(yī)院管理關(guān)注和探討的問題。

多院區(qū)提供麻醉服務(wù)存在的問題和難點

面對分散的多院區(qū)麻醉服務(wù)需求，作為醫(yī)院平臺科室的麻醉科需要合理配置專業(yè)人員，優(yōu)化工作及服務(wù)流程，對麻醉科室的人員管理、工作流程管理和安全保障均帶來壓力和挑戰(zhàn)。具體問題如下：

1.人員問題。人才儲備需要適應(yīng)多院區(qū)工作的要求：作為平臺科室，多院區(qū)帶來的人力資源利用率下降顯而易見，使得本已短缺的麻醉科人員工作更加捉襟見肘，成為突出矛盾。麻醉科雖已提前招聘、儲備人員，但短時間內(nèi)面對分散的工作地點與集中增長的業(yè)務(wù)需求，人員還是明顯不足。

2.麻醉質(zhì)量與安全。研究表明，患者對醫(yī)院的滿意度受醫(yī)院規(guī)模與院區(qū)數(shù)量的影響，醫(yī)院在增加院區(qū)及擴(kuò)大規(guī)模之后，患者的滿意度會有所下降，造成這一現(xiàn)象的主要原因是由于院區(qū)的擴(kuò)大，導(dǎo)致一些院區(qū)的醫(yī)療質(zhì)量下降。我院不同院區(qū)收治的患者、病種有所不同，以大?？啤⑿【C合為主。其中，院本部變?yōu)樾夯颊邽橹鞯脑簠^(qū)，臺州婦兒院區(qū)以婦女兒童為主，甌江口院區(qū)以骨科為主，南浦院區(qū)以婦產(chǎn)科為主，龍灣院區(qū)以成年人疾病診治為主的綜合院區(qū)(將來的院本部)。各院區(qū)臨床麻醉質(zhì)量和安全管理問題的關(guān)鍵在于麻醉質(zhì)量的同質(zhì)性，由于各院區(qū)在醫(yī)療技術(shù)、設(shè)備、工作流程以及為患者提供服務(wù)方面存在差異，導(dǎo)致麻醉科在不同院區(qū)的質(zhì)量管理難度加大。

3.麻醉科人員輪轉(zhuǎn)、住宿、交通問題。多院區(qū)提供診療服務(wù)要求麻醉科統(tǒng)籌安排、合理配置人員。首先是麻醉相應(yīng)亞?？?科室主要包括普外泌尿麻醉、老年骨科麻醉、小兒麻醉、心胸麻醉、婦產(chǎn)麻醉、疼痛等麻醉亞?？?的主麻老師的輪轉(zhuǎn)問題，科室原先規(guī)定這些老師在自己選定的亞?？坡樽磔嗈D(zhuǎn)半年，其他幾個亞?？坡樽戆凑张R床情況總共輪轉(zhuǎn)半年。但是多院區(qū)開展服務(wù)之后，這樣的輪轉(zhuǎn)安排變得異常困難，人員、技術(shù)力量分布也難以均衡。其次是住培學(xué)員的輪轉(zhuǎn)、住宿和交通問題：以前科室針對住培學(xué)員的3年輪轉(zhuǎn)計劃，基于單院區(qū)制定培訓(xùn)方案、各個亞?？坡樽磔嗈D(zhuǎn)，在入基地培訓(xùn)前即已經(jīng)安排完畢。多院區(qū)之后，既要滿足臨床需求、又要嚴(yán)格按照培訓(xùn)方案進(jìn)行亞?？戚嗈D(zhuǎn)，難以完全實施。

4.院區(qū)管理與權(quán)責(zé)劃分問題。多院區(qū)醫(yī)院在一體化管理方面存在不少問題[1]。一是多院區(qū)醫(yī)院發(fā)展權(quán)責(zé)的劃分，當(dāng)前各院區(qū)權(quán)責(zé)劃分的相關(guān)制度尚未完善，如何將核心院區(qū)與其他院區(qū)的權(quán)責(zé)進(jìn)行合理劃分是多院區(qū)需要解決的重要問題，既要實現(xiàn)一體化管理，也要保證院區(qū)的自主權(quán)和積極性。其次為醫(yī)療技術(shù)、科研、教學(xué)資源分散在醫(yī)院的各個院區(qū)，如何按照其服務(wù)、項目等合理整合與劃分也具有較大難度。

5.績效分配均衡問題。不同院區(qū)，受地理位置、交通情況等因素的影響，業(yè)務(wù)發(fā)展也有一定的差異，加之科室、服務(wù)項目分工不同，工作難度、風(fēng)險均有較大差異，如果簡單的按照工作量計算，存在很大的不公平性，容易造成科室人員趨易避難。如何制定出醫(yī)務(wù)人員認(rèn)同的、合理的績效分配方案，也是多院區(qū)醫(yī)院一體化管理需要認(rèn)真思考的問題[3]。

對策與措施

1.人員問題?？剖液歪t(yī)院已經(jīng)提早三年布局招聘醫(yī)務(wù)人員，但短期內(nèi)依然難以滿足兩個院區(qū)集中開業(yè)的人力資源需要，目前的解決辦法是整合、綜合利用醫(yī)療資源，適當(dāng)延長勞動時間，優(yōu)化各項工作流程，提高工作效率。補(bǔ)充招收麻醉護(hù)士，同時充分利用好住院醫(yī)生資源，特別是非麻醉科室到麻醉科平臺輪轉(zhuǎn)的規(guī)培住院醫(yī)生。

2.麻醉質(zhì)量與安全。麻醉科較早開始了亞?？平ㄔO(shè)，科室人員住培結(jié)束之后，開始有目的地選擇亞?？?，目前科室的麻醉亞專科包括小兒(小兒普外、泌尿、耳鼻喉、口腔、眼科等)、老年骨科、婦產(chǎn)、普外泌尿、心胸、疼痛等專業(yè)。面對大?？?、小綜合的院區(qū)布局，依據(jù)分院區(qū)專業(yè)特點，合理部署亞專業(yè)相關(guān)人員，建立符合院區(qū)醫(yī)療服務(wù)特色的麻醉科醫(yī)務(wù)人員團(tuán)隊。同時，根據(jù)亞專業(yè)特點，分派科室副主任進(jìn)駐相應(yīng)的院區(qū)，做到專業(yè)對口管理。最大限度地保障麻醉工作質(zhì)量和安全。

3.保障麻醉科醫(yī)務(wù)人員工作效率。落實麻醉相應(yīng)亞專科主麻老師的工作輪轉(zhuǎn)問題，相對縮短在本亞?？频妮嗈D(zhuǎn)時間(從半年調(diào)整為3-4個月)，同時以院區(qū)為單位安排主麻老師每年的工作輪轉(zhuǎn)計劃。統(tǒng)籌安排住培醫(yī)生3年的輪轉(zhuǎn)計劃，使其根據(jù)培訓(xùn)計劃到相應(yīng)的亞專業(yè)科室、院區(qū)輪轉(zhuǎn)。針對理論授課(住院醫(yī)師小講課、進(jìn)展課、病例討論等)，以線上線下結(jié)合的方式進(jìn)行，依托信息化系統(tǒng)，以視頻連線的方式進(jìn)行每月一次的跨院區(qū)晨會大交班活動。醫(yī)院開通院區(qū)之間的交通系統(tǒng)，方便員工在不同院區(qū)開展工作。在有條件的院區(qū)配備集體宿舍，解決住培醫(yī)生的住宿問題。針對人員的院區(qū)分布和工作安排之間的矛盾，麻醉科統(tǒng)籌安排人員工作及排班，盡可能提高人力資源工作效率。

4.一體化和扁平化管理有機(jī)結(jié)合。為解決多院區(qū)麻醉平臺管理的問題，麻醉科設(shè)科室大主任1人，統(tǒng)籌管理全院麻醉工作。每個分院區(qū)根據(jù)自身特點設(shè)亞專業(yè)分管主任1名，副主任或值周組長1～2名。麻醉科大主任負(fù)責(zé)科室醫(yī)療、教學(xué)、科研全面工作，擔(dān)負(fù)著科室行政管理、人才培養(yǎng)、貫徹執(zhí)行醫(yī)院各項規(guī)章制度等方面的任務(wù)，是科室醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療安全的第一責(zé)任人。同時負(fù)責(zé)統(tǒng)籌各院區(qū)一體化發(fā)展，及人才培養(yǎng)和學(xué)科建設(shè)。分院區(qū)分管主任重點負(fù)責(zé)所在院區(qū)的科室運行、教學(xué)和科研工作，并且在科室業(yè)務(wù)和日常管理上服從協(xié)助科室大主任的管理工作，根據(jù)院區(qū)和人員安排特點，制定相應(yīng)的管理制度，做到不同院區(qū)醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)水平、技術(shù)水準(zhǔn)、硬件設(shè)施、人力資源均質(zhì)化，實現(xiàn)院區(qū)間各種要素資源的有序流動。依托信息化平臺，科主任之間可以通過微信群、視頻連線等途徑溝通交流。醫(yī)院負(fù)責(zé)制定院區(qū)的績效管理政策，進(jìn)行統(tǒng)一的成本核算，以利于院區(qū)的統(tǒng)籌管理[3]。院區(qū)間實行統(tǒng)一的績效考核，科室內(nèi)部由科主任負(fù)責(zé)二次分配。

小結(jié)

近年來，隨著人民群眾對衛(wèi)生服務(wù)需求逐年增加，大型醫(yī)院一院多址的多院區(qū)模式成為滿足人民群眾醫(yī)療服務(wù)需要的有效模式，對于擴(kuò)充醫(yī)療服務(wù)能力，改善醫(yī)療服務(wù)體驗，提升醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量具有積極意義。麻醉科作為醫(yī)院重要的平臺科室，也應(yīng)順應(yīng)民眾的醫(yī)療服務(wù)需求及醫(yī)院發(fā)展要求，積極探討、解決多院區(qū)模式對科室運行和管理帶來的挑戰(zhàn)，建立多院區(qū)一體化管理及應(yīng)急機(jī)制、績效考核機(jī)制，以利于醫(yī)院健康、可持續(xù)發(fā)展。